工程项目目标成本管理运用

工程项目目标成本管理及运用一、管道二公司展开目标管理工作的现状管道二公司特别重视目标成本管理工作，一直把成本控制作为公司经营管理的要点，自九八年开始探究目标成本管理模式，二000年在吐哈球罐工程施工中，较好地组织展开了一次全过程目标成本管理工作，从中遇到了较大的启迪。在西气东输工程施工中，我公司将目标成本管理工作归入公司经营责任制实行方案中进行查核。为增强工程项目目标成本管理力度，全面达成管道局下达的经营管理指标，今年公司经营责任制明确规定，各项目部一定展开目标成本管理工作并依据目标成本节余额进行查核兑现，节奖超罚。同时，责成公司相关部门对各项目部上报的目标成本实行方案的各项指标进行审查。各项目部按公司的一致部署全面推行了目标成本管理，在增强经营管理、控制成本花费、提升经济效益方面获得了明显收效。西气东输11标段项目部，按公司要求实时编制上报了项目部目标成本实行方案。在主体工程马上结束时，为了更好地认识、掌握项目部目标成本实行控制状况，对项目部目标成本展开状况进行检查，以便使公司的目标成本管理工作真实落到实处，同时，也为适应局全面展开工程目标成本管理打下优秀的基础。二、西气东输11标段项目部目标成本管理工作的展开（一）工程概略：1、工程简介：西气东输11标段线路全长为119.6公里。合同工期2003年3月15日---2004年12月31日，项目部计划将于03年11月尾主体竣工。西气东输11标段全线在宁夏回族自治区的中卫县境内，西起中卫县甘塘镇营盘水，东至中卫中宁县界。全线以黄河为界分为东西两段；东段大多半地域为农业较发达地域，人口浓密，交通发达，水网浇灌田、农村道路、河渠众多；西段为荒漠、沙漠地域，社会依靠条件差。给施工带来了极大的困难。2、地形地貌：11标段地形地貌极其复杂，基本涵盖了管道施工的所有地形，其中包含约40公里沙漠荒漠，10公里山区丘陵、40公里水田，果树林及河流30公里。沿途共穿越包兰铁路2处、宝中铁路1处，穿越各样等级公路及乡下土路74处、穿越高架沟渠3处、泻洪渠4条、七星渠2处、河山1处以及其余中小型河渠170多处，穿越明代古长城1处，穿越光缆36处，穿越地下管线31处、埋地修建物若干处，地震断裂带4处。穿越管段独自试压7处。、施工主要难点：（1）荒漠地段进管布管难。当地段运输设施没法进入施工作业带，防腐管只好经过二次或三次倒霉后，用自制爬犁或跑车拖运至施工现场。特别是腾格里荒漠南缘的公里管线，施工作业带与运输骨干道间被包兰铁路相隔，防腐管只好经过独一一个铁路涵洞（1953年修筑）进入荒漠后，用自制的荒漠“炮车”逐根运送到作业带内。（2）作业带狭小施工难。在11公里的铁路固沙林场，地表灌木丛和草本植物生长旺盛。为保护植被，最大限度减小环境损坏，将施工作业带由本来的28米压缩到18米，设施只好按次序挪动。（3）水网浇灌田施工难。此段地下水位较高，地质以流沙为主，土质柔软承载力低，重型设施只好依靠浮板行走；管沟成型难，下沟更难，只好用沉管法进行，并且有些地段需要“二次沉管”才能下沟。（4）山区段施工难。11公里的山区地段高差起伏大，需要经过爆破、降坡办理后设施才能进入，爆破的土石方工程量很大，并且山区无进管便道，设施的挪动及搬家和管材的拉运极其困难。（5）征地难。宁夏中卫县人均可耕土地稀罕，可耕土层薄。此中铁路固沙林场、沙坡头自然保护区、山区裸果木、山区煤矿、水稻田等地段。固然项目部投入了很大的精力，同时也获取了当地政府的鼎力支持。但在施工过程中常常碰到一些难以想象的这样或那样的阻拦，增添了施工难度。特别是进入冬灌后征地工作更是火上浇油。（6）天气恶劣增添施工难度。当地域属于干旱天气区，风大沙多，8级以上的狂风天数年均匀为29天，施工进度常常因为狂风而受阻。（二）劳动组织机构及人员设施状况11标段项目部从2月份开始进行设施搬家及施工前的准备工作，3月27日全线动工。项目部建立了一个NOREAST全自动焊机组、3个半自动焊接流水机组及机械、土建、防腐运输、阴极保护机组。施工顶峰人员最多达298人（不含零点工）、设施达211台套，此中公司内部设施160台套外租机械运输设施达51台套。6月26日全自动焊机组撤往新疆参加西气东输四标段的施工。当前，项目部有三、五两个半自动焊机组及协助生产的机械施工处、运输处、电仪处、路桥等单位配合，保持着项目正常、紧张、有序的施工。（三）项目目标成本概略及组织实行、控制、管理状况项目部依据施工整体部署，第一成立以项目经理为主，各职能部门负责到人的目标成本控制管理小组。并依照归口分级管理的要求，采纳“谁耗用，谁负担”的原则，将项目部总目标层层分解、下达并成立了由各部门负责的责任控制中心。展开全过程的目标成本控制、管理系统。、目标成本概略：合同工程量：121.1174公里。改线后工程量：119.6公里。合同工程造价：施工费为11426.23万元,主材为29201.87万元。目标估算成本：11254.65万元展望实质目标成本：7000.52万元展望成本降低额4254.13万元合同工期：2003年3月15日至2004年12月31日目标工期：2003年3月1日至2004年4月31日施工机组：安装一机组、安装二机组、安装三机组、安装五机组、机械维修机组、运输机组、土建施工机组、电仪处及项目部机关九个核算单位机组总人数：整个工期约累计达到2700多月/人次，工程紧张时达到300余人/月。设施及车辆台数：整个工期月均匀达到220多台套。、核算模式：采纳项目———机组二级核算系统。、目标成本的拟订：（1）以项目经营部为责任人的估算目标成本控制中心，以月为单位，负责编制标段工程的工程估算成本，以及各单位、各施工机组的估算成本。并依据项目部施工组织设计，拟订项目部总的估算成本计划。（2）以劳资部门为责任人的人工费目标成本控制中心，拟订项目部人工费目标控制计划，及各单位、各机组人工费目标控制计划。负责员工人数、薪资、补助、奖金等人工费目标成本的控制管理。（3）以物质部门为责任人的资料费目标成本控制中心，拟订物质采买控制计划，限额领料控制计划，负责物质采买、保存、发放等资料花费目标成本的控制管理。（4）以设施部门为责任人的机械花费目标成本控制中心，拟订项目部和各机组的设施耗费资用计划及控制举措，负责机械设施的维修、养护、租借、折旧等机械花费目标成本的控制管理。（5）以质量安所有门为责任人的HSE和质量成本控制中心，负责编制质量和HSE的安全举措花费计划及控制举措。（6）以工程技术部门为责任人的施工技术控制中心，负责编制项目部施工组织设计，严格履行施工技术规范，负责施工技术改造，全面优化施工流程。（7）财务部是目标成本总控制中心，负责归集各责任部门拟订的控制目标成本计划，编制项目部总目标成本，以及制造花费、其余直接费、差旅费、办公费、业务款待费、水电费、外面协调等的实行、控制、管理。经过上述各职能控制中心的运作，经项目部频频展望确定了本项目部目标成本如下：西气东输11标段项目部目标成本汇总表目标成本名估算成目标成降低降低称本本额率(%)(万元)(万元)(万元)1人工费859.081329.08-470-552资料费756.32736.120.2233折旧大修、6259.111888.684370.4370机械费4其余直接费701.01316.43384.58555制造费743.11116.45626.66846上缴各样保53.351030-976.65-1831险公共花费7外包12001200008税金383.78383.78009其余298.89298.891共计11254.657000.524254.1338注：因为施工后续状况因西气东输四标的动工（人员、设施均有必定的变化），届时可再进行测算。、目标成本控制的主要举措（1）人工费、公共费的控制举措对人员推行动向管理，依据施工组织的实质需要，合理适合地分配施工人员，推行定岗、定人、定工作任务的岗位制度，对走开项目部工地的人员，快速将其薪资关系转原单位；以经济责任制为主，充分调换员工劳动踊跃性，提升工作效率，有效地减少人工费及公共花费的支出。（2）设施折旧及租借费的控制举措严格价钱管理，实时签署内外面设施租借合同。内部租借车辆、设施一致履行公司的租借价钱；外租车辆、设施租借事先申报项目部主管领导赞同，报公司领导审批。经两方确定租借价钱及租借时间后，办理车辆、设施的租借手续。工程结束，由项目部灵巧员实时与机组长办理设施停止租借手续。（3）资料及油料的控制举措：）定额控制：以施工估算定额为依照，尽量使资料耗费量控制在定额内。）推行限额领料制度：协助资料和耗费资料推行限额领用，随领随用。严格依照程序做事：资料领用由各机组长确认采买申请单，而后报项目经理审批后，项目部资料员采买。依照“谁领用，谁担当”的原则，做好原始记录，并以此作为资料耗用的依据。在成本控制中，油料管理向来是工程的要点，工程用油采纳定点加油方式，推行一致管理。由项目部资料员签发加盖公章的一式三联油料领用单，每个月项目部资料员与加油站依据两方的领用单对帐，确认无误后由财务一致结帐。这样既保证油质量量，又增强了内部控制、管理；在配件采买方面，推行专人管原由项目灵巧员或资料员详细负责，依据多家供货单位报价，择精选择。（4）其余花费的控制）业务款待费的控制：款待花费推行限额制，每个月按定额审定给各机组定额标准，在指标内控制使用并尽可能安排食堂作好各方面的招待工作，严格控制款待费。）电话费的控制：各业务部门负责人的手机费推行月限额报销，固定电话采纳IP卡管理方式，由文控人员一致保存并进行通话时间登记。）办公用品的控制：办公用品购置由各机组上报项目部，经项目经理审批后由项目部一致购置。三、项目部目标成本管理工作中存在的问题:项目目标成本管理是一个静态指标，怎样将静态指标与动向发展的现场管理联合起来，需要随时对目标成本履行状况进行监控，按期对目标成本的履行状况进行剖析，把事先的目标成本静态指标与事中的动向施工状况有机地联合起来，一静一动，既保证了目标成本指标的严肃性，又充分考虑了施工现场的灵巧性。但在实行过程中，有些管理环节还存在不足，主要表此刻：、展望的数据缺乏科学的理论依照。在项目成本展望中，多半成本项目是按经验预计测算，同时对施工生产难点预计不够。如资料费等展望主要依照是依据其余近似工程实质发生的资料花费展望的，以致在资料费展望中造成缺项，以致目标成本和实质成真相差较大。、施工设计改正与索赔的不确定性。设计改正或施工可获取的额外赔偿属于签证和索赔范围，而这部分工程收入常常得不到实时确实认，但在当期成本已经发生，有些项目的改正增添量很大，对成本影响也很大，需要在目标成本的剖析中予以划分。可常常因为收入的不确定，使目标成本的查核发生误差，不可以照实反应成本控制的成就。、目标成本的查核成效未能跟分派制度直接挂钩。因为特别的公司性质、长久的野外施工作业形式，以致在施工生产中以追求进度为主而忽视了成本；加之西气东输特别的奖赏政策----以查核达成工程量为主，给项目目标成本管理工作也带来了负面的影响。部分施工单位、机组间还存在重视进度，而小看成本，对目标成本管理查核兑现不清的现象。如：我公司对各项目部的查核是以达成上缴花费和收益指标进行赏罚的，但多半施工现场对各机组查核是以达成工作量与薪资、奖金挂钩，而成本的降低额与薪资及奖金的联系不直观。、成本控制指标不可以真实分解落实到机组、个人。成本控制的目的是为了不停地降低成本，获取更大的收益。因为成本形成于施工生产全过程，花费则发生在每一道工序，每一个环节，每一件事情上，所以，可否真实把目标成本层层分解到班组甚至个人，是成本控制的要点。但在实质运转中机组达成产值不清，实现收益指标不详。对机械费、资料费、人工费的核算控制不可以完整到位。不过财务部门在核算时按机组核算，而机组在实质施工中没能发挥核算的真实目的；加之项目部各机组之间人员、设施的常常性调换，增添了目标成本制定、修正的难度。、成本展望未能按施工变化进行合时调整。目标成本的拟订，其实不是千篇一律的，跟着施工任务的变化和现场作业的不行预示性，成本的展望应实时进行调整，频频测算订正使其更加合理。比如施工设计改正项目确定施工方案后，本应实时增减或订正成本控制目标各要素，但施工现场常常因追赶施工进度而不可以很好展开工作，既而对成本目标的连续、有效实行产生负面影响。6、自然条件、甲供料及停窝工等原由造成成本增添。在西气东输11标段40公里的水浇地段的管线组焊施工中，项目部原计划在5月份达成，但因为该段管材迟延错过了最正确施工期，以致在施工时期为农田浇灌期，大多半地段见明水，并且土质松懈多位流沙、地下水位较高，使布管、组焊、下沟等工作进行的特别困难。此外，因为业主征地等原由，造成水网段光缆连头31处，附着物连头13处，歇工41.5天。以致项目工期滞后，成本增大。、公司内部定额不太合理。经过现场实质施工状况认识到，公司有的定额标准拟订时缺乏科学的依照，造成在实质工作中不太适用。建议公司应组织各相关部门从头拟订更科学、合理、合用的标准。四、实行目标成本管理的建讲和假想综上所述，经过对11标段项目部目标成本工作展开状况的检查，认识到项目部对目标成本工作的重视和管理及获得的成就。从中也反应了，当前我公司目标成本管理工作中广泛存在的现象和问题。还要在目标成本展望及施工过程中落实目标成本管理责任制长进行更深入的商讨：成立成本展望模式。依据不一样的施工环境、施工对象，总结经验逐渐探究出在荒漠、山区、水网等不一样环境下的管线施工、储罐安装施工、防腐作业等，各种施工的目标成本测算的模式，进而拟订出一致的、标准的按工程项目类型测算目标成本的方法，以提升目标成本管理水平。拟订内部标准估算及各项标准定额。依据工程中标价采纳的估算定额、取费标准等，全面综合考虑各样要素，确定公司内部工程项目标准估算定额。同时，制定出公司内部人工费、机械费、资料费等各项花费标准。使各工程项目在一致的标准下公正合理地展开目标成本管理工作。坚持指标的严肃性。因为管道施工特色以致在施工过程中发生各样不一样状况如工作量变化、自然条件影响等，使目标成本管理存在必定的任意性。所以，要求指标一旦审查经过，不得