解决问题的七步骤课件

问题的分析及解决方法二零零一年十二月一日深圳北京上海香港“中太数据精英经理培训系列之三十一”此报告只限用于内部使用。未经天图投资管理有限公司书面许可任何他人均无权传播、引用、复制该报告的任何一部分。有关解决问题的普遍谬误“解决问题的高手是天生的，而不是后天造就的。有些人拥有此技能，有些人则没有。它是一项天生的创造性的技能…是教不会的。”无名氏“成功解决问题很大程度上取决于系统的和受过训练的思考方式，这种技能能被任何一个有天赋的人所掌握。结构化的方法会促进灵感和创造力-而不是阻碍它。”谬误事实1防弹型问题解决之道的7个步骤步骤1陈述问题-p（Problem）步骤2分解问题-i（Issues）（树状）步骤3剪去所有的非关键问题（漏斗）步骤4建立详尽的工作和研究计划步骤5进行批判性的和有判断力的分析步骤6综合调查结果，并提出论据和建议步骤7准备进行具有说服力的沟通以周为单位的阶段性结论，然后重新开始….….….….！.…….……?2步骤1-陈述问题-p（Problem）清晰陈述要解决的问题-p或要分解和解决的问题-i好的问题-p陈述的特征•一个主导问题或严格的假设•明确而非空泛•有内容（而不仅仅是事实的陈述或无可争论的断言）•可操作性•专注于决策者的行动需求?4对问题的精确理解是首要的Gettionganaccurateunderstandingoftheproblemisthefirstpriority对问题的精确理解是首要的“嗨！安格鲁！……国王想知道你和乔治怎么去圣多美”5问题-p陈述举例-OILCO精炼厂尽管有明确的利基市场定位，OILCO仍正面临着低利润的困扰OILCO需要改变它的日益低落的现状吗？OILCO能够通过改变管理方式来增加盈利吗？对于OILCO而言，不论是成为快速成长者或是地方性低成本运作者，是否存在通过费用合理化，改进运营或资产/所有权的重组等方法来改善绩效的机会？或者OILCO应该转变为一个地方性低成本运作者，削减费用，重新设计运营体系并重组非核心资产来达到每年增加US$4000万利润的目的。评价陈述事实没有争议性太泛明确，可操作6分解问题-p有多种途径水平特征垂直特征砌砖获取材料准备土地合适的砖合适的混凝土专业工人好天气按过程展开条件8演绎法（Deductive）逻辑树举例-OILCO精炼厂对于OILCO而言，不论是成为快速成长者或是地方性低成本运作者，是否存在通过费用合理化，改进运营或资产/所有权的重组等方法来改善绩效的机会？为什么当前绩效会下滑？不做改进情况能好转吗？有其他的改善绩效的增长点吗？在当前的经营范围内，有降低成本和资本支出的机会吗？有通过资产/产权重组来改善绩效的机会吗？为什么绩效会下滑？依靠自身会改善吗？有新的增长点/商业机会吗？OILCO能够抓住他们吗？在费用上？在运作上？某些业务对别人来说更有价值吗？产权能够重组吗？过去的普遍情况是什么？什么导致了下滑？美/亚市场状况会有帮助吗？竞争状况如何？在公司中心？在业务单元？精炼优化？其他业务？向Gonwondians出售股份？向其他人？向公众？9逻辑树建议建议•依靠整个团队，而不是单兵作战•遇到阻碍时，在正向（从主干开始）建造的同时尝试逆向（从枝节开始）建造•尝试多种问题树并存，经常更新和修改•使用远卓（或其他）框架来指导你提出疑问-咨询手册-观点性文章-知识库/客户项目库-外部资源原因•粗略和翻来覆去的形成假设的过程会激发每个人的创造力，导向更好的结论并且很有趣•有时候，从子问题-I向上思考，通过分析并将它们组合会比线性工作更容易•不同的树会展示问题新的方面•让以前的经验在关键部分的分析和分解上提供好的观点10步骤3-剪去非关键的问题-i问题-p陈述问题1问题2问题3

问题4

剪掉的问题•首先进行持续的、迭代的细化过程•将你的努力“高度集中”于最重要的部分•有效地去除非关键性问题-i对于在进行高难度研究的同时保持良好的生活方式非常关键12剪去非关键性分析对于OILCO而言，不论是成为快速成长者或是地方性低成本运作者，是否存在通过费用合理化，改进运营或资产/所有权的重组等方法来改善绩效的机会？为什么当前绩效会下滑？不做改进情况能好转吗？有其他的改善绩效的增长点吗？在当前的经营范围内，有降低成本和资本支出的机会吗？有通过资产/产权重组来改善绩效的机会吗？为什么绩效会下滑？依靠自身会改善吗？有新的增长点/商业机会吗？OILCO能够抓住他们吗？在费用上？在运作上？某些业务对别人来说更有价值吗？产权能够重组吗？过去的普遍情况是什么？什么导致了下滑？美/亚市场状况会有帮助吗？竞争状况如何？在公司中心？在业务单元？精炼优化？其他业务？向Gonwondians出售股份？向其他人？向公众？13过漏斗的方法减少问题-i经常会比较困难，因为每个人（比如合伙人，客户领导等）都有自己对项目中那些分析是关键的见解•要求每每个人设想出他们的分析是什么样子（如果不能够想象出最终结果，或不知道你会怎么用它，你可能会需要它）•给每一个子问题-i/分析一个优先级，从1（最高）到3（最低），将工作计划集中于等级1和等级2上（没有人的建议是无用的-只是时间有限）•在此过程中，使整个项目组（客户和我们自己）都投入进来挑战对策14详细的工作计划-OILCO精炼厂案例子问题假设分析数据来源人员/时间在绩效下滑前出现了什么情况？•炼油厂得益于利基市场状况，但成长性较差•评估进口产品的运输成本差额（原油方面劣势的净值）•比较PDQ原油相对于其替代品的成本优势•估计三方垄断影响（剩余价格差额）•石油供应年鉴•OILCO•世界原油价格数据（石油研究中心）•剩余分析•GetBluebeardpriceslate•小赵（星期一）•老林（本周末）•小赵（下周二）是什么导致了绩效下滑？•利基市场状况没有显著滑坡，但运作成本、SG&A

以及资本支出比边际效益增长更快•进行1998-92之间按组分的成本评估•评估资本支出计划•将上述两项对照行业最佳实践，进行评测•年终报告•李波•电话询问专家•Soloman报告•PIRA•海燕（六月末）•老林（星期三）•小赵（下周四）16工作计划的最佳实践•赶早•经常•明确•协同•里程碑•有意义•不要等待数据，临界质量或其他任何东西•在你穿梭于数据之间时，修正、更新及改进它们•分析及数据来源要非常明确•与组员共同工作，尝试不同的假设•纪律性-准时递交，采取80/20原则•只制订出向前2到4周的工作计划，不要写成大百科全书17一点点纪律性加上早计划在解决问题时从来都有用Alittledisciplined,earlyworkplanningcangoalongwayinproblemsolving一点点纪律性加上早计划在解决问题时从来都有用“哇！……事情不妙了”18只要可能，就选择简单的解决问题的办法Wherepossible,choosesimpleproblem-solvingapproaches…只要可能，就选择简单的解决问题的办法早期的显微镜是一只猛犸20...避免复杂的、间接的和推论性的方法…andavoidcomplicated,indirect,orinferentialmethods避免复杂、间接的和推论性的方法“我觉得是五十匹马，也可能是100匹……红鹰，你觉得呢？”21寻找明显的事实Lookfortheobvious寻找明显的事实“北极熊呢？”22…随着事实的积累，随时准备修改你的假设…andbepreparedtoreviseyourhypothesisasevidenceaccumulates随着事实的积累，随时准备修改你的假设“你说……一只山羊在云层中干什么？”24仔细记录你的工作Documentyourworkcarefully仔细记录你的工作“看样子，我们应该记下那一点”25尽早在工作中得出“每周结论”情况观察sowhat决策者所感到迷惑的核心问题-p或机会浮现的关键点或支点“逻辑高地”暗含什么行动在这点上，我们有哪些选择每周结论（一、二、三个…)28早期的每周结论举例情况观察sowhat尽管OILCO精炼厂的利基市场比较诱人，从1989年起，该公司仅靠其单独创造了非常有限的价值：$X百万的现金流收入OILCO现有的业务计划表明OILCO精炼厂及其相关业务将在未来五年内为它带来$Y百万的现金流收入。并且，Erehwon不大可能作为公司未来增长机会的基础和能力发展的中心。就OILCO及Erehwon目前的运营情况来看，存在两个基本的选择•作为一个成长平台来管理•转变为一个地方性低成本运作者以便快速的产生增长的现金流29每周结论模型的真与假情况观察sowhat决策者所感到迷惑的核心问题-p或机会浮现的关键点或支点“逻辑高地”暗含哪些行动在这点上，我们有哪些选择与核心问题-p/机会无关的公司历史或事实堆砌对新出现的问题的模糊描述（对问题-p陈述的反复推敲）或是另一堆伪装为见识的事实仅有的唯一答案与步骤1或2无关的无根据的偏见或预想的观点是不是30步骤7-讲述故事故事板-将数据与建议联系起来论断：OILCO占有一个较有吸引力的利、基分市场论断：但是运作和

SG&A成本比边际效益增长更快.…….……31将分析合成一个简洁的故事有巨大的价值Thereishugevalueinsynthesisingyouranalysisintoaconcisestory将分析合成一个简洁的故事有巨大的价值