谁说大象不会跳舞课件

誰說大象不會跳舞？

葛斯納親撰IBM前言在1993年,“大”不再像過去那樣代表成功;不久之後,它反而可能代表失敗.最後誰證實原來“大象”是會跳舞的!下一位領導者面對的挑戰,將是先推展策略和文化的變革.葛斯納創造了近十年來最大的企業轉型,從他1993年4月加入IBM以來,該公司的股票股價帳了8倍,股票市值增加了1800億美元,他是如何辦到的?What’sProblemsHappened?策略錯誤：個人電腦的風行，而對IBM的金母雞——大型主機，造成嚴重的衝擊企業文化：IBM的與世隔絕文化組織與流程：以往成功的做法已經不符合時代(環境)變化的要求(組織僵化)IBMneedchange1992~2001營業收入

(單位:10億美元)1992~2001淨收入

(單位:10億美元)1992~2001員工數

(單位:千人)對策略的看法願景與策略不能混為一談.(P257)良好的策略應該注重細節,而少談願景.(P260)要擬定一套良好的策略,最困難的地方,或許在於很難做客觀冷靜的競爭分析.(P259)真正出色的公司,其部署的策略是可信度高且可執行的.(P260)從根本改變組織當務之急,是改變IBM內部的基本權力架構.以全球性的事業單位團隊為基礎,來建立公司組織.(P116)品牌決定將所有廣告關係,整合一家廣告代理商.必須從一片空白做起,建立行銷職能,同時為公司創造統一,全球性的廣告活動.(P122)薪酬公司福利減少了,但經由變更薪酬計劃,購買股票和認股計劃,根據績效調薪等辦法,每人更有機會分享公司經營成果.(P135)擬定策略--服務是整合的關鍵以顧客為起點,重新定義IBM和他的優先要務.(P74)1996在業務團隊底下建立一個統一的組織成立了IBM全球服務事業部.(P166)專注於產品組合(P186)Ⅰ成為世界最大的軟體公司(P170)Ⅱ出售頂尖技術(P180)Ⅲ與其他軟體公司成為策略夥伴.

(P188)在企業生命週期中的變革點C點變革(求生存的變革)A點變革(創新性的變革)Step1—建立危機意識企業改造要成功,公開承認危機存在是必不可少的條件.要是員工不相信危機存在,他們就不會做出變革時所需的犧牲奉獻.(P106)執行長的工作必須定義危機和危機的強度,它的嚴重性,影響範圍,並把這樣的訊息傳達出去.(P106)Step2—成立領導團隊1993.4對於領導團隊的看法:如有必要,我會從外部找人,但你們都優先享有機會證明自己的能力.

(P49)1993.4底撤廢管理委員會.(P77)1993.9設立了企業經營委員會.工作重點只放在跨越多單位的政策議題上.(P103)1993.9成立了全球管理委員會.主要任務是促使高階主管團隊,再共同目標下攜手合作.(P103)1995.2成立了資深領導群.主要的目的是把注意焦點,集中在領導與變革的議題上.(P242)Step4—溝通指導原則(變革願景)1994.春召開資深管理階層的會議,目的是激勵這群人,將他們的才華和心力一致用在對外,而不是彼此互鬥.(P237)雖然積極宣揚這些原則,經過兩年之後,發現文化的轉型步調受阻,必須設法讓新原則化繁為簡,成為員工每天的工作準則,“求勝,執行,團隊合作”開始成為一套咒語.(P244)IBM的文化將是講求績效,要的是苦幹實幹的人,不是在一旁看別人做和吵個不停的人.(P240)Step5—授權員工參與每位執行長需做的事,是決定什麼是屬於地方性(分權),什麼是屬於組織所共有.傑出的組織會在共同活動和高度地方話的獨特活動間,取得均衡.(P281)讓員工知道公司正在做什麼,以及為什麼要做,會讓每一件事情做起來都變得更為容易.(P348)Step6—創造近期戰果要救IBM,唯一知道是起而行.(P100)

1993.4提出90天內必須做的五項優先要務.並要求在30天內完成書面報告,內容涵蓋顧客的需求,產品線,競爭力分析,技術展望,長短期的關鍵問題,以及1993~1994年的展望.(P51)1993.4底宣佈實施“擁抱顧客計劃”,成為IBM文化變革的第一步.(P77)1993第四季財務狀況轉好,首度獲利.(P352)Step8—讓新做法深植企業文化中文化反映了公司崛起當時的環境,縱使環境變遷,文化卻很難跟著改變.(P215)最深層的文化變革目標,是勸誘他們再次相信自己,相信他們有能力決定自己的命運.(P221)價值觀不見得能轉化成相同的企業行為.這些遊戲規則若沒有被紀錄下來,很難確保期間內的方向無誤.(P215)創新觀點網路服務提出電子商務(e-business)，購併網路