从过程资料看项目成本管理年,名企

从过程资料看项目成本管理

中原分公司河南省科技馆新馆建设项目交流人：宋科龙CONTENTS目录CHAPTER1项目成本管理CHAPTER2项目商务资料CHAPTER3案例分析CHAPTER4总结与思考CHAPTER1项目成本管理前言项目成本管理内容成本管理的重难点成本管理的抓手建筑市场竞争日益惨烈、低于成本中标成新常态、合同质量下滑、开源渠道变窄，项目唯有实施成本精细化管理，才能避免亏损，成本管理在项目管理中的分量越来越重。局十三五期间要建立“围绕履约目标压降成本，立足商务追求精细履约，建立并完善“全过程策划、全方位管控、全口径考核”的全面成本管理体系。1.1前言全过程策划

全方位管控全口径考核

成本精细化管理1.1前言公司提出的“三高一低”运行战略，其中的一低就是低成本运营，个人认为：成本的高低有部分是客观原因，有部分是主管原因，而我们商务部要做的就是管好主管这部分。1.2项目成本管理的内容成本管理材料费规费管理费脚手架费用施工机械费专业分包费招采降本、控制消耗招采降本、控制时间招采降本、控制结算量其他措施费控制发生税金安全施工费做好税金抵扣、策划节税按规定执行控制时间、较少人员严控投入控制投入、确保效果劳务费

招采降本、现场管控文明施工费现场管控临时设施费控制时间、严禁私搭乱拆1.3成本管理的重难点主材管理料具管理外架劳务计时工、零星机械CI管理零材管理→占项目成本30%左右→用量大、易丢失、易损耗、易积压→重复搭拆、私自搭拆较多→不可算、易串工、不可追溯、发生后难以扣除→种类多、零碎、不可算→随意性较大、不可计算1.3成本管理的重难点项目成本管理该如何进行？？？成本项多商务人员少经验不足别人不配合琐事多中建三局敢为天下先，永远争第一从项目资料管理作为项目成本管理的抓手，顺着资料管理思路做好成本管理。1.4成本管理的抓手CHAPTER2项目商务资料商务资料体系商务资料与成本管理2.1商务资资料体体系商务资料体系一级目目录14项：业业主合合约管管理、、设计计技术术管理理、物资管管理、机电管管理、施工工管理理、商商务策策划管管理、、过程程结算算管理理、确确权管管理、、图纸计计算管管理、分包招招（议议）标标管理理、分分包合合约管管理、、分包包结算算管理理、公司报报送管管理、、成本管管理、工程程结算算管理理、收收发文文管理理、其其他留留底资资料二级目目录有有34项：：工程程招投投标资资料、、施工工主合合同资资料、、总承承包管管理资资料、、图纸纸会审审资料料、工工程设设计资资料、、工程程技术术资料料、材材料进进场记记录、、机械械进出出场记记录、、水电电费单单据、、建筑筑垃圾圾外运运记录录、商商务策策划资资料、、签证证索赔赔资料料、认认价资资料、、过程程协商商资料料、工工期签签证类类文件件、确确权资资料、、图纸纸计算算资料料（对对内））、图图纸计计算资资料（（对外外）、、分包包招议议标资资料、、分包包合同同资料料、分分包考考核资资料、、分包包结算算资料料、分分包协协议资资料、、分包包签证证资料料、分分包结结算台台账资资料、、公司司报量量资料料、其其他报报表资资料、、责任任成本本资料料、成成本分分析资资料、、成本本管控控资料料、竣竣工图图纸资资料、、结算算编制制资料料、结结算谈谈判资资料、、收文文资料料、发发文资资料、、工具具书籍籍资料料、请请示报报告资资料、、内部部管理理资料料、其其他资资料三级目录录有34项：详详见公司司2017年颁布的的“项目商务务资料管管理细则则”2.2商务资料与成成本管理理工程量计算分包管理管理措施总结分析物资管理；机电管理；影像资料。资料收集分包招议标；分包合约管理；分包结算。招采前置通报经济运行情况；讨论问题；制定纠偏措施。经济活动分析会分对内对外；汇总工程量以测算成本；分层预算以实现过程管控。图纸工程量计算2.2.1资料轴看看成本管管理工作作开展2.2商务资料与成成本管理理b、设计变更计算（对外）d、设计变更计算（对内）a、施工图纸算量（对外）c、施工图纸算量（对内）图纸工程量计算项目开工工后，我我们商务务的首要要工作就就是算量量，把工工程量分分对内与与对外两两种计算算清晰，，放进项项目资料料的工程程量计算算里面，，这是我我们完成成了第一一步的成成本管理理资料的的收集。。后续发发生的设设计变更更，都按按照对内内对外分分别计算算清楚并并放入相相应资料料盒中。。2.2.2图纸工程量计计算2.2商务资料与成本管管理招议标申请分包招议标招议标文件招议标记录分包合同招采降本，是是项目成本管管控中的重中中之重，务必必重视招标全全过程的参与与与资料收集，，为后期的分分包管理做好好铺垫。2.2.3分包招议标2.2商务资料与成本管管理俗话说丑话说说到前面。计时工、零星机械使用制度；CI管理制度；外架结算管理制度；其他管理制度建章立制！制度为先，确确保后续的管管理行为有据据可依。2.2.4管理措施2.2商务资料与成本管理交底记录物资管理机电管理分包结算进退场记录、三算对比、日常盘点资料、台账机械进退场记录、水电费单据、台账项目分包单位月度结算日常资料收集合同交底、技术交底、安全交底、质量交底等日常商务工作2.2.5日常管理2.2商务资料与成本管理A.通报数据B.暴露问题C.重点分析D.分别讲话E.制定措施经济活动分析会2.2.6经济活动分析会CHAPTER3案例分析桩基结算土方结算计时工结算外架结算支护结算案例分析案例总结3.1桩基分包结算项目桩基在项目中中标当晚就进入项项目施工了，招标标申请、合同条款款均是按照图纸，，即充盈系数不得得大于1.3，而收入充盈系数数是按照1.26投标的，这对项目目桩基成本管控造造成很大麻烦，如如何控制桩基充盈盈系数成为项目桩桩基成本管理的重重点，如何能够约约束分包单位呢？？3.1桩基分包结算为了项目进度，招招标时要求桩基单单位吊车与桩机的的配比为1:2，为了保证施工质质量，要求钢筋笼笼的焊接使用二氧氧化碳保护焊，这这两点被分包单位位作为依据，在谈谈价时提高了分包包单价，造成项目目成本的增加，如如何压降此部分成成本呢？3.1桩基结算1、进场后，利用技技术交底，将桩的的充盈系数调整为为1.1；2、施工过程中每天天拍摄大量照片作作为后期谈判依据据；3、物资部的混凝土土浇筑小票单标清清楚桩编号，分清清每根桩的消耗量量。3.1桩基结算最终结算谈判：1、各类影像资料拿拿出来；2、合同；3、交底记录；4、混凝土小票。最最终扣除三家桩基基分包单位150余万。3.2外架分包结算项目进场施工非常常紧急，前期代建建方为了迎接省检检查，已经在现场场基坑位置挖了一一个大坑，我司进进入施工桩基时，，基坑周边的防护护是个安全隐患，，现场口安排外架架单位在基坑周边边搭防护，由于施施工节奏安排的非非常紧，且有三家家施工单位，砼运运输、泥浆运输、、渣土运输等造成成规划的基坑出入入口不够，导致另另外开了几个出入入口，防护也是拆拆了搭、搭了拆，，非常混乱，如何何避免外架单位虚虚增搭拆量，避免免项目成本增加呢呢？项目是省重点项目目，迎检、观摩活活动非常之多，平平均每周2-3次之多，虽然项目目是开放性迎检工工地，但是难免存存在部分需要遮挡挡的地方，且项目目占地9万平米，一次性铺铺开施工，临时围围挡、防护工程量量巨大，而临时围围挡、防护都具有有不可算、不可追追溯的特点，商务务部很难核实真实实工程量，如何避避免项目成本的虚虚增？3.2外架分包结算外架第一次结算，，即基坑周边防护护结算时，分包单单位拿着现场口开开好的工单要求商商务部结算，商务务部的要求：1、现场围挡、防护护草图，且需安排排人、管理人、监监督人最低三人签签字；2、搭拆的照片。无无此两项资料，一一律不予结算，且且建立外架结算制制度，必须按照上上述两条要求开具具工单。仅第一次次结算，审减14万。3.3计时工、零星机械械使用项目占地大、且迎迎检多，计时工、、零星机械难免发发生，如何避免无无节制的使用，如如何避免分包单位位串工是计时工、、零星机械管理的的难点。制度宣贯事前申请签字齐全队伍签字、函件、、照片代工依据代工扣款3.3计时工、零星机械械使用项目占地大、且迎迎检多，计时工、、零星机械难免发发生，如何避免无无节制的使用，如如何避免分包单位位串工是计时工、、零星机械管理的的难点。3.4基坑支护工程结算算基坑支护工程图纸纸设计与现场实际际施工往往都存在在差异，分包单位位在基坑支护方面面的策划点：1、喷射混凝土厚度度偏下；2、钢筋网片密度变变下；3、锚杆深度不够；；4、刷坡比例调整。。土方单位在土方方开挖时往往难以以按照图示坡度开开挖，由此造成分分包单位按照图示示要求报价，但是是实际施工时偷工工减料，造成我司司“花大价钱买次品”，换言之就是把本本该属于我们的利利润拿走了。如何何避免此部分成本本虚增呢？3.5土方工程结算土方工程目前在项项目施工中是比较较头疼的分项，环环保治理的结果导导致土方单位可选选择性小，加之土土方单位的不正规规性造成管理难度度非常大，土方单单位往往也很少能能够按照我司合同同约定的完成所有有分包义务，这就就造成项目额外成成本的虚增，如何何能够控制土方阶阶段的成本，是商商务部面临的难点点问题。第一、合同条款的的深入理解、交底底；第二、现场施工的的影像资料；第三、现场向土方方单位发的微信、、短信、函件资料料的收集；第四、代工发生时时，资料的交圈闭闭合；第五、方格网策划划；第六、项目合力。。3.5土方工程结算20m精度10米精度对内按照20m方方格网计算车库土土方量为12.5万方，按照10m方格网计算为为13万立方，对对外计算适当调整整计算标高，基坑坑承台充分考虑可可争取14.2万万方。3.5土方工程结算这是项目日常收集集的土方施工阶段段的影像资料的一一部分，最终靠着着照片、函件以及及项目合力，在与与土方单位负责人人谈判时，他们哑哑口无言，最终成成功将土方单位的的代工费用全部扣扣除，总计扣除110余万元。案例总结第一、所有的管理理成果、管理过程程、管理痕迹要能能追溯、有据可依依；第二、所有的罚扣扣款、代工扣款务务必事先通知到位位；第三、资料的细致致程度：能有多细细就多细；第四、资料必须交交圈闭合；第五、各部门的配配合必不可少；第六、合同的理解解、图纸的熟悉、、现场的把握三者者结合，事先策划划；第七、影像资料是是最完美的佐证。。案例总结项目每日十照工作作2018年10月15日，为全面落实公公司“两高一低””战略，切实提高高项目成本管控水水平，经研究决定定在公司商务系统统开展“每日十照照”活动，在项目目履约过程中留下下有效的商务影像像资料，提高项目目对内对外风险防防控水平。公司商商务部出台关于在在公司商务系统开开展“每日十照””活动的通知项目每日十照工作作开展三招最后一招就是“逼”，在月度分包结算算、措施物资采购购需要商务部签字字时，这时候就要要逼一下了，没有有照片的不好意思思，签不了。商务人员每日必须须去现场走一圈，，针对现场各个部部位的施工，结合合图纸、合同自己己去照有针对性的的照片项目班子做起，要要求每个项目班子子每日拍照片并发发送商务部，每日日在班子群里通报报发送情况；要求求各分管领导向分分管部门的员工要要照片，最终汇总总到商务部。第一招：照第二招：要第三招：逼项目每日十照的整整理照片收集过来后就就是分类整理了，，分对内、对外两两个文件夹，之后后可以针对类别分分，如同桩基施工工、钢筋施工等等等分项内容，总之之照片的汇总整理理就是项目管理工工作的复盘，也是