第2章旅游人力资源管理战略与规划【学习目标】

第2章旅游人力资源管理战略与规划【学习目标】第一页，共42页。本章纲目2.1旅游企业人力资源管理战略2.2旅游企业人力资源规划第二页，共42页。2.1旅游企业人力资源管理战略2.1.1人力资源管理战略的含义

人力资源管理战略是指人力资源管理者从组织的全局上、整体上以及企业的长远、根本的利益出发，所涉及的具有方向性的、指导性的、可操作性的实施人力资源开发与管理的谋划、方针、原则、行动计划与策略。2.1.2旅游企业人力资源管理战略的作用（1)统筹考虑旅游企业与个人的目标（2)把握人力资源的发展态势（3)确定有效的人力资源开发与管理方法第三页，共42页。2.1.3旅游企业人力资源管理战略制定的原则1、与旅游企业战略保持一致2、体现旅游企业的经营理念3、体现员工的价值4、稳定性原则5、前瞻性原则第四页，共42页。环境分析：外部环境分析内部条件分析战略制定：设定战略目标建立实施计划战略实施：人力资源开发人力资源管理战略评估：战略效果评价实施过程反馈旅游企业人力资源管理战略制定的流程第五页，共42页。使命与战略组织结构人力资源管理1、战略管理的三个核心因素2.1.5人力资源管理战略与企业战略相匹配第六页，共42页。2、目标：人力资源管理战略的最基本目标在于——确保企业拥有适当的人力资源去完成企业使命。结论：人力资源战略要服务于企业总战略集中单一产品战略家长式人力资源战略（分配式）纵向整合式战略任务式人力资源战略（业绩）多元化发展战略发展式人力资源战略（员工的发展对企业的贡献）第七页，共42页。人力资源与企业战略的具体配合方式实证研究表明：采取投资导向人力资源系统的企业比采取吸引性人力资源系统的企业具有更高的生产率、更低的产品缺陷率，更低的员工流动率第八页，共42页。吸引型战略需要的技能十分明确所提供的培训也十分明确绩效管理基于行为报酬与绩效严格挂钩报酬具有内部一致性外部招聘高级管理层与一般员工差距大第九页，共42页。投资型战略对员工的要求结果导向的绩效管理培训内部晋升薪酬注重内部公平工作说明书对工作的界定比较宽泛创造性合作对模糊的容忍性承担风险广泛培训广泛的职业生涯第十页，共42页。

企业战略一般组织特征

人力资源战略低成本战略持续的资本投资严密的监督员工经常、详细的成本控制低成本的配置系统结构化的组织和责任方便制造的产品设计有效率的生产（吸引战略）明确的工作说明书详尽的工作规则强调具有技术上的资格证明和技能强调与工作有关的培训强调以工作为基础的薪酬用绩效评估作为控制机制差异化战略营销能力强重视产品的开发与设计基本研究能力强公司以品质或科技的领导著称公司的环境可吸引高水平人才强调创新和弹性（投资战略）工作类别广松散的工作规划外部招聘基于团队的训练强调以个人为基础的薪酬有绩效评估作为员工发展的工具集中化战略结合了前两项战略，具有特定的战略目标结合上述两种人力资源战略（参与战略）人力资源管理战略与企业战略相匹配3、第十一页，共42页。企业发展战略人力资源战略单一产品式发展战略集权型人力资源战略。在选聘和绩效考评上，较多从职能作用上且依靠各级主管的主观判断。在薪酬上，采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训和发展方面以单一的职能技术为主纵向一体化发展战略任务式人力资源战略。人员选聘及绩效考核多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和发展横向一体化发展战略发展型的人力资源战略。在人员选聘上，较多运用系统化的标准；绩效考核上，主要看员工对企业的贡献，主客观标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨业务单元的系统化开发人力资源战略与企业战略的匹配－－与企业发展战略的匹配3、第十二页，共42页。

企业的基本经营战略和企业文化战略与人力资源战略可以有下述配合方式基本经营战略文化战略人力资源战略低成本、低价格经营战略官僚式企业文化吸引式人力资源战略独创性产品经营战略发展式企业文化投资式人力资源战略高品质产品经营战略家族式企业文化参与式人力资源战略人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合4、第十三页，共42页。理想的业务目标支持业务的战略发展业务的能力业务对人力资源的需求企业文化员工对公司的需求人力资源战略人力资源政策管理实践员工关系人力资源战略与企业主要业务发展战略保持一致5、第十四页，共42页。公司宗旨战略政治因素HR管理组织结构文化因素经济因素人力资源战略的决定因素6、第十五页，共42页。环境分析人力资源战略工作分析与设计招募与甄选培训与开发绩效管理薪资结构、奖金与福利劳动关系与员工关系企业战略目标竞争优势制定实施实现获取

人力资源战略的实施7、第十六页，共42页。2.2旅游企业人力资源规划2.2.1旅游企业人力资源规划的概念

广义的旅游企业人力资源规划是指旅游企业根据其发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来组织的任务和环境对组织的要求，以及为完成任务和满足要求而制定和实施相应人力资源政策、措施的过程。（4方面理解P17）狭义的旅游企业人力资源规划是指旅游企业对未来人力资源供求情况进行预测，为保证满足未来需要而提供人力资源的过程。

第十七页，共42页。2.2.2旅游人力资源规划的程序外在环境经营战略组织环境人力资源现状人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源总规划人力资源开发与管理业务规划人力资源规划的实施、评估、反馈调查分析预测供需制订规划实施评估第十八页，共42页。2.2.2旅游人力资源规划的制定大体可分为四个步骤

经营战略经营环境人力资源现状目标任务经济、法律员工数量产品组合人口、交通素质结构市场组合文化、教育使用现状竞争重点劳动力市场员工潜力经营区域择业期望流动比率生产技术

人力资源需求预测人力资源提供预测数量内部提供质量外部提供层次

人力资源规划的制定总体规划业务规划人力资源规划的执行实施审查与评价反馈第十九页，共42页。2.2.2旅游人力资源规划的流程人力资源规划控制与评价阶段人力资源规划制定和实施阶段人力资源供需平衡分析阶段人力资源供需预测阶段人力资源规划准备和分析阶段搜集并了解企业外部环境、战略决策、经营环境的相关信息认清企业战略目标和内外部条件的变化趋势选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员准确剖析人力资源需求和给供的相关信息寻找并分析人力资源供给和需求的影响因素确定供给和需求预测的具体方法比较可提供的供给、需求的预测值确定未来某一时间整个企业和每一个岗位的人员净需求（包括某类人员的短缺或剩余）根据人力资源预测的结果，制定供求平衡的总计划根据预测未来人员短缺或剩余的具体情况，制定出相应的人力资源政策和措施对人力资源规划的执行过程进行监督、分析确定评估标准，对规划过程的质量、成本、时间效率、效果等进行评价；及时反馈评估结果，找出规划不足的原因，并提供修正建议第二十页，共42页。212.2.3旅游人力资源规划需求与供给预测人力资源需求预测方法人力资源供给预测方法第二十一页，共42页。22（一）人力资源需求预测方法人力资源需求预测的影响因素☆内部：企业的业务量或产量、预期的人员流动率、产品或劳务的质量或进入新行业的决策、生产技术水平或管理方式的变化、企业所能拥有的财务资源等。

☆外部：技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策等；人力资源需求预测的方法包括集体预测方法、回归分析法、转换比率分析法、劳动定额法等。第二十二页，共42页。方法名称功用关键要点优点局限集体预测（德尔菲法）适合对人力资源的长期趋势预测如何提出简单明了的题如何将专家的意见归纳总结充分利用专家的学识和经验，专业性较高需要其它方法补充回归分析法根据数学中回归原理对人力资源需求进行分析趋势分析计量模型分析找到有效的测量需求的因素分析影响需求的重要因素当因素之间无关联或关联性较差时，方法不实用转换比率分析法将企业业务量转换为人力资源需求，是一种适合短期需求预测的方法根据组织过去的人力资源需求数量同某一影响因素的比率来对未来的人事需求进行预测精确、简单的认识相关因素和人员需求之间的关系作用进行估计时需要对计划期的业务量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计只考虑人工需求总量，未说明其中不同类别员工需求的差异劳工定额法在已知企业计划任务及制定了科学合理的劳动定额基础上，运用此法能较准确的预测企业人力资源需求量N=W/Q（1+R）N为人力资源需求量W为企业计划期任务总量Q企业定额标准R为计划期劳动生产率变动系数操作性高使用简便成本较低衡量标准确定的科学性问题第二十三页，共42页。（二）旅游人力资源需求预测1.总体需求结构分析预测法NHR=P+C-D2.人力资源成本分析预测法NHR=TB/[(S+BN+W+O)×(1+a×T)]3.比例法第二十四页，共42页。25（三）人力资源供给预测方法人力资源供给预测的影响因素☆外部国家层：国家宏观经济形势，国家就业法规和政策的影响，教育制度变革产生的影响，全国劳动人口的增长趋势，全国对各类人员的需求程度等；☆外部企业层：企业所在地及附近地区的人口密度，当地的就业水平和就业观念，当地的科技文化教育水平和住房、交通、生活状况等。人力资源供给预测的方法包括技能清单、管理人员置换图、转换矩阵、企业外部劳动力供给等。第二十五页，共42页。方法名称功用关键要点优点局限技能清单法帮助人力资源的计划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性大小决定哪些员工可以补充企业当前的空缺是反映员工工作能力特征的列表特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已通过的考试、主管的能力评价等能够清晰的反映相关人员的能力素质状况缺少对于岗位情况的认知管理人员置换图决定由哪些人员可以补充企业的重要职位空缺记录的人员是能够胜任组织中关键岗位的个人记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练内容在重要岗位人员的配置时效果好缺少对一般岗位的认识和分析转换矩阵用来进行组织的内部人力资源供给预测的方法实质上是转换概率矩阵描述的是组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式能够准确全面的了解组织内部人员流动状况缺少对组织外部人员流动信息的认知和分析企业外部劳动力供给用来进行组织的外部人力资源供给预测的方法考虑地域性因素考虑人口政策与人口现状考虑劳动力市场发育程度考虑择业意识和其它因素能够准确全面的了解组织外部人员流动状况缺少对组织内部人员流动信息的认知和分析第二十六页，共42页。（四）旅游人力资源供给预测1.内部供给预测（1）内部员工流动可能性矩阵表（2）马尔可夫预测模型（3）技术调查法（4）继任卡法2.外部供给预测第二十七页，共42页。马尔可夫模型

马尔可夫模型是一种定量分析预测企业内部人力资源供给的方法。它是根据企业内某项工作的人员转移的历史数据，来计算未来某一时期该项工作的人员转移的概率，即人员转移概率的历史平均值，从而来预测企业内该项工作的人力资源供给。如果给定各类工作的初始人数、转移概率和补充进来的人数，那么各类工作在未来某一时期的人员供给数就可以根据以下公式来预测。

第二十八页，共42页。企业内部人力资源供给预测

Ni(t)=∑Nj(t-1)·Pij+Ri(t)

其中Ni(t)—时刻t时，i类工作的人数；Pij—员工从j类工作向i类工作转移的概率；Ri(t)—在时间(t-1,t)内，i类工作所补充的人数；i、j=1、2、3、…、k，k为工作分类数。

第二十九页，共42页。马尔可夫分析——流动可能性矩阵（见P21)第三十页，共42页。马尔可夫分析——现任者应用矩阵第三十一页，共42页。马尔可夫模型示例员工流动概率期初人数ABCD离职率A400.900.10B800.100.700.20C1000.100.750.050.10D1500.200.600.20员工调动估计期初人数ABCD离职率A40364B8085616C1001075510D150309030预计人员供应量44661059560第三十二页，共42页。档案资料分析QualificationInventory——资格数据库/技能清单≈人事档案记录第三十三页，共42页。继任卡法（positionreplacementcard）第三十四页，共42页。替补图法（personnelreplacementcharts）第三十五页，共42页。继任卡与替补图的作用

由于继任卡的制定，企业不会由于某个人离去而使工作受到太大的影响。以组织结构图为基础的替补图有利于调动员工的积极性。继任卡也可以显示某些员工需要经过一段时间的培训和实践才能晋升，这样有助于员工的提高，又有助于晋升人员的高水准。第三十六页，共42页。企业外部人力资源供给预测

通常，企业内部的人力资源供给是无法满足企业对人力资源的需求的，企业需要不断地从外部招聘候选人。因而对企业外部的人力资源供给进行预测就成为一项十分重要的工作。1）对外部招聘的评价虽然从外部招聘人力资源只是从内部选拔人力资源来满足企业对人力资源需求的一个补充方法。

第三十七页，共42页。企业外部人力资源供给预测

2）影响企业外部人力资源供给的因素

影响企业外部人力资源供给的因素是多种多样的，在进行人力资源外部供给预测时应考虑以下几个方面：1）宏观经济形势2）人口状况3）劳动力市场的状况4）政府的政策法规

第三十八页，共42页。2.2.4人力资源规划的实施与控制

实施与控制人力资源规划主要包括四个步骤：执行、检查、反馈、修正。第三十九页，共42页。案例分析白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了，但是，面对桌上那一大