几种企业业务模型的销售演练课件

见人说人话\见鬼说鬼话——

几种企业业务模型的销售演练业务形态1:以客户深度管理为主营模式（老客户挖掘和项目客户）：理论引导：“客户是一口井，不是一碗水”；“金杯银杯不如客户口碑”;“金奖银奖不如客户夸奖”;“开发新客户的成本是维护好老客户成本的6－8倍”；“20%的客户决定企业80%的收入”解决方案：按照客户级别进行分类，找出企业关键的20%铂金客户；建立完整的客户资料档案，根据企业自身情况灵活定义，比如：公司层面：客户名称、股东、规模、组织结构、决策背景、采购记录、拜访记录；联系人层面：姓名、性别、职务、家庭成员、生日、爱好、电话、邮件、人脉等等；管理客户的人脉。把客户的上家、下家、同行全关联管理起来；详细的对客户进行分类，便于统计和查询。比如行业、地区、营业额、员工人数、成立时间、客户级别、客户来源等全面管理各类往来单位：客户、供货商、竞争对手、合作单位等特点：根据企业自身特点，可以灵活定义出贴身企业的客户分类；针对客户的掌握程度，可以灵活定义强大且全面客户资料的详细程度；针对客户联系人管理，可以灵活定义强大且全面的联系人档案、工作经理、爱好、家庭成员等业务形态2:以渠道类分销销售为主营业务模式的客户管理困惑：任务不够量化；计划不明确；公司与渠道经理、渠道经理与代理沟通不通畅；渠道模型的管理流程：（1）一般渠道类的公司，都会有个考核周期，比如按季度、按月；基本上为这两种；（2）每个考核周期初，都要制定任务；（3）每个考核周期初，都要制订计划；（4）每个考核周期初，一般要预算费用；找困惑：（问话方式、注意谈话节奏的把握，看其对我们所问问题的反应）（1）关于任务的问题#你们是不是任务分配下去后，就只是关心回款的情况？#你们的任务有没有做到：按区域、按时间、按产品线、按人头、按代理来分配明细？任务有没有制定出：最低任务？奖励提成的达标任务（正常任务）？冲刺任务并针对这些任务对应给与的奖惩措施？#是否把任务按时间段去做出每个时间段应该完成的比率、具体金额、具体分解成要完成这些阶段任务应该做的具体的工作内容喝工作量？#比如：1个季度10万任务量按时间:分成3个月。第一个月3万、第二个月3万第三个月4万；按数量:完成3万,假设按以往的经验是每个客户成交平均是6000元，那么要做5个客户才能达标；完成1个客户成交以往经验是要找到20个潜在客户，那么5个成交至少要找到100个潜在客户；完成1个潜在客户挖掘以往经验是至少要打10通电话，那么100个潜在客户至少要打1000个电话；按照一个月25天上班时间，那么所要求电话营销人员至少每天要打40通的有效电话；（10万/季→3万/月→5个成交→100个潜在→1000通电话→40通/天有效电话）注：这40通电话就是具体的每天工作量，40通电话就是每天必须要检视达到的目标量，40通电话就是任务分配开始到3个月后10万任务量能否完成的最关键工作要素；试问：贵公司的任务分配后到销售员需要做的工作是这样的分配吗？结论观点：其实任务的达成，就是管理者对销售员每个时间段必须完成工作量的适时提醒和检视；回款就是具体工作计划和工作量！！！注：场景回放给与提醒：如果没有做到这样的层层分解到具体每天工作，那么所有的人几乎都是到了最后一个月或最后一个时间段才明白到任务完不成，这时候管理者冒火、指责；执行者泄气、埋怨、找接口；

问题就只是出在：过程的具体工作没有明确、过程没有适时提醒、监督、检视；最后，再叫他（客户）2招：一定要制定完成冲刺任务时候，给与什么明确的奖励，没有完成保底任务，将会收到什么处罚；做好渠道人员管理同时，务必要逐步管理好终端的直接客户，这是长远之计；（2）薄弱点找出后，给与进攻点切入（叫他怎么做）任务分配量化不够细？阶段性了解销售员工作难点、重点不够（无法给与及时支持）？没有阶段性的给与员工提醒回馈？怎么做：最小单元的任务是怎么去完成？要做具体哪些事情？必须表格化体现；针对计划所展开的工作必须要管理到销售人员的日程工作；作为管理者时间很忙，您可以借助CRM系统随时找到时间针对销售人员的每天工作具体情况给与批注，进行回馈沟通（想什么时候管就什么时候管、想管到哪就管到哪、真正随时随地沟通管理，管理就是沟通）

公司的重要紧急信息资讯可以快速的下达到销售员、代理以及代理的下一级的客户（公司桌面的公告栏目的快速传递）销售队伍是“铁打的营盘流水的兵”，老员工的离职，常常给企业带来市场工作的交接问题，更有可能带给企业巨大的客户资源流失巨大管理问题漏洞；管家婆CRM可以记录下员工在职时候任何一笔跟客户的交往记录，并且通过权限管理使其无法取走任何信息。为企业的信息安全、完整以