格兰仕的降价策略课件

案例分析：格兰仕的降价策略

市场背景90年代初期，微波炉曾以高额利润诱使国内外大大小小的企业一哄而上，甚至连生产螺丝刀的工厂也想到微波炉市场分一块蛋糕。1996年8月，格兰仕发动首次全面降价风暴，所有产品一律降价40%，掀起了微波炉首轮“普及革命”。与此同时，格兰仕微波炉市场占有率狂升至53.2%，一大批“游击队”、“三无”小厂被清理出局。2006年，格兰仕微波炉年销产量突破2000万台，微波炉市场的竞争由十年前的五六十家企业锐减到五六家，格兰仕更是占有全球市场的半壁江山。企业背景广东格兰仕企业（集团）公司成立于1992年6月,它的前身是桂洲羽绒制品厂，是一个从事羽绒制品的乡镇企业。当时它只是一个名不见经传的小公司，没有谁会想到，几年之后，格兰仕集团竟会一跃而成中国家电市场上微波炉产品的垄断性企业。格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达70%以上，有些甚至达到80%之多，格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置。“降价屠夫”，消灭散兵游勇规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，才能抵挡这种价格冲击。格兰仕降价的特点：狠价格不低则已，要低就要比别人低30%以上。这种幅度足以击垮消费者对其他任何品牌的忠诚度。格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，对竞争对手也构成了强大的震慑。价格下调幅度大

格兰仕每次下调价格，调价幅度都在20％以上，甚至达到40％。1996年8月，3个型号平均降价24.6％；1997年7～8月，17立升机型降价，降幅达40％；1997年10～11月，5个型号降价，平均降幅为32.3％；1998年7月，17立升机型降价，幅度为24.3％，等等。从非烧烤型微波炉的市场平均零售价格看，1996年初为1，500元/台，到2000年5月，已下降到600元/台以下，降幅达60％。烧烤型微波炉的降价幅度更大，从1996年1月的2，780元/台，下降到2000年5月的950元/台，降幅达66％。格兰仕凭什么做到那么便宜依靠OEM模式，格兰仕已经可以获取6%~8%的利润率，这个利润率对微利的家电行业来说，实属非常难得。法国微波炉生产线全球“生产车间”的概念，做微波炉、电饭煲，做冰箱、空调。通过这种方式，格兰仕已经与200多家跨国公司（其中有80多家世界名牌企业）进行合作。降价策略多样化

格兰仕的降价策略，每次都有所不同，有时是全面降价，有时是只调低一个规格，有时是调低一个系列：1996年8月，价格下调的是3个非烧烤型微波炉（WP750，WP800，WP700)；1997年7月，只调低17立升微波炉的价格；1997年10月，格兰仕价格全面下调；1998年8月，只调低17立升的价格；2000年6月，格兰仕又一次将其黑金刚系列(WP750S、WP750SL23、WD750S、WD750BS、WD750ASL23)等市场最畅销的主力型高档微波炉价格全面大幅调低，平均降幅40%，最高达50%，连同其高效热风对流型、高智能化大屏幕菜单式、全不锈钢高智能化旋钮码等世界上最高档的微波炉品种也一步到位降到千元以内。配合其他促销攻势

格兰仕的价格调整，力度大、变化多，同时配合强大的促销攻势、媒体炒作等，使其降价活动获得最大的效果。每次降价活动都配合着大量的媒体宣传，使降价事件尽人皆知。同时再加上其他促销手段，使降价效果达到最佳。2000年6月，格兰仕在大幅度降价的同时，开始实施疯狂赠送行动。价格在500元～850元的中档“新世纪”系列买一送八，赠品价值总计300元左右；800元～950元的“黑金刚”系列买一送十四，赠品包括风扇、微波炉用品、手表、围裙等，价值总计600元左右；包含有热风对流、电子菜单、旋钮码等技术含量在内的价格在1，000元以上的高档产品则实行买一送十五的超值赠送，赠品价值总计在800元左右。此次活动将截至8月份结束，在此期间，每隔半个月将会减少一件赠品。

对低价格策略的评价对于格兰仕的价格策略，欣赏者有之，批评者也不少。从目前情况看，降价促销似乎已经成为中国微波炉市场上惟一有效的营销手段。非烧烤型微波炉价格已降到300多元/台，卖一台微波炉送出的赠品从5件增加到10件，再增至15件，给消费者的感觉是价格低得不能再低了，赠品多的不能再多了。如此下去，价格还能有多少可降？赠品还能有多少可送？除了降价和赠品，难道就没有其他奏效的营销手段了吗？从微波炉到空调和冰箱2000年10月格兰仕集团又宣布将一次性投资20亿元进军空调和冰箱制冷业，在3～5年内达到年产空调800万台、冰箱500万台的规模，并明确表示，其在空调和冰箱业将“克隆”微波炉的模式，坚持专业化生产和薄利多销策略，产品价格将为同类产品的一半左右。再次成为媒体关注的焦点，议论的重点不在于它进军制冷业，而是它要使“价格降一半”的强硬姿态。

原因之所以选择空调、冰箱业作为突破口，格兰仕认为空调业开始进入市场成长期的初期阶段，市场前景看好，市场容量也很大；冰箱业虽进入成熟期，但全世界市场容量还很大，最重要的是格兰仕认为这个行业目前仍属利润较大的行业，格兰仕有信心使之变成规模化生产的微利行业。“不成熟的市场对于格兰仕来说就是机会”。在薛勇看来，格兰仕“低价战略”的回归，过去在微波炉领域的成功经验足以保证其在电磁炉行业获得成功。更为重要的是，通过在电磁炉行业的“价格肃清”行为，格兰仕试图正在向整个社会传达一种信心：格兰仕必须做大做强的信心，并以此来获取渠道、经销商、消费者和媒体的相关支持。

电磁炉行业背景国家统计局：我国电磁炉市场潜力将达到7000万～8000万台，每年将以60%～70%的增幅高速增长，市场数量将可达到数百亿元。电磁炉行业还处在一个发展期，进入门槛较低，且竞争不充分，品牌集中度太低，导致产品质量参差不齐、售后无保障等，从而导致了整个电磁炉市场秩序的相对紊乱。电磁炉行业的现状显然让格兰仕看到了其做大做强的希望。“格兰仕始终强调做家电产品就是要优质低价。格兰仕最大限度地提高品牌集中度，就是要间接淘汰价高质劣的品牌或产品。摧毁产业投资价值策略格兰仕靠这种规模制造与成本领先的优势，连续几次大降价，从而获得了微波炉的霸主地位。同时，通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛，如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资，做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，使不少竞争对手退出了竞争，很多想进入的企业望而却步。“摧毁产业投资价值”——我们的资本实力不如跨国公司，只能把经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过规模分摊成本，反复运用降价的策略，彻底摧毁产业的投资价值！格兰仕&奥克斯同样使用价格杠杆，格兰仕发起的价格战使微波炉行业成为了平民行业，微波炉产品成为了平民产品，格兰仕则是这个行业的贵族品牌和首选品牌；而奥克斯发起的价格战则没有使空调产品成为平民行业和平民产品，而是使奥克斯的品牌成为了空调行业的平民品牌。彩电、微波炉、空调？格兰仕&蒙牛目前全球有十亿左右的家庭在使用微波炉，2000年时法国妇女平均在工作日期间，每天用于做饭的时间仅需36分钟，而即使在目前的中国市场，60%以上的微波炉消费者主要用来加热饭菜，功能远未发挥，只使用到了5%