长房集团项目成本管理制度与操作指引

第一章项目成本管理（一）总则（二）项目各阶段节点工作任务第二章相关流程（一）项目目标成本编审流程说明及附表（二）项目目标总成本调整审核说明及附表（三）项目科目超目标成本专题汇报流程操作指引及附表（四）项目成本结算编审流程说明及附表（五）项目成本后评估操作指引及模板第三章支持性文件（一）集团房地产开发项目成本核算指引（二）集团成本科目与财务科目对应关系第一章项目成本管理（一）总则目的为构建集团项目成本管理体系，实施全过程成本管理，加强成本控制工作，积累经验、持续改进，不断提高集团的竞争能力。适用围适用于房产（集团）（以下简称集团）及下届公司（全资子公司、控股*公司）的所有开发项目，集团控股及受托非控股经营的房地产项目根据各自的管理模式参照执行。专业术语和定义项目目标成本：公司基于市场状况结合公司的经营计划，依据相关资料，根据预期收入和目标利润进行预先确定的，最终按照成本分类的11个一级成本科目逐项进行编制而形成的项目实施阶段的成本控制依据。11个一级成本科目具体包括：一、土地征用及拆迁补偿费；二、开发前期准备费；二、主体建安工程费；四、基础设施费；五、园林环境费；六、配套设施费：七、工程相关费：八、营销及前期物业费；九、开发间接费；十、财务费用：H、不可预见费。其中一、二、四、五、六、七、八、九、十、十一为公摊费用：三为主体建安费用（非公摊费用）。工程成本：指项目成本科目中三通-平费、临时设施费、主体建筑安装工程费、基础设施费、园林环境费、配套设施费及工程相关费等费用。相关部门：指除成本管理部以外，项目开发成本各对的投发、设计、工程、营销、财务等与项目成本有关的责任部门。项目成本测算表：反映项目的总项目目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总项目目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项项目目标成本组成。各分项项目目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。超目标成本事项：针对成本科目（具体科目见附表《成本科目（预警及强控）管控细度表》有超原己审批通过的目标成本的事项项目成本结算：指项目合同结算全部完成后，对项目发生的全部成本状况进行汇总编制，为成本后评估及成本数据库提供依据。项目成本后评估：指项目竣工及成本结算完成后，对项目发生的全部成本状况进行全而的、系统的、科学的评价及分析总结。项目成本管理原则市场导向原则：项目目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。准确严谨原则：项目目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证项目目标成本的权威性。事前控制原则：项目目标成本管理贯穿于建设项目的每-阶段，凡事做到事先控制为主,事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制围。项目目标成本科目的分类：详见第三章集团成本科目与财务科目对应关系。项目成本核算原则：洋见第三章集团房地产开发项目成本核算指引。（二）项目各阶段节点工作任务成本准备阶段土地及拆迁相关资料、人材机市场价格资料及以前竣工的类似工程的数据指标。收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准。土地购买前调研项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，完成《踩盘信息采集报告-写字楼》、《踩盘信息采集报告-住宅〉）,踩盘信息米集报告棋板见第二章成本编制阶段项目可研阶段：土地购买前根据项目的土地价格及土地获取相关费用、概念规划草案、土地规划指标及相关土地状况资料、初步定位等相关容完成《项目投资估算》。项目方案设计阶段：参与项目方案设计讨论会并提出成本相关意见，在项目总图审图通过后20日（日历日），下届单位成本部依据方案设计阶段的设计成果，组织本单位各成本对部门召开成本编制会，各部门按集团要求编制各自围成本，各部门审批后汇总到下届单位成本部，下届单位成本部按各部门的数据编制完成《目标成本（方案版）〉）并上报集团，项目目标成本编审流程说明及附件见第二章。项目施工图设计阶段：参与项目施工图设计讨论会并提出成本相关意见，在项目总包招标控制价（非模拟活单）审批完成后，下届单位应对目标成本的执行情况进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，重点是工程成本的控制。原则上总包招标控制价（非模拟活单）审批完成后30日，编制完毕《目标成本（施工图版）〉）并通过流程上报到集团，项目目标成本编审流程说明及附件见第二章项目目标成本编审流程说明及附表的附件。编制过程遵从以下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。在项目的方案设计、施工图等各个阶段，分别建立成本控制目标，并在竣工后进行核算对比，实行全过程目标成本管理。项目不同阶段目标成本的确定原则：应以利润为前提，以税前成本总额为核定容，原则上后一阶段的税前成本总额不得突破前阶段的总额。方案和施工阶段目标成本审批流程见后附件《目标成本审批流程》动态成本管理动态成本是对己结算合同成本、未结算合同成本、非合同性成本、待发生成本等核算分析后，在现有资料和条件下可知的某个阶段的实际成本。动态成本控制能够全面反映项目开发过程中各个时期的实际成本和构成变化的实时监控行为。7.2下届单位各部门按成本管理制度的规定分别录入各自发生的费用到ERP系统，实时对比己经发生费用和目标成本的关系，并判断剩余成本（目标成本减去已经发生成本）是否能保证项目竣工交付目标的实现。在施工过程中，下届单位成本部及时跟踪工程成本的执行情况，在进度的关键节点上成进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定。集团成本部按照《集团年度下届单位考核办法》的要求检查各个项目目标成本、过程执行等情况。项目目标成本调整当项目预计总成本将超出目标总成本时，目标总成本调整具体实施要求：详见第二章项目目标总成本调整审核说明及附表。根据成本科目（预警及强控）管控细度表中的控制科目，其中科目超目标成本专题汇报流程根据不同超额比例采用备案和审批（1）超目标成本v2%由下届公司成本部填报事项及应对措施，逐级报送至下届公司总经理审批后，报集团备案：（2）2软超目标成本v5%由下届公司成本部填报，下届公司总经理审批后，报送集团成本管理部审核，集团分管成本领导审批通过后，抄送至集团总经理，同时备案：（3）超目标成本〉5%须逐级报送至集团总经理审批。下届单位应及时调整目标成本汇总表，并附上成本调整说明表或分析报告，说明调整的具体容、原因、超支成本的消化途径、应吸取的教训和改进的措施等，经审批后相应调整目标成本。项目科目超目标成本调整具体实施要求：详见第二章《项目科目超目标成本专题汇报流程操作指引及附表》。项目成本结算和成本后评估项目合同结算全部完成后，30天完成项目成本结算并上报集团：或项目合同结算基本完成后，因项目总体进度安排的要求，需提前启动项目成本结算，自启动开始30天完成项目成本结算并上报集团。项目成本结算完成后，30天应完成成本后评估工作，并上报集团。成本后评估应围绕本项目成本控制目标的变化加以分析，总结经验教训形成专题报告，并组织相关人员学习，不断提高专业能力及管理水平。成本后评估成果的基本要能够全而、活晰、准确地反映后评估项目的成本信息，以作为项目效益评价和财务审计的依据。详细容见第二章项目成本后评估操作指引及棋板。附件第二章相关流程（一）项目目标成本编审流程说明及附表流程目的通过编制全面精准、符合市场行情的目标成本，各项目费用责•任主管部门依据目标成本积极主动掌控动态成本变化及时采取合理手段修正调控，形成分工负责、有机协调的全员成本管理体系。适用围适用于房产（集团）（以下简称集团）及下届公司（全资子公司、控股*公司）的所有开发项目，集团控股及受托非控股经营的房地产项目根据各自的管理模式参照执行。流程说明：流程版本及编制时间要求：目标成本（方案版），在项目总图审图通过后20H（日历日）编制完毕并通过流程上报到集团各业务部门。目标成本（施工图预算版），在项目总包招标控制价（非模拟活单）审批完成后30日（日历日）编制完毕并通过流程上报到集团各业务部门。项目目标成本审批流程：由1条主流程（汇总）和5条『流程（分线）组成。子流程（分线）：由下届单位成本部发起，下届单位营销、财务、投发、设计、成本等各对部门各自对所对应的成本科目中的各分项成本（包括对应科目的各下级科目中的容）进行上报，下届单位领导审核后集团相应对业务部门、集团分管领导进行审批。需注意：土地成本审批：“子流程三：项目目标成本审核流程（土地成本、报批报建费）"流程审批节点经投发部、财务部共同审核土地成本分摊数据。主流程（汇总）：在分线『流程审批完后，由集团成本部发起项目目标成本（汇总）主流程，下届单位成本部按照子•流程进行汇总后上报，下届单位领导审核后集团领导进行审批。其中需注意：目标成本（方案版），下届单位汇总后到集团分管审批领导节点为“集团分管成本领导审核”。目标成本（施匚图预算版），下届单位汇总后到集团分管审批领导节点为“集团分管领导会审”。4附件踩盘信息采集报告•写字楼踩盘信息采集报告-住宅项目各业务线目标成本跨项目跨期分摊明细表（分摊细化至各产品类型）项目成本测算表详细流程图：「流程一：项目目标成本审核流程（营销及前期物业费）广流程二：项目目标成本审核流程（财务费用、开发间接费）下属单位财务部提供目标成本（财务费用、开发间接费）数据：1、需体现的审批意见文字：项目（财务费用、开发间接费）目标成本总金额：2、需上传的附表：项目营销及前期物业费成木数据跨项日跨期分摊明细表（分摊细化至各产品类型）°r•流程三：项目目标成本审核流程（土地成本、报批报建费）K流程四：项目目标成本审核流程（规划设计费）子流程五：项目目标成本审核流程（工程成本）开始节点2下属单位成本管理部成本管理员发起并提供：1、需体现的审批意见文字：项目（工程成本）标成木总金额：2、需上传的附表：①项目（工程成本）成本数据跨项日跨期分摊明细表（分摊细化至务产品类型）。②项日目标成木套表。③踩盘信息采集报告。/主流程：项目目标成本审核流程（汇总）开始节点集团成本管理吾B成本主菅岌起集团成本管理部经理亩核下属单位成本管理吾陷理汇••••下属单位分管成本领导亩核下属单位总经理，集团般H管理京上i成本主管整一人工决茉方急板牖工图予页算版集团成本菅理含B集团成本菅“史经!里弥M经理市'核集团分菅领导会I团包堂盛本领亩导田核B集团总经理亩批*•抄送集团成本管J划!部经理备索提“结束节点2)(-)项目目标总成本调整审核说明及附表1流程目的根据各公司相关责任部门，掌握的政策变化或其他经营策略的改变等重大影响项目成本变化情况，及时有效的分析、调剂和修正，实现目标成本动态管控,达到成本控制的目的。2适用围适用于房产（集团）（以下简称集团）及下届公司（全资子公司、控股子公司）的所4有开发项目，集团控股及受托非控股经营的房地产项目根据各自的管理模式参照执4.1行。3流程说明3.1流程使用情况：在项目实际发生成本预计将超出目标成本总金额时进行项目目标成本调整审批流程：由1条主流程（汇总）和5条子流程（分线）组成。3.2.1f流程（分线）：由下届单位营销、财务、投发、设计、成本等各对部门发起，对所对应的成本科目中的各分项成本（包括对应科目的各下级科目中的容）进行调整情况说明及上报，下届单位领导审核后集团相应对业务部门、集团分管领导进行审批。其中需注意：在进行目标成本调整流程前，需对项目目标成本进行整体盘存，就已发生成本（含根据工程实际情况进行变更签证、材料调差等预估）和预计发生成本与目标成本进行对比，详细分析实际发生额及预估额等，与需调整额进行对比，再最终确认是否进行目标成本调整及调整额。主流程（汇总）：在分线「流程审批完后，由下届公司成本部发起项目目标成本调整（汇总）主流程，按照「流程进行汇总后上报，下届单位领导审核后报集团领导进行审批。其中需注意：下届单位汇总后到集团分管审批领导节点为“集团分管领导会审”与项目科目超目标成本专题汇报流程区别进行“项目目标总成本调整流程”情况：目标成本总额有超出进行“项目科目超目标成本专题汇报流程”情况：针对《成本科目（预警及强控）管控细度表》中科目有超出现象，但整体未超出目标成本总额附表:项目成本盘存明细表流程图：子流程一：项目目标成本调整审核流程（营销及前期物业费）1、写明的内容：财务费用及开发间接费目标成本、调整金额、调整后目标成本：2、相关附件：3、提供项目财务费用及开发间接费盘存明细。V卜届单位财务部发起并提供：『流程三：项目目标成本调整审核流程（报批报建费）U开始节点2下属单位运营部发起并提供：1、写明的内容：报批报建费目标成木、调整金额、调整后目标成本;2、相关附件：3、提供项目报批报建费盘存明细。JIr流程四：项目目标成本审核流程（规划设计费）开始节点下属单位负责设计相关部门发起并提供：1、写明的内容：规划设计费目标成木、调整金额、调整后目标成本;2、相关附件；3、提供项目规划设计费盘存明细。r流程五：项目目标成本调整审核流程（工程成本）开始节点2下屈单位成本管理部发起并提供：1、写明的内容：工程成本目标成本、调整金额、调整后目标成本;2、相关附件：3、提供项目工程成本盘存明细。主流程：项目目标成本审核流程（汇总）开始节点（三）项目科目超目标成本专题汇报流程操作指引及附表流程目的明确超目标成本事项的上报、应对方案及调整管理程序，规项目目标成本管理，规避成本风险。适用围适用于集团所有设立目标成本的工程项目，在项目实施过程中，针对超目标成本科目（具体科目见附表《成本科目（预警及强控）管控细度表》事项的上报，集团控股及受托非控股经营的房地产项目根据各自的管理模式参照执行。流程说明3.1下届单位成本部经理组织填报和发起流程，填写《超目标成本事项专题汇报》。对超出目标成本的科目分析原因，提出相应的成本平衡方案或成本优化方案：3.2涉及成本科目有调整的，需按《超目标成本事项专题汇报》填报调整记录，同时下届单位成本部须将所有审批通过的调整记录进行汇总登记：本专题汇报流程根据不同超额比例采用备案和审批超目标成本v2%由下届公司成本部填报事项及应对措施，逐级报送至下届公司总经理审批后，报集团备案；2软超目标成本＜5%由下届公司成本部填报，下届公司总经理审批后，报送集团成本管理部审核，集团分管成本领导审批通过后，抄送至集团总经理，同时备案；超目标成本〉5%须逐级报送至集团总经理审批。本专题汇报流程应在5个工作日上报。超目标成本事项专题汇报容填写要求：详细说明超目标成本的情况及原因，并填写超目标成本金额。提出相应的成本平衡方案、成本优化方案。调整后，需明确那些科目将做为重点控制对象。涉及需对目标成本科目进行调整，需详细填写调整情况，同时汇总登记调整记录。汇报及时性要求：-•事一报，即时申请流程，保证及时、准确的上报动态成本信息，不得隐瞒不报；如预计成本科目的工程招标控制价或合同结算金额将超出目标成本的，先走项目超目标成本事项专题汇报流程，审批通过后，需以该超目标成本事项审批截图作为进行招标控制价审批或办理合同结算的附件。考核：参照集团当年度的考核指标库进行考核。4附件项目超目标成本事项专题汇报（棋板）成本科目（预警及强控）管控细度表流程名枳项目超目标成本事专题汇报流程1流程斌号KF・CB09顼仕都:成本曾部烈流程级另E级坂本:V3.2上级流程成本管理给制，熊玲玲审核：肖永红漏制时fu]015/6/30传订时间2015/6/30SR3UP6流程中各环节详细描述编号流程节点名称执行角色流程说明注启、事项时限关键输入与输出1发起流程卜下单位成本部经理根据项目监控情况.上报超目标成本事项娴写已发生超目标成本事项的原因和应对措施2个工作日输出：＜《超目标成本事项专题汇报》2审核下属单位分管成本副总对上报事项进行审核审核已发生超目标成本事项的原因和应对措施1个工作日输入：＜《超目标成本事项专题汇报》输出：已发生超目标成本事项的原因和应对措施的审核意见3审批下属单位总经理对上报事项进行审批审批已发生超目标成本事项的原因和应对措施1个工作日输入：＜《超目标成本事项专题汇报》输出：对应对措施的审批意见4务案集团成本成本主管及部门经理备案超目标成本＜2%即时输入：下届单位总经理审批后的专题汇报输出：无5务案集团分管成本领导备案超目标成本＜2%即时输入：卜国单位总经理审批后的专题汇报输出：无6审核集团成本部成本主管审核已发生超目标成本事项应对措施超目标成本A2%1个工作日输入：＜《超目标成本事项专题汇报》输出：对应对措施的审批意见7审核集团成本部经理审核已发生超目标成本事项应对措施超目标成本A2%1个工作日输入:＜《超目标成本事项专题汇报》输出：对应对措施的审批意见8审批集团分管成本领导审批审核已发生超目标成本事项应对措施1.2%V超目标成本＜5%集团总经理备案：2.超目标成本〉5%贵事长审批2个工作日输入：＜《超目标成本事项专题汇报》输出：对应对措施的审批意见9务案集团分管总经理备案2农超目标成本V5%即时输入:＜《超目标成本事项专题汇报》输出：无10审批集团分管总经理审核已发生超目标成本事项应对措施超目标成本A5%3个工作日输入：＜《超目标成本事项专题汇报》输出：对应对措施的审批意见（四）项目成本结算编审流程及附表流程目的掌握工程竣工结算后的全项目实际成本，为成本数据库及分析提供依据。适用围适用于集团项目合同结算全部完成后；或项目合同结算基本完成后，因项目总体进度安排的要求，需提前启动项目成本结算的项目。流程说明：流程编制时间及要求：项目合同结算全部完成后，30天完成项目成本结算并上报集团：或项目合同结算基本完成后，因项目总体进度安排的要求，需提前启动项目成本结算，自启动开始30天完成项目成本结算并上报集团。项目目标成本审批流程：由1条主流程（汇总）和5条了•流程（分线）组成。子流程（分线）：由下届单位成本部发起，下届单位营销、财务、投发、设计、成本等各对部门各自对所对应的成本科目中的各分项成本（包括对成科目的各下级科目中的容）进行上报，下届单位领导审核后集团相应对业务部门、集团分管领导进行审批。需注意：土地成本审批：流程三：项目目标成本审核流程（土地成本、报批报建费）”流程审批节点经投发部、财务部共同审核土地成本分摊数据。主流程（汇总）：在分线了•流程审批完后，由集团成本部发起项目目标成本（汇总）主流程，下届单位成本部按照子流程进行汇总后上报，下届单位领导审核后集团领导进行审批。4附件项目各业务线成本数据跨项目跨期分摊明细表（分摊细化至各产品类型）科目合同明细表（用丁项目成本结算）4.3项目成本结算表5详细流程图：「流程一：项目成本结算审核流程（营销及前期物业费）r流程三：项目成本结算审核流程（土地成本、报批报建费）子流程四：项目成本结算审核流程（规划设计费）卜屈单位相关部门提供：1、需体现的审批意见文字：项日（规划设计费）成本结算总金额：2、需上传的附表：①项日（规划设计费）成本数据跨项日跨期分摊明细表（分摊细化至各产品类型）。②项日（规划设计费）成本科目合同明细表（用于项目成本结算）「流程五：项目成本结算审核流程（工程成本）-i开始节点下属单位成本管理部成本管理员发起并提供：1、需体现的审批意见文字：项目（工程成木）成本结算总金额：2、需上传的附表：①项日（工程成木）成本数据跨项目跨期分摊明细表（分摊细化至务产品类型）。②项B（工程成本）成本科日合同明细表（用于项目成本结算）」主流程：项目成本结算审核流程（汇总）（五）项目成本后评估操作指引及模板目的为了在项目最终完成后，客观、科学、合理地评价项目目标成本的执行情况，总结成本管理的经验教训，积累成本管理资料，为新项目目标成本测算提供参照依据。适用围适用于房产（集团）（以下简称集团）及下届公司（全资子公司、控股子公司）的所有开发项目，集团控股及受托非控股经营的房地产项目根据各自的管理模式参照执行。流程说明3.1成本管理部项目成本结算后，由下届单位成本管理部组织牵头并汇总，务相关部门参与《项目成本后评估表》的编制工作。下届单位成本管理部收集评估项目所需工程成本相关成本资料，包括《项目成本测算表》、工程动态成本信息报告、工程预结算书及工程结算资料等。对差异部分进行下届单位成本部负责比较工程结算成本与工程目标成本,对差异部分进行分析、说明。下届单位成本管理部负责编制工程成本部分《项目成本后评估表》的相关容，总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对工程成本管理情况作出评价。下届单位成本管理部负责收集投发、设计、工程、营销、财务、运营等各相关部门的项目成本后评估意见，对相关意见进行整理汇总，形成项目后评估差异性分析报告（初稿）。集团成本管理部负责编制与修订相关管理制度。集团成本管理部监督与跟进项目成本后评估执行情况。集团成本管理部负责组织成本后评估的审计和备案工作。3.2下届单位相关部门各相关部门各自负责各对的结算成本与目标成本进行比较分析，对差异部分进行分析、说明、评价。各相关部门对评估报告（初稿）进行确认，并在研讨会上提出针对性的改进措施。相关部门所对应的责任职能如下：投资发展部：土地征用及拆迁补偿费、前期可研费及报批报建费设计部：规划设计费工程部：材料设备、变更签证、监理费用等营销企划部：营销及前期物业费财务会计部：开发间接费及财务费用参加项目成本后评估研讨。集团分管领导负责审批《项目成本后评估表》报告，并提出相关意见，使之成为公司的基础资料。编制时间：下届单位成本管理部在项目成本结算审批完后30H完成《项后成本后评估表》相关容的编制。编制《项目成本后评估表》中项目工程成本的容：下届单位成本管理部负责归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括:项目成本测算表、集团目标成本预算控制指导书、目标成本调整书、集团项目阶段性成本分析报告等。下届单位成本管理部汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更及现场签证等资料。下届单位成本管理部按业态档案和成本科目，分别归集成本金额。下届单位成本管理部对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的准确、合理性。下届单位成本管理部对比工程结算成本与工程目标成本预算控制指导书中丰目关成本容，汇总成本差异容，分析差异产生的具体原因，评价成本管理工作的有效性。下届单位成本管理部分析该工程各阶段动态成本资料，评价工程成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。下届单位成本管理部对照施工图、竣工资料、施工总包合同、专业分包合同、独立分包合同、工程预算、工程结算书等资料，分析项目进度计划、施工组织设计、工程承包围变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素、政策因素以及不可抗力因素等对成本的影响。T届单位成本管理部分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用功能的卫生洁具、门窗等，从使用效果和耐用程度上评价材料成本的合理性。下届单位成本管理部组织各相关部门进行项目成本后评估工作，务相关部门根据责任职能分工对责任目标成本与实际成本进行比较、分析、找出差异原因，并书面提供初步评估意见。下届单位成本管理部对相关部门提供的分析报告初步评估意见进行汇总，并形成项目后评估差异性分析报告（初稿）。下届单位成本管理部组织召开项目成本后评估专题会议，集中讨论成本差异的影响性因素，并对改进措施的可行性进行进-步论证。项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后，集团成本管理部对专题会议意见进行整理和总结，形成完整的项目成本后评估报告（定稿），提交集团分管领导审批、集团萤事长审定后，形成项目成本后评估报告（定稿）集团成本管理部将审定通过的项目成本后评估报告（定稿）进行发文公布并备案归档，并在后续项目中改进实施。附件项目成本测算表项目成本后评估表项目成本后评估-棋板第三章支持性文件（一）集团房地产开发项目成本核算指引目的加强成本管理，规集团房地产开发项目成本核算，统•标准计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。核算成果用途：主要用丁收集集团成本控指标、积累经验数据、建立成本控分析数据库，适应丁集团的成本精细化管理。为集团其它业务线的业务活动提供最原始的基础数据，但其它业务线的有关成本的活动应根据各自的目的和要求自行进行分摊调整。围适用丁集团全资房地产开发项目，适用丁项目目标成本的确定及项目成本结算活动。集团控股及受托非控股经营的房地产项目根据各自的管理模式参照执行。3职责:集团成本管理部：负责本规的推行、解释、修改并检查执行情况；负组织各项目成本核算，对所有指标数据进行最终整理，形成项目成本结果。集团各业务部门：负责各自对成本业务的核算及管控，负责各自对成本费用的具体归集及分配分摊的管理；负责对下届单位填报的本业务线数据进行审核，并对审核结果负责。下届单位：负责严格按照国家规定以及集团成本管理的要求，正确组织各自项目成本核算工作，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，并及时发现成本管理中存在的问题和提供解决方案，不断寻求降低成本的途径，同时对在本规实施过程中发生的问题及时向集团成本管理部及各业务对部门反馈。3.4项目成本的对管控部门具体如下:序号项目名称责任部门1土地征用及拆迁补偿费投发部1.1「政府地价及相关费用1.2合作款项1.3拆迁补偿费2开发前期准备费2.1前期可研费2.4报批报建费2.3规划设计费设计部2.2勘察丈量费成本管理部/工程部2.5三通一平费2.6「临时设施费3主体建筑安装工程费3.1主体建筑工程费3.2主体安装工程费3.3「施工合同外奖励4基础设施费5园林环境费6配套设施费7工程相关费8营销及前期物业费营销部8.1营销设施建造费8.2销售费用8.3物业前期及完善费9,开发间接费财务部9.1建设单位管理费9.2税金（土地使用税、印花税）10财务费用10.1资本化利息10.2贷款其他费用（抵押、评估等）11不可预见费成本管理部注明：以上科日中税金仅包含：土地使用税、印花税：未包含营业税、土地增值税及所得税等费用。务对部门各自对所对应的成本科目中的各分项成本（包括对应科目的各下级科目中的容）进行管控。4方法和过程控制成本核算的基本程序成本核算的•般步骤依次如下：根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。根据集团的成本核算科目，核算和归集开发成本及费用。按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。将归集的项目成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。编制项目成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。正确填报建筑面积、可售而积、不可售面积，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本。编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。成本核算对象的确定成本核算对象的确定原则满足成本计算的需要、便于成本费用的归集、利于成本的及时结算、适应成本监控的要求。成本核算对象的确定方法各项目可根据成本核算对象的确定原则，并结合项目实际情况，确定具体成本核算对象。成片分期（区）开发的项目，可以以各期（区）为成本核算对象。同一项目有裙楼、公离、写字楼等不同功能的，在按期（区）划分成本核算对象的基础上，还应按功能划分成本核算对象。同一小区、同一期有高层、多层、复式等不同结构的，还应按结构划分成本核算对象。成本费用项目及核算容具体科目及容详见《集团开发项目成本科目》，大致科目如下：小土地御燃御最S补偿费土地费用4.4规划设计罗项目成本费用的也腰啊准备费分配总原则:岌益毒蹦溢僦半，即：按谁收矗分ifelif：定应分摊成省费用在客成泳核歙圈奴间的分配方法、标准。4.4规划设计罗工程成本4企1|带扉伊用具氏分涸蔚眦撵爨J六配套设施费：工程成本各成本费用的分摊原则科目编亏科目名称七“工程相关费；分摊原则大•营销及前期物业费开发费用计算公式—*土地征用及拆迁补偿费;廓物霸；3、土地成务部根据项日实际情况测算后意见为准，并每次核算时具体采用的分摊方式需单独说明1、各地块土地费用=总土地费用*（各核算对象所对应的地块国土证而枳/土地费用总价包含的所有项目地块国土证而积合计）2、各产品类型土地费用=当期土地费用*（各产品类型可售面积/当期总可售面枳）二开发前期准备费按可售面枳均摊务产品类型科目费用=科目对应总费用*（各产品类型可售面积/总可售面积四基础设施费按可售面枳均摊同上五园林环境费1、按可售而积均摊2、公孚性强，按可售面枳分摊：公享性不强并可区分，按占地面枳分摊3、每次核算时具体采用的分摊方式需单独说明同上六配套设施费按可售面枳均摊同上七工程相关费按可售面枳均摊同上八营销及前期物业费1、原则上按可售面枳均摊2、营销部可据项目实际情况进行调整，若调整仅需在每次核算报表中进行单独说明1、同上2、营销部单独说明九开发间接费1、原则上按可售面枳均摊2、财务部可据项日实际情况进行调整，若调整仅需在每次核算报表中进行单独说明1、同上2、财务部单独说明十财务费用1、原则上按可售面枳均摊2、财务部可据项日实际情况进行调整，若调整仅需在每次核算报表中进行单独说明1、同上2、财务部单独说明4・不可预见费按可售面枳均摊各产品类型科目费用=科目对应总费用*（各产品类型可售面积/总可售面积）公建配套设施成本组成说明幼儿园、学校、独栋设立的体育中心等：以各自建造成本及配套资产购置计入配套设施费相应子•目中，后期如需考虑该配套项目全成本，将另行分摊处理体现。物业用房、社区用房、设备用房：只计算主体建安成本、装修成本。如果设置在主体栋号，建安成本按物业用房（或社区用房、设备用房）与主体栋号建筑面积比例分摊建安成本。设备用房=配套公建部分中专门独立建造的设备用房土建及装修费+地下室设备用房建安分摊费用；物业或社区用房=建造成本（含建筑装饰安装）+地下室物业或社区用房分摊费用；地下室设备用房（地下室物业或社区用房）建安成本=地下室设