医院成本管理讲义课件

医院成本管理上海康程医院医院成本管理讲义课件第1页现职上海康程医院总经理上海曲阳医院医院管理顾问上海复旦医院管理企业两岸医学交流中心主任学历云林科技大学工业工程研究所医管组（台湾）元培技术学院放射科

经历财团法人长庚纪念医院放射科专业技师德济医院行政副院长慈爱综合医院执行董事兼管理部主任赵钧简历医院成本管理讲义课件第2页亚洲航空成功故事新加坡航空被誉为成本控制能力极佳航空企业，但亚航营运成本控制得比新航低新台币一千八百八十八元，台北直飞马来西亚首都吉隆坡。这是飞机票价格吗？是。这么优惠机票出自于亚洲航空（AirAsia），它是全球机票最廉价航空企业，平均价格仅三十七美元（约合新台币一千二百元）。更难得是，以低廉价格做诉求，它还能盈利，更拥有多项世界第一纪录。

医院成本管理讲义课件第3页1、全球最知道控制成本航空企业（指每飞行公里、每座位成本最低）；2、取得国际飞航评选机构Skytrax选为「全球最正确廉价航空企业」，甚至较廉价航空始祖——美国西南航空还高出一倍。3、全球第一家宣告不加征燃油附加费与行政费航空企业，至今仍是唯一。八年前亚航濒临倒闭，当初，亚航创办人以马币一元（约合新台币九元）买下亚航经营权，随即，新亚航以马币四千万元高额负债开始创业，并在两年后转亏为盈。

亚洲航空成功故事-续医院成本管理讲义课件第4页只用新飞机-因为更省油专飞二线城市，无须排队等候跑道采购固定机种，有助操作及维修机上电影观看采取使用者付费座位分级可在多收费

亚洲航空成功故事-续医院成本管理讲义课件第5页前言成本概念—「成本」一词在今日医疗界中是一个非常流行名词。什么是「成本」？或「成本」定义是什么？成本有几个？怎么做「成本控制」？等问题一直因扰着医院管理者。医院成本管理讲义课件第6页成本定义

「成本」一词在美国会计师学会中（AmericanInstituteofCertificatedPublicAccountant，简称

AICPA）定义是：「成本乃以货币为单位，衡量已发生或可能发生之各项支出，俾有益于某项目标达成」。「成本」之发生系以未来利益之取得为目标，而以货币为单位基础来衡量一个交换代价。

医院成本管理讲义课件第7页医院成本管理求得「最有效经营下成本」医院经营管理者怎样能够将运行要素，如人力、土地、药材、设备等资本做最有效之利用。求得「应有之成本」良好规划、管理对各项作业成本加以分析提供成本习性，让各科室对各运行要素作充分利用。医院成本管理讲义课件第8页降低医疗成本之路径

医疗服务成本水平之高低在于各服务单项成本、而非总成本。降低单位成本，首先是降低消耗，另首先则是提升服务量。降低成本之方法包含以工作合理化、精简作业人力、降低仪器设备费以降低固定成本，及改进临床照护流程、降低变动成本等。医院成本管理讲义课件第9页成本之分类从成本控制：标准成本、目标成本、预计成本、实际成本等从经营角度：采购成本、用人成本、设备成本、管理费用等从成本层次：单位成本、部门成本、总成本等从成本责任：可控制成本、不可控制成本从成本习性分：变动成本、固定成本、半变动成本从可追溯性：直接成本，间接成本。从经营决议：机会成本、边际成本等医院成本管理讲义课件第10页成本资料搜集分批成本制度—分批成本制度，系将某制造（建造）期中，不一样批次／合約之成本，分別計算制度分步成本制度—分步成本制度，成本是在全部生产产品完工后，以分摊方式分入各个单位中计算而得，而在生产过程中在制品，则其成本系以所谓约当产量来计算。医院成本管理讲义课件第11页现金折旧性资产应付帐款应计费用

材料进货成本材料储存成本分摊或支付领用制造费用：间接人工折旧营销成本公关成本

服务过程直接材料已分配制造费用

服务成本成本資料累计医院成本管理讲义课件第12页损益平衡点意义及目标损益平衡点时，总收入=总成本可知悉何种服务量下，为不赚不赔有损益平衡点高低，了解经营之难易。可了解现况经营能否平衡。利用损益两平点技术，从事「成本-数量-利润」分析医院成本管理讲义课件第13页损益平衡分析总成本普通分为二部分：固定成本、变动成本。固定成本是指短期不伴随数量变动费用，如折旧费用或利息费用。变动成本是伴随产出百分比而变动，如药品、医疗材料消耗或医师之分成。损益平衡公式可由后页图中得知。医院成本管理讲义课件第14页1020304050607070605040302010总收入赢利区域总成本损益平衡点变动成本固定成本亏损区域产出(000)收入成本$(000)医院成本管理讲义课件第15页损益平衡之公式医务收入-医务成本=利润医务收入-（变动成本+固定成本）＝利润医务收入-变动成本-固定成本=利润医务收入-变动成本-固定成本=0(损益平衡时利润为零)医务收入-变动成本=固定成本医院成本管理讲义课件第16页损益平衡公式(续)医院成本管理讲义课件第17页损益平衡之公式(续)该公式告诉我们：(1)当我们以一个高于变动成本价格销售到一定数量单位时候，总收益会等于总成本。(2)价格和变动成本差乘销售单位，恰好等于固定成本。医院成本管理讲义课件第18页问题（一）若某医院CT室之固定成本为30,000元而每次做个CT可收取250元,其变动费用为150元则需要做多少次数CT才能到达损益二平点？医院成本管理讲义课件第19页问题（二）若有甲乙二医院，其损益表以下：甲医院乙医院医务收入1,000100%1,000100%变动成本40040%60060%边际利益60060%40040%固定成本50050%30030%纯益10010%10010%求甲跟乙医院损益平衡点医务收入？医院成本管理讲义课件第20页损益平衡分析利用安全率（安全边际）边际利益找出能增加利润科别怎样求算下期之损益平衡点目标纯益下所需要医务收入怎样降低损益平衡点损益平衡点与成本降低服务组合医疗服务定价医院成本管理讲义课件第21页分析安全边际医务收入与损益两平时收入差异数了解收入降低至何种程度时，可能发生亏损。若安全边际偏低时，只要以下项目变动，营运马上会反应出亏损服务量或单价小幅度减低单位变动成本增加或固定成本增加安全边际愈低，营运风险愈高医院成本管理讲义课件第22页安全率其公式以下：问题三：求甲跟乙医院安全率？安全率越高显示该医院越轻易达成损益平衡点。医院成本管理讲义课件第23页安全率之准则损益平衡点与实际销货收入在60%以内(安泰)损益平衡点与实际销货收入在60%-70%以内(健全)损益平衡点与实际销货收入在70%-80%以内(还算健全)损益平衡点与实际销货收入在80%-90%以内(需要注意)损益平衡点与实际销货收入在90%以上(危险)医院成本管理讲义课件第24页边际利益边际利益＝医务收入-变动成本。边际利益率代表每一单位之提供服务可贡献医院多少利益(为考虑固定成本)。若医院控制成本得宜则边际利益将较高。当边际利益大于固定成本时，其差额即为纯益不然为纯损。医院成本管理讲义课件第25页找出能增加利润科别一家医院或医院各部门应分别计算每个科别或单位边际利益，以确定经营策略增加医院利润。就经营效率而言，边际利益高单位若能增加销售额可贡献较多利益，有限资源应分配至边际利益较高单位。以下表所表示一医院有四个科别，其边际效益如右行所表示：医院成本管理讲义课件第26页科别医务收入变动成本边际利益内科10,00055%4,500外科7,00056%3,080小儿科2,00096%80妇产科

1,00022%780合计20,0008,440固定成本7,000利润1,440医院成本管理讲义课件第27页找出能增加利润科别(续)如表中小儿科其边际效益较低，即使其医务收入增加一倍，也只能贡献80,000元，而边际利益较高妇产科医务收入只要增加10%，80,000元。上述例子显示医院若投资于边际利益较低科别对医院纯益提升帮助有限。医院成本管理讲义课件第28页目标纯益下所需之医务收入若医院定下纯益目标，亦可藉由损益平衡计算出所需医务收入。其公式以下：医院成本管理讲义课件第29页目标纯益下所需之医务收入(续)若甲乙两家医院之纯益目标订为200万元，则它们所需医务收入分别为：由上述结果得知经济规模后甲医院较乙医院赢利佳。医院成本管理讲义课件第30页问题（四）一邻近都会区医院，近年来门诊需求有越来越多趋势，所以主管考虑扩充门诊以因应该发展需要，他要求财务部门、管理部门及门诊部门组成一小组预估所需经费及收入认为决议之参考。该小组经由准确评定后决定第一年固定成本(包含建筑成本之五年摊销)为$250,000、每门诊人次变动成本为$55、而每门诊人次平均收入为$165，门诊及管理中心预估第一年底，因为扩张效应门诊人次将增加人次，而于第一年后每年将以百分之五比率增加，因为考虑通货膨胀原因财务主管提议为5%成长加入每年固定成本及变动成本中，然而每门诊人次收入并不会改变。医院成本管理讲义课件第31页讨论题(续)

问该医院若扩充医院门诊室需几年之时间方可到达损益平衡点。计算该医院门诊扩建后五年总利润。医院成本管理讲义课件第32页怎样降低损益平衡点欲降低损益平衡点，则应缩减固定成本提升边际利益率欲提升安全余额率，则应缩减固定成本提升边际利益率增加医务收入医院成本管理讲义课件第33页损益平衡点与成本降低降低固定成本方法：财务面各项指标探讨。个别调查固定经费支出，降低无须要开支。重新检讨医疗仪器使用，确实做好成本预算工作。医院成本管理讲义课件第34页损益平衡点与成本之降低(续)提升边际利益之方法：控制变动成本如藉由临床路径实施–--等等。2.提升生产力，降低无须要人力并从事流程改进。医院成本管理讲义课件第35页服务组合某某医院只提供三种服务：DRG221，222及333三种，而其贡献式财务报表以下：

DRG221

DRG222

DRG333累计数量比率数量比率数量比率数量比率医务收入20,000100%50,000100%30,000100%100,000100%服务组合20%50%30%100%减变动费用15,00075%30,00060%24,00080%69,00069%边际贡献5,00025%20,00040%6,00020%31,00031%今若其固定成本为15,000元，则其损益两平点为：

────＝50,000（元）31%15000医院成本管理讲义课件第36页服务组合-续但若其服务组合改变，则将出现新损益两平点。若新服务组合以下：DRG221

DRG222

DRG333累计数量比率数量比率数量比率数量比率医务收入20,000100%30,000100%50,000100%100,000100%服务组合20%30%50%100%减变动费用15,00075%18,00060%40,00080%69,00073%边际贡献5,00025%12,00040%10,00020%27,00027%而固定成本15,000不变，则新损益两平点为：

────＝57,047（元）

1500027%医院成本管理讲义课件第37页定价策略1.市场参考法—参考相类似性质医院，所提供相类似性质之服务为本身定价之参考，且本身价格不太超越或不太少于所参考价格。2.价值附加法—当医院欲提供某项服务产品前,先以知悉其每服务项目每单位之所欲得利润,其全部成本,然后再加二者加总来订价。简单说,价值附加法能够以下式来表示:服务订价＝利润＋成本医院成本管理讲义课件第38页小結当代医院管理者往往只重视专业而忽略整体营运主要性,而学财务人也只在财务上打算,而不知财务也能够结合其它方面知识,如营销管理,以统合利用。除了能够改进医院营运管理外,也能提升专业知识到另一境界。

医院成本管理讲义课件第39页标准成本、责任中心和绩效管理制度医院成本管理讲义课件第40页管理循环模式正常同侪比较作业改进人为原因修订标准制度原因电脑化工作合理化用户满意标准执行差异分析异常检讨原因水平提升医院成本管理讲义课件第41页成本管理流程成本要因分析探讨问题之根源确定改进方案改进之执行及结果评定设定作业规范建立目标成本实际与目标成本比较绩效差异分析异常追踪改进医院成本管理讲义课件第42页什么是「标准成本」「标准成本」顾名思义就是依据某种已设定之标准所计算出来之成本，不过一旦此成本被建立后其就被视为「标准」来对待。不过到底为何要建立标准成本？因为：1.只有实际成本欠缺管理及时性。2.只有实际成本无法比较绩效。3.实际成本无法反应外在环境影响力。4.只有实际成本无法反应管理权责。医院成本管理讲义课件第43页 所以计算标准成本基本上是为了「管理」需要。不过假如不以系统性方法来做标准成本，则标准成本就欠缺了管理上意义。欲建立标准成本也需要考虑三个会影响标准成本计算之原因： 1.建立标准成本之「标准」为何。 2.纳入标准成本计算之成本项目及范围。 3.计算标准成本时间点。标准成本建立医院成本管理讲义课件第44页

普通说来，在建立标准成本之前首先要做工作就是要去分析并建立某种医疗服务其通用之作业标准。比如若想了解装置耳声发射器（OtoacousticEmission）之标准成本，首先要做事即是将此医疗作业医疗进行程序做一分析（或汇总），然后将此程序给予标准化。其次应将所标准化后之作业流程给予书面化，并在每一作业步骤上加注作业名称、工作实际内容（项目）及其它相关辅助医疗行为，当然也包含所需要消耗之资源（见图）。然后再将耗用资源之单位分割出来并给予各项成本，此时要留心千万不可将各种不可控制之成本或无关之成本纳入，以免在未来造成未来标准成本执行时困扰。最终，将其它相关之不可控制成本，如被分摊到管理成本纳入，此时即可计算出所谓标准成本。标准成本建立-续医院成本管理讲义课件第45页成本定义和计算表费用名称定义与计算公式用人成本直接参加治疗、检验或处置所需要之用人成本，含本薪、各项津贴、奖金、加班费、保险费、退休金等支出均属之＃月薪计算：整年薪资÷12＃整年薪资＝全部符合定义之支出之总和＃每个月工时＝整年应上班时数÷12月×工作负荷百分比＃整年应上班时数＝8小时×（365天－52周日－15天例假－26天周休二日星期六）＝8小时×272天＝2,176工时＃工作负荷百分比：医学中心：主治医师60%，住院医师80%，其它技术人员80%区域医院：主治医师70%，住院医师80%，其它技术人员80%地域医院：主治医师90%，其它技术人员90%＃工作时间＝实际因执行某项业务所需之时间＃成本计算＝月薪×（工作时间÷每个月工时）直接材料成本指执行治疗、检验或处置所需要之计价药材、医材和特材成本成本总计＝单价x数量单价＝进价（扣除折让后含赠品计算）医院成本管理讲义课件第46页间接材料成本指和执行治疗、检验或处置所需要之不计价药材、医材和特材成本成本计算＝单价x数量单价＝进价（扣除折让后含赠品计算）折旧每人次使用设备或房舍之成本取得成本＝（房屋或设备之取得成本＋资本化利息支出）成本计算＝（取得成本÷折旧年限÷12月）×（每人次使用时间÷月使用时间）月使用时间＝（标准平均每个月使用时间÷每人每个月工时）作业费用全部和提供医疗服务有间接关系但不属于管销费用之费用项目均属之成本计算＝按责任中心（收益及半收益中心）之特征依百分比计算管销成本全部和提供医疗服务管理相关系之费用项目均属之成本计算＝按责任中心（收益及半收益中心）之特征依收入或支出百分比计算教学研究成本因为临床医疗或其它教学和研究所相关之费用成本计算＝按责任中心（收益及半收益中心）之总支出以3%之百分比计算社会服务成本因为提供社会服务或慈善工作所产生之相关费用成本计算＝按责任中心（收益及半收益中心）之总支出以事先设定之百分比计算医院成本管理讲义课件第47页所谓标准在这一个例子上是建立在一套标准作业程序、标准人工时间、标准药品材料及标准折旧费用之上。这都是来自所谓工业工程时间动作分析(timeandmotionstudy)之结果。或许和真实工作时间有所差异，但却是所谓统计上标准(Statisticalstandard)。也有许多医疗机构采取不一样「标准」撷取方法，比如，有医院除了考虑时间之外，另外亦加上所谓技术难易度调整值，因为他们发觉在计算标准成本时，所谓人力标准会因为操作人员不一样而不一样，这时除非以所谓相对值法，由一群专业人员对一些医疗服务彼此之间资源耗用或困难度做为比较后提出之相对标准才能有效处理这些困扰，不过采取相对尺度法非常耗时耗精神，所以当前较少被使用。医院成本管理讲义课件第48页所以通常建立标准不外乎以下三种方法：1.时间动作分析法(timeandmotionstudy)2.相对价值尺度法(relativevaluescale)3.经验法（包含参考法）(referencemethods)来找出建立标准成本所需要四种标准：1.理想标准(absolutestandard)2.期望标准(expectedstandar)3.正常标准(normalstandard)4.过去业务值平均值(historicalstandard)医院成本管理讲义课件第49页

从标准成本在计算过程中，有那些成本项目应被纳入是决定标准成本最终值，通常对直接成本计算大约都不是问题，只有对间接材料、间接人工和制造费用部份才会有争议，换句话说间接成本计算才是制订标准成本在管理上导火线，做不好便有可能引发争端。因为在许多医院，间接成本如管理费用等项目，皆系由医院管理当局以某一基准，如门诊人次，分摊至各项目；所以，这些项目所引发纷争也一直不停。同时，因为间接成本项目若拆成细项将非常多，所以到底一个细项范围怎样，也应该在计算标准成本时一并考虑。纳入标准成本计算之成本项目及范围医院成本管理讲义课件第50页 对于大部份医院来说，标准成本计算通常是依据某项服务在某个时间点时所使用医疗科技及行政管理技巧所订定。但在不一样时空之中，以上之两点皆会改变。 若因计算机技术改进，造成计算机在工作执行完成后自动会整理汇报，或含有医疗决议支持系统（MedicalDecisionSupportSystem），都将使得一些工作时间长短改，甚至在药材及医材上也会有改变。所以在不一样时间点选择标准，即使在同一个医院中就有可能会产生不一样标准。

计算标准成本时间点医院成本管理讲义课件第51页 要实施标准成本必须要有以下几个制度配合： 1.要有健全会计制度 2.要有明确权责区分 3.要有标准成本管理制度 4.标准化产品及服务 5.有效奖励制度标准成本制度实施医院成本管理讲义课件第52页第二節

責任中心制度

(ResponsibilityCenterSystem)自从医疗机构向企业界开始学习管理技巧，第一个被引进医院制度即是责任中心制度，所谓责任中心制度系指一个以成本会计为基础将管理需求、财务数据及回报结构部份融合在一起一个制度。在此制度之下，财务数据清楚追溯到组织内有意义且切割十分清楚单位，然后透过管理上授（分）权概念，能够到达机构自动自发效果，除了能够降低管理人员在管理上成本外，也能够在最轻松情况下到达管理者(或全部者)经营要求。责任中心制度医院成本管理讲义课件第53页普通说来，责任中心成本(和收益)通常是以某种方法透过财务会计系统将收入和成本累积在某责任中心，然后再透过和预先设定基础(通常是预算)比较，若比较后结果是正面，则此时将依据比较结果差异大小程度来进行奖励，反之则施以处罚，所以怎样定义责任中心和怎样定出预先设置标准就十分主要。因为后者能够依据前一节标准成原来订定，所以怎样做好前者就非常主要（或是说标准成本是责任中心制度实施基础）。以下乃一建立责任中心制度过程，经由此过程责任中心及其运作方式将清楚显现。责任中心制度-续医院成本管理讲义课件第54页定义各责任中心在传统财务管理理论上，责任中心依据其在机构内特征常被区分为三类：收益中心、半收益中心及成本中心。被分成这三种中心主要基础是各中心创造收入能力。通常被归成收益中心和半收益中心都比较不会有意见，不过普通医疗机构却发觉要将一个单位定义为成本中心时，除非该单位日常显著不会创造收入，不然通常需要相当沟通才行，造成此现象原因有二：成本中心在表面上只有消耗医院资源，若无法左证其为医院详细贡献，难免会遭「米虫」之讥。当医院营运有困难时，成本中心通常是第一个被考虑裁撤单位。医院成本管理讲义课件第55页成本分摊基础指分配某一项间接成本或服务性部门累积成本至相关部门或责任中心一个方法医院中许多成本含有共同成本特征，必须透过分摊程序来分配，才能了解各科室绩效。最惯用来分摊成本基础是所提供服务或金额。主要考虑原因有：能公平分摊成本依据财务方式搜集资料医院成本管理讲义课件第56页成本分摊目标确定医疗资源分配财务决议，将可利用之产能分配之各责任中心提供相关资产及收益衡量资讯评定各责任中心之工作绩效，及确定奖励办法依据合理成本之衡量，并作为订定合理收费标准及医疗保险给付之参考医院成本管理讲义课件第57页成本分摊图医疗单位医疗支持单位作业支持单位行政管理单位收益中心半收益中心成本中心成本中心医院成本管理讲义课件第58页成本分摊方法

直接分摊法

不考虑服务部门间相互提供服务成本，而将各服务部门成本仅分摊到营运部门阶梯分摊法（个别毁灭法）

除考虑服务部门对营运部门提供服务外，亦将服务部门间相互提供服务纳入考量相互分摊法（连续分摊法）对服务部明间相互提供服务给与更多地重视代数分摊法

应用代数联立方程式以确定各服务部门间相互分摊数字医院成本管理讲义课件第59页类别分类基础电费·单位装有电表者：依电表度数分摊·单位未安装电表者：预计特殊部门对动力耗用量，估算电费，其余依面积、照明灯数分摊，或由专员估算权数分摊水费·预计大量用水单位每个月度数预估其水费·其余可依员工数、门诊诊次、病床数、医务收入分摊蒸汽费·依单位使用蒸汽容量即时数分摊·依开刀时数、门诊诊次、病床数分摊瓦斯费·依瓦斯嘴数分摊·设表者，以实际度数计算空调费·依平均冷气负荷及使用时间设定分摊权数·依面积、开刀时数分摊邮电费·依员工人数、服务量、医疗收入分摊维修费·工务维修费：依修缮工时百分比分摊·仪器维修费：以修理工时百分比（专用仪器按照「请修单」归属）分摊·电梯维修费：依门诊人次、住院人/日、医务收入百分比分摊气体费·以实际领用气体瓶数计算分摊·依各科氧气出口数及氧气费收入分摊（中央供氧部分）医院成本管理讲义课件第60页类别分类基础废弃物处理费·对发生量较大科室（手术室、监护病房等）可预计其发生百分比（手术人次、住院床日）分摊·其余科室可依住院人/日、诊次分摊清洁费·依清洁工时（或清洁人员数）百分比分摊·依占地面积百分比分摊保险费·依员工人数分摊·财产部分：依投保相对价值分摊·不动产部分：依使用面积分摊房屋折旧·依占地面积百分比分摊税捐·依医务收入百分比分摊公关费·依员工人数分摊教学研究费·依员工人数分摊·依各单位研究计划数百分比分摊·伊医务收入百分比分摊医疗事务费·依医务收入百分比分摊·以实际服务人数分摊教育训练费·依医务收入百分比分摊·依员工人数百分比分摊护理管理费·依护理人员数分摊医院成本管理讲义课件第61页將責任中心報表與事先預設之報表進行比較 建立责任中心制度目标即在于了解各责任中心营运之良窳及责任之归属，若较佳者给予奖励，较差者则给予激励或适当之处置。所谓事先预【设】之一定标准，普通说来系指预算，但预算之起源时常是以标准成本乘上预估服务量之积再加总后所得到。因以前面所谈到标准成本制度实际上是责任中心制度成功是否前置动作，若没有标准成本制度则责任中心制度功效就会打折扣。医院成本管理讲义课件第62页提出改进之道责任中心制度可贵在于知道营运缺失之处，能够提出改进之道，同时在知道营运优良之处，也能够依据做为奖励办法之参考，而后者又被称为绩效制度，即「有功则赏，无功则平，有错则罚」。普通来说，责任中心除非是受到外在影响力很大，不然应该即能针对直接成本（可控制成本）提出一套改进之道。若在管理层面下仍无法改进，则此时改进之道可能就是改进当前工作之技术层次，以提升效率，比如将慢速CTScanner改为快速CTScanner。医院成本管理讲义课件第63页

值得深入注意关切几个和责任中心相关之议题 有一些和责任中心相关议题是值得深入探讨所以以下说明这些注意事项： 一、到底有那些成本和责任中心相关 普通说来每个责任中心主管都必须面对以下几个成本：

1.直接原料

2.直接人工 3.制造费用 4.资本成本

医院成本管理讲义课件第64页 二、可控制和不可控制成本掌握 「一个人必须对他所能控制事物所产生成本负责」在观念是很多人都能接收，这也是责任中心制度很吸引医院管理者一个主要原因。 在责任中心制度下，并非只有能选择和使用人或物料（或服务）人能很显著有左右成本高低能力。有时有些和责任中心无关人或单位亦有左右责任中心成本高低能力。 所以可控制成本定义应该是那些能够由责任中心主管个人在他（她）当前管理层面上直接规范成本。换句话说，可控制成本是那些能够直接被一个责任中心主管在执行其任务时对每日绩效所能影响成本。

值得深入注意关切几个和责任中心相关之议题-续医院成本管理讲义课件第65页可控制费用基准表项目名称眼科妇产科麻醉科金额%金额%金额%医务收入净额7,664,075100%5,492,326100%3,895,761100%主治医师薪资602,9072.6%396,3837.2%281,1457.2%用人费用住院医师薪资180,0002.4%144,0002.6%115,2003.0%护理人员薪资285,8703.7%1,123,93720.5%131,7643.4%技术人员薪资792,46510.3%106,2691.9%594,12715.3%用人累计1,258,33516.4%1,374,20525.1%841,09121.6%变动成本计价药品费－－－－354,6069.1%不计价药品费52,8820.7%26,8010.5%17,3900.5%计价材料费－－－－194,5955.0%不计价材料费87,3701.1%149,2572.7%36,2950.9%变动累计140,2531.8%176,0593.2%248,2806.4%固定成本什项购置64,3780.8%16,5940.3%2,5640.1%消耗品11,4960.2%6,2380.1%2,3880.1%业务费用76,6411.0%45,5240.8%17,7420.5%洗缝费68,9770.9%97,9831.8%18,2930.5%医疗供给费39,0870.5%9,3290.2%7,5170.2%固定累计260,5793.4%175,6673.2%43,5521.1%合计2,262,07329.5%2,122,31438.6%1,414,06836.3%医院成本管理讲义课件第66页10月牙科可控费用比较表

实际目标差异金额%金额%金额%医务收入净额1,547,791100%1,356,226100.0%191,56614.1%用人费用主治医师薪资149,4059.7%120,7498.9%28,65623.7%住院医师薪资22,5001.5%27,0002.0%-4,500-16.7%护理人员薪资7690.0%2,0340.2%-1,266-62.2%技术人员薪资185,11212.0%160,44211.8%24,67115.4%用人累计357,78623.1%310,22522.9%47,56115.3%变动成本计价药品费－－－－－－不计价药品费6,3370.4%7,1880.5%-852-11.9%计价材料费－－－－－－不计价材料费48,4553.1%64,4214.8%-15,966-24.8%变动累计54,7913.5%71,6095.3%-16,818-23.5%固定成本什项购置18,1941.2%10,8500.8%7,34467.7%消耗品2260.0%3,2550.2%-3,029-93.1%事务费用7,6750.5%6,5100.5%1,16517.9%洗缝费3,3690.2%3,2550.2%1143.5%医疗供给费2930.0%3,3910.3%-3,098-91.4%固定累计29,7561.9%27,2602.0%2,4969.2%可控费用总额442,33228.6%409,09430.2%33,2388.1%医院成本管理讲义课件第67页

绩效制度 在责任中心制度中有一个尤其机转能够使责任中心制度维持长久就是绩