管理学基础五课件

管理学基础目录第一篇总论第二篇计划第三篇组织第四篇领导第五篇控制第三章计划第四章目标管理第五章战略管理第六章决策第五章战略管理第一节战略概述第二节战略管理过程第三节总体战略第四节竞争战略第一节战略概述战略：p80战略的特征：全局性长远性纲领性客观性竞争性风险性战略构成要素战略远景目标与目的资源业务组织战略远景：经营理念宗旨组织组织结构管理体制战略体系构成公司战略：公司事业的选择和在它所投入事业之间资源的分配，是总部的责任竞争战略（又称事业部战略）：公司在它每项主要事业中，即在特定市场寻求竞争优势的策略经营战略：各个部门功能的定义和政策公司战略竞争战略经营战略战略分析图5-4外部环境分析宏观环境分析产业环境分析内部环境分析宏观环境间接环境分析（PEST分析）从死飞方面研究对企业经营与企业前途具有战略性影响的变量。—政治法律环境分析（p）—经济环境分析（E）—社会文化环境分析（S）—技术研究分析（T）1、经济环境（1）国民经济总供给和总需求的平衡状态及变动趋势（2）经济波动的特征（3）市场体系和市场机制的完善程度（a）市场体系（十大市场）（经理持股）商品市场，生产资料市场，期货市场，金融市场，证券市场，劳动力市场，房地产市场，技术市场，借贷市场，产权市场

2、政治环境（1）政治体制：制度经济学（2）政府与企业关系（3）政策：宏观经济政策，量化的国家调节经济运行的行为准则（a）财政政策盈余性财政政策：财政收入＞财政支出均衡性财政政策：财政收入＝财政支出赤字性财政政策：财政收入＜财政支出（b）货币政策紧缩性货币政策：货币供应量＜货币实际需要量扩张性货币政策：货币供应量＞货币实际需要量（d）产业政策：产业结构政策、产业组织政策政策的相互配合：功能配合、主次配合、松紧配合、时差配合、交替配合3、社会环境（1）人口变化（2）就业变化（3）生活方式的变革4、技术环境产业环境分析1、行业在国民经济总过程中的地位2、行业所处的生命周期及其发展趋势迈克·拨特在《竞争优势》中定义企业在市场竞争中处于五个竞争力之下，这些力量汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。（a）买方的行为买方从需求方面与企业形成竞争表现在：价格，质量，服务水平上（b）供方的行为供方从企业的上游与之竞争表现在：批量大小，价值高低，重要程度等方面（c）同行业竞争者产业的特点，市场占有率，品牌的地位退出壁垒：直接影响行业竞争的程度（d）新进入者存在的必然性，新进入者的优势：资本足，技术新，包袱轻新进入者的劣势：市场不认识，人才缺乏系统进入壁垒：影响新进入者的数量和决心（e）替代品的威胁市场变化和技术进步使替代品必然出现替代品可以不属于同一行业替代品的特点：性能价格比提高，满足更多要求进入撤退障碍与障碍撤退障碍低高侵入障碍低高内部环境分析企业内部条件：资源，能力，对比学习、借力1、内部资源、资金、人才、时间关于资源的定义：（1）有形资源（生产设施、房地产、原材料）（2）无形资产（声望、品牌、文化、技术知识、专利、商标、知识经验）（3）组织能力（资产、人员与组织投入产出过程的结合）2、企业的能力有效的资源组合构成企业能采取某些行动的能力，在战略制定和市场竞争中起到重要的作用。企业的能力是多样化和多层次的，战略的制定尤其需要分析辨别和重视企业的特殊能力，正是这种能力才是企业建立差别优势的基础，这种能力的充分发挥才能帮助企业在竞争取得优势。（ⅰ）价值链的定义销售额=成本+利润成本由基本活动和辅助活动两部分构成基本活动：内部后勤，生产经营，外部后勤，销售，服务辅助活动：基础设施，人力资源，技术开发，采购（ⅱ）价值链的内部联系价值活动之间的相互关系，相互协调，相互制约同一功能可以以不同方式实施间接活动的更多努力将改善直接活动的成本采用过程控制的方法，减少现场检验服务等成本都会降低成本（ⅲ）价值链的纵向联系企业价值链与其他企业或买方的价值链之间的关系称为纵向联系提出了整合的概念：与买方的整合叫后向整合，与供方的整合叫前向整合，与合作伙伴之间的整合就有横向整合的说法核心能力的特征：充分的用户价值难以模仿延展性战略管理过程制定战略远景——外部环境分析——内部环境分析——确定战略目标——制定战略——战略实施与控制战略制定经营范围或业务组合竞争所处位置SWOT分析1、什么是SWOT分析S优势StrengthsW劣势WeaknessO机会OpportunitiesT威胁Threats公司特有能力声望历史行业规模吸引力细分市场竞争者宏观环境优势劣势内部机会威胁外部适合战略2、SWOT分析的过程（1）分别研究S、W、O、T

（2）提供四种可供选择的战略：SO、WO、ST、WT战略（3）综合分析四种战略，提出可行性方案SWOT分析距阵战略管理过程制定战略远景——外部环境分析——内部环境分析——确定战略目标——制定战略——战略实施与控制战略实施在战略实施过程中，管理层应当做好的三个方面：方案分解时间、空间编制行动计划调整组织结构战略控制比较被动调整主动调整第三节总体战略从战略态势上划分稳定型战略发展型战略收缩型战略稳定型战略含义特征*稳定不是不发展适用条件利弊利弊发展型战略含义特征三种主要形式密集型发展战略一体化发展战略多元化发展战略密集化发展战略企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区域或某一个地区市场为主攻目标案例：钢棒：生产、库存、送达任天堂差异化*专业化发展战略的条件针对某些特定的弱点、优势：拥有特殊的受欢迎的产品拥有专有技术不容易渗透的市场结构不易模仿的生产、服务以及消费活动链问题：

企业——习惯性的模仿消费者——要命的可替代性……*以特殊的服务范围来抵御竞争压力以低成本的特殊产品形成优势成本的高低是相对而言，不是指产品的绝对价值，或者价格，而是取决于上产、销售企业之间，生产、销售一定产品或服务所欲要的成本以攻代守*限制获取整体市场份额小池大雨还是大池里的小鱼企业对环境变化适应能力差支柱单一的危险两条腿走路总是比较稳当皇帝为什么都要养后宫？成本差增大而使专一化优势被抵消想一想专卖店vs百货结合自己的消费习惯想一想：很多产品都有自己的专卖店，食品、服装、电器……但是百货零售店如何生存发展？案例：《专一化战略》，格力等“格力空调好，格力空气能热水器当然好！”密集型发展战略含义做法优缺点（二）一体化发展战略“纵向一体化发展战略”，“垂直一体化发展战略”，旨在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的发展战略。后向一体化发展战略前向一体化发展战略另：“水平一体化发展战略”或“横向一体化发展战略”*将关键的生产过程或阶段纳入本企业，减少制约增加获利经营技术前后转移，合理生产，有利成本和质量控制发展规模经济和降低交易费用整体创新提高进入壁垒，防止竞争对手渗透*管理的复杂性增加风险集中且灵活性下降有可能会因“不符合市场竞争原则”而受到政府限制想一想回想对微软的反垄断指控了解一下三星与苹果之间的国际诉讼手机后台开发与手机销售之间的联系独树一帜与人云亦云高屋建瓴固然能引领潮流开创先河能力不济的话，有时候扛大旗的不如跟风的一体化发展战略含义优点缺点（三）多样化发展战略一个企业的经营业务已经超多一个行业的范围，并且生产经营多种不同经济用途的产品和劳务关联多元化无关联多元化试一下举出例子你肯定知道联合利华，P&G，知道很多他们生产的产品你应该听说过LG，请问你都知道他的什么产品？越秀集团呢？关联多元化同心多元化关键协同优势管理难度和费用增加无关联多元化复合多元化优点缺点*寻求新的经济增长点资源共享，发挥资源协同效益传说中的优化资源配置使企业生命周期与产品生命周期相分离，分散企业经营风险，增强企业的应变能力企业生命周期成功的案例失败的例子*开发、创新的代价可能会增加对管理人员和技术开发人员的要求很高管理复杂性增加收缩型战略含义特征主要形式：抽资、转向调整放弃选择发展战略企业在选择发展战略时需要考虑：企业财力资源短期内中止某种战略，企业的竞争地位是否能维持政府态度等等总体战略