2021年同等学力题库考试企业战略管理题库及答案

公司战略题库及答案

一、名词解释

1.公司使命

公司使命是公司管理者拟定公司生产经营总方向、总目、总特性和总指引思想。它反映

公司管理者价值观和公司力图为自己树立形象，揭示本公司与同行业其他公司在目的上

差别，界定公司重要产品和服务范畴，以及公司试图满足顾客基本需求。

2.职能层战略

职能部门战略，又称职能层战略，是公司内重要职能部门短期战略筹划，使职能部门管

理人员可以更加清晰地结识到本职能部门在实行公司总体战略中责任和规定，有效地运

用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面经营职能，保证明现公司目的。

3.公司远景

描述公司将来发展方向，回答公司要成为一种什么类型公司、要占领什么样市场位置，

具备什么样发展能力等问题。

4.价值链

美国哈佛商学院知名战略管理学家波特(M.E.Porter)以为公司每项生产经营活动都是

其创造价值经济活动；那么，公司所有互不相似但又互有关联生产经营活动，便构成了

创造价值一种动态过程，即价值链。这个价值链反映出公司生产经营活动历史、重点、

战略、实行战略办法，以及生产经营活动自身所体现经济学观念。

5.战略群体

战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具备类似战略特性一组公司。在行业中，

具备相似战略与相似地位公司，有也许结合成战略群体。在同一战略群体内，公司在生

产规模和市场占有率等方面也许有所不同；但它们性质相似，处在相似竞争地位，因而

对环境变化反映会有所相似。

6.经验曲线

指当某一产品累积生产量增长时，产品单位成本趋于下降规律。

7.退出障碍

退出障碍是指那些迫使投资收益低、甚至是亏损公司依然留在行业中从事生产经营活动

因素。这些因素重要有：（1）固定资产高度专业化；（2）退出成本过高；（3）协同关系

密切限度；（4）感情障碍；（5）政府和社会限制。

8.范畴经济

随着公司生产经营多样化，所生产产品多样化，从而使公司成本减少。从经济学上讲，

普通用总成本来定义范畴经济，即公司作为整体生产各种产品总成本，要比分别生产两

个或两个以上公司生产这些产品总成本低。

9.横向并购

这是指在同一地区同一市场从事同一产品或同种产品生产经营两个公司进行合并。如某

地区一家水泥厂对地区内另一家水泥厂并购。

10.公司重组

指公司为了适应外部环境变化，如适应信息技术发展，缩减公司经营范畴，保证公司主

业活动或管理战略变革，而对公司组织构造进行战略性改组。公司重组出发点是对公司

流程重新设计，使其更灵活迅速地反映顾客需求。

11.投资战略

投资战略是指公司或经营单位依照自身经营组合性质和水平，实行在人力、财力和

物力资源方面投入，以形成竞争优势战略。

12.转变战略

转变战略是指当某项经营业务或整个公司处在衰退，但该项经营业务或公司仍有挽

救价值时，尽量制止和扭转公司衰退命运战略。该种战略详细选取形式有增长收入战略、

减少成本战略、减少资产战略和混合战略。

13.差别化战略

指公司提供与众不同产品和服务，满足顾客特殊需求，形成竞争优势战略。公司运用这

种战略重要是依托产品和服务特色，而不是产品和服务成本。

14.规模经济

指在一定期期内，公司所生产产品或劳务绝对量增长时，其单位成本趋于下降规律。

15.全球化战略

全球化战略是向全世界市场推销原则化产品和服务，并在较有利国家中集中地进行

生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。

16.特许经营

这种方式重要是服务业采用一种模式。特许公司卖给被特许经营公司以有限权利，

可以使用公司商标品牌，并收取一次性付清费用和被特许经营公司利润一某些。被特许

经营公司要严格遵守允许方经营规定。

17.公司目的

公司目的是在公司目总框架中，为公司和职工提供详细方向，有自己完毕时间。目

的所规定期间期限越短，目的内所含详细内容数量便越多。普通来讲，公司目的由四个

某些构成：（1）目（2）衡量实现目指标（3）公司应当实现指标（4）公司实现指标或

越过障碍时间表。

18.资源配备

资源配备是指公司过去和当前资源和技能配备水平和模式，资源配备好坏会极大影

响公司实现自己目的限度。

19.经营单位战略

又称经营战略。在大型公司中，特别是在公司集团里，为了提高协同作用，加强战

略实行与控制，公司从组织上把具备共同战略因素若干事业部或其中某些某些组合成一

种经营单位。经营单位战略就是战略经营单位、事业部或子公司战略。经营单位战略是

在公司总体战略制约下，指引和管理详细经营单位筹划和行动，为公司整体目的服务。

20.公司特殊能力

公司特殊能力是指公司资源配备能力。即公司过去和当前资源和技能配备水平和模

式，资源配备能力高低和配备效果好坏会极大地影响公司实现自己目的限度。

21.通用矩阵

又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计一种投资组合分析办法。通用矩阵

横轴表达经营业务竞争地位，分为强、中、弱三个级别；纵轴表达行业吸引力，分为高、

中、低三个级别。行业吸引力和竞争地位值决定着公司某项业务在矩阵上位置。依照行

业吸引力和竞争地位不同在通用矩阵图中划提成了九个区域，阐明了公司不同经营业务

所处地位和状态，使公司可以更为有效地分派其有限资源。

22.主体活动

主体活动是指生产经营实质性活动，普通可以提成原料供应、生产加工、成品储运、

市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体加工流转直接关于，是公司基本增

值活动。

23.产品生命周期

销售活动中，产品从进入市场到退出市场，普通可以划分为投入期、成长期、成熟

期和衰退期这几种阶段，称为产品生命周期。

24.同心型整合战略

同心型整合战略是指分处在不同行业两个公司或经营单位在共同经营主线支配下

而进行整合。例如，炼铝厂与炼钢厂实行同心型整合，可以分享双方冶炼技术，或者使

用同一市场销售渠道。

25.增长战略

增长战略是公司在迅速扩张市场上用来维持既有竞争地位战略。重大市场增长普通

都发生在产品一市场发展初期阶段，这种战略具备两种同等重要特性：一是，随着市场

增长，公司能获得所需要资源，保持住既有竞争地位。二是，随着增长迅速降慢，公司

进入整顿阶段时，则需要开发新型竞争方式，进行有效地竞争。

26.撤退战略

撤退是指公司出让某个经营单位、子公司、事业部或者某个产品系列。公司撤退战

略与整合战略是相辅相成，经常是整合进有发展前路过营单位或经营业务，而从前景不

佳经营单位或经营业务中撤退出来，由别公司整合或并购。

27.高长型组织构造

高长型组织构造是指具备一定规模公司内部有诸多管理层次。在每个层次上，管理

人员控制幅度较窄。这种构造有助于公司内部控制，但对市场变化反映较慢。

28.战略联盟

战略联盟就是两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目而建立一种合伙

关系。战略联盟重要特点是：战联盟必要是两个或两个以上实体在相对独立前提下合伙。

29.总体战略

总体战略，又称公司战略，是公司战略中最高层次战略。它需要依照公司目的，选

取公司可以竞争经营领域，合理配备公司经营所必须资源，使各项经营业务互相支持、

互相协调。

30.经营范畴：指公司从事生产经营活动领域，又称为公司定域。它反映出公司当前与

其外部环境互相作用限度，也可以反映出公司筹划与外部环境发生作用规定。

31.进入障碍

进入障碍是指阻碍潜在进入者或新加入者进入某个行业因素。进入障碍决定了潜在

进入者或新加入者与否可以进入某行业，并对该行业构成威胁。可以构成行业进入障碍

重要因素有规模经济、产品差别化、资金需求、转换成本、分销渠道、原材料与技术优

势、政府政策等。

32.波士顿矩阵

波士顿矩阵是美国波士顿征询公司（BCG）在I960年时，为一家造纸公司提出一

种投资组合分析办法。这种办法，是把公司生产经营所有产品或业务组合伙为一种整体

进行分析，惯用来分析公司有关经营业务之间钞票流量平衡问题。通过这种办法，公司

可以找到公司资源产生单位和这些资源最佳使用单位。

33.纵向并购

当并购公司产品处在被兼并公司上游或下游，是先后工序，或生产与销售之间关系,

则称这种并购为纵向并购，又称为“垂直并购如炼钢公司并购铁矿采掘公司等。

34.内部创业战略

公司在采用进入战略时，可以通过内部创新，以开发新产品进入新市场，或者重新

塑造市场，从而进入一种新行业。这种战略叫做内部创业战略。

35.各种经营战略

又称多样化战略，或多角化战略，是公司在新产品领域和新市场领域形成战略，即

公司同步增长新产品种类和增长新市场战略。这是一种产品/市场战略。公司实行这种战

略是为了长期稳定地经营和追求最大经济效益。

36.赚钱战略

指公司处在产品一市场发展成熟阶段时所需采用战略。这时，行业间竞争基本相对

稳定，市场拓展速度也会变慢，公司所需要投资也大幅度地减少。随着竞争趋于稳定，

公司在大某些职能领域里追加投资收益普通都很差。在这种状况下，公司应将经营注意

力从增长率转向获利能力，即从市场开发和资产联合转向市场细分化与运用资产上，最

大限度地依托既有资源和技能获得收益。公司这种转变就是赚钱战略。

37.收获战略

指公司尽量地从经营单位中收回钞票战略。实行收获战略办法普通有三种形式，即

削减经费和成本、减少资产与削减产品。

38.财产清算和撤退战略

指公司在从竞争地位弱经营业务或公司中撤出时，尽量多地获得更多资金战略。该

种战略重要包括收获战略和迅速放弃战略两种形式。

39.重点集中战略

指公司把经营战略重点放在一种特定目的市场上，为特定地区或特定购买者集团提

供特殊产品和服务。

40.多国本土化战略

是依照不同国家不同市场，提供更能满足本地市场需要产品和服务。这种战略也是

将自己国家所开发出产品和技能转移到国外市场，并且在重要国家市场上从事生产经营

活动。

41.战略目的

是指公司在其战略管理过程中所要实现和改进长期市场地位和竞争能力，获得满意

战略绩效目的。

42.核心能力

是公司在具备着重要竞争意义经营活动中可以比其竞争对手做得更好能力。公司核

心能力可以是完毕某项活动所需先进技能，也可以是在一定范畴和深度上公司技术诀

窍，或者是那些可以形成很大竞争价值一系列详细生产技能组合。

43.SWOT分析法

是一种综合考虑公司内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选取最佳

经营战略惯用办法。这里，S是指公司内部优势(Strengths),W是指公司内部劣势

(Weaknesses),0是指公司外部环境机会(Opportunities),T是指公司外部环境威胁

(Threats)o

44.成本领先战略

是指公司通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域

里把成本降到最低限度，成为行业中成本领先者战略。

45.先动优势

是指当公司选取恰当时机，率先成功地进入某个市场时，就能在某种限度上形成优

势。

46.标杆学习

是指公司以行业领先公司或重要竞争对手某项具备优势活动作为基准，寻找差距，

定出赶超方略，提高自己竞争力活动。

47.增长份额战略

是要大幅度地并且持续地增长公司市场占有率战略。

48.间接出口

是指公司通过设在本国各种外贸机构或国外公司设在本国分支机构出口自己产品

和服务。

49.直接出口

是指公司把产品直接卖给国外客户或最后顾客，而不是通过国内中间机构转卖给国

外顾客。

50.技术授权

是指技术允许公司通过订立合同方式，向技术受允许公司提供所必须专利、商标或

专有技术使用权以及产品制造权和销售权。

51.独占允许

是指允许方容许受允许方在合同有效期限内、在规定地区内，对所允许技术享有独

占使用权。

52.排她允许

是指允许方容许受允许方在规定地区在一定条件下享有使用该技术制造和销售产

品权力。但是，允许方仍保存在该地区内使用该技术制造和销售产品权力，其她任何第

三方则不再拥有该权利。

53.合资经营公司

是指两个或两个以上不同国家和地区投资者共同投资构成具备法人地位公司。

54.管理合同

又称经营合同，是指某国一种公司由于缺少技术专门人才和管理经验，以合同形式

交由另一种国家某国际公司经营管理。

55.公司整合

是指公司在同一行业生产链上不同阶段上不同方向一体化活动，或者是不同行业同

一阶段上一体化活动。不同方向活动是纵向整合，而同一阶段活动是横向整合。

56.公司兼并

是指并购公司购买目的公司产权，使目的公司丧失法人资格或变化法人实体产权交

易行为。

57.公司收购

是指并购公司购买目的公司所有或某些股份，获得目的公司控制权产权交易行为。

58.公司划转

是指政府（目的公司所有者）通过行政手段变化公司产权在不同部门、不同地区与

不同公司之间所有者关系，采用免费形式进行国有经济内部产权重组行为。

59.有关多元化经营

是指公司进入与既有业务在价值链上存在有价值竞争性新业务活动。

60.战略控制

是指监督战略实行进程，及时纠正偏差，保证战略有效实行，使战略实行成果基本

上符合预期筹划必要手段。

二'简述题

1.简述公司战略层次。

答：正如公司目的可以有不同层次同样，公司战略也有自己层次。普通来讲，在大

中型公司中，公司战略可以划分为三个重要层次：公司总体战略，经营单位战略和职能

部门战略。其中，总体战略又称公司战略。在大中型公司里，特别是各种经营公司里，

总体战略是公司战略中最高层次战略。它需要依照公司目的，选取公司可以竞争经营领

域，合理配备公司经营所必须资源，使各项经营业务互相支持、互相协调。经营单位战

略又称经营战略。在大型公司中，特别是在公司集团里，为了提高协同作用，加强战略

实行与控制，公司从组织上把具备共同战略因素若干事业部或其中某些某些组合成一种

经营单位。经营单位战略就是战略经营单位、事业部或子公司战略。它是在公司总体战

略制约下，指引和管理详细经营单位筹划和行动，为公司整体目的服务。职能部门战略,

又称职能层战略，是公司内重要职能部门短期战略筹划，使职能部门管理人员可以更加

清晰地结识到本职能部门在实行公司总体战略中责任和规定，有效地运用研究开发、营

销、生产、财务、人力资源等方面经营职能，保证明现公司目的。

2.简述公司战略与效能和效率关系。

答：公司要获得长期生存和发展，要对的地解决自己外部环境和内部条件。普通来

讲，与外部环境关于变化对公司效能有很大影响；而与公司内部条件关于变化则对公司

效率影响更大些。因而，公司在解决内外部关系上，就是要对的解决好效能和效率关系;

特别是要改进公司效能，调节公司与外部环境适应限度。美国学者德鲁克以为，管理工

作中最重要是，做对的事情（改进效能），而不是对的地做事情（改进效率）。这就是说,

公司管理人员在进行战略决策时，要考虑哪些方案更符合公司当前所处环境，更有助于

公司发展。一旦拟定下来就要认真实行，而不是盲目地一丝不苟地执行以往决策。从公

司不同层次战略作用来看，公司总体战略和经营单位战略要注重是改进效能问题，即做

对的事情；而职能部门战略则是考虑改进效率问题、即对的地做事情。在这些变化面前,

公司不能只迷恋过去生产上效率，而要调节自己总体战略或经营单位战略，把改进效能

工作放在管理工作首位。在管理实践中，公司要对的解决战略与效能和效率关系，进行

战略性调节，还需要依照公司详细状况而定。对于只具备单一经营业务公司来说，那些

可以影响公司效能重大环境普通很少有大变化。在这种状况下，效率是管理工作一种核

心因素。此类公司可以把战略重点放在效率上，更多更好地为社会提供所需产品和服务。

值得注意是，影响公司效能重大环境发生变化时，还是有一种过程。在初始阶段，这种

变化普通发展缓慢，不很明显，公司很难从同步发生众多环境变量中精确地找出真正核

心因素。这时公司虽然可以辨认出环境核心变化，也很难详尽地阐明这些环境变化发展

方式。因而，公司就需要形成某种战略，合理地解决所面临内外部变化。

3.简述公司采用整合战略动机。

答：公司采用这种战略目是，但愿通过整合，加强公司原有或核心事业竞争优势。

详细讲：

(1)建立进入障碍。公司实行整合，特别是实行纵向整合，可以控制核心投入资源

或控制销售渠道，从而对行业新进入者建立了进入障碍，防止竞争对手进入公司经营领

域。

(2)增进对专用资产投资。专用资产是用来进行公司特定生产经营活动资产，既可

以是公司所需专用设备，也可以是公司所具备专门知识或技术。公司运用大量专用资产

可以减少制导致本，形成比竞争对手更好差别化，提高产品价格。因而，专用化可以成

为公司经营单位实现竞争优势基本。由于某些因素，公司在专用资产上很难与其她公司

合伙。因而，当专业化可以形成竞争优势时，公司为了防止上述风险，需要在价值链邻

近阶段进行纵向整合。

(3)保证产品/服务质量。公司为了保证自己主导产品或服务质量，形成自己差别化,

经常进行纵向整合。有些公司在销售自己技术复杂产品时，也需要通过整合，拥有自己

销售网点，以便提供原则售后服务。

(4)变化公司投资组合。通过整合，公司可以变化原有投资组合内容，由单一经营

变成各种经营，或由产品系列较窄经营业务变成产品系列较宽经营业务。

4.简述基本竞争战略类型。

答：基本竞争战略：基本竞争战略是指无论在什么行业或什么公司都可以采用竞争

性战略。美国哈佛商学院知名战略管理学家迈克尔•波特在其1980年出版《竞争战略》

一书中，提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。

(1)成本领先战略：指公司通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、

服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中成本领先者战略。公司凭借其成

本低优势，可以在激烈市场中获取有利竞争优势。

(2)差别化战略：指公司提供与众不同产品和服务，满足顾客特殊需求，形成竞争

优势战略。公司运用这种战略重要是依托产品和服务特色，而不是产品和服务成本。

(3)重点集中战略：重点集中战略是指公司把经营战略重点放在一种特定目的市场

上，为特定地区或特定购买者集团提供特殊产品和服务。

5.简述通用矩阵理论内容。

答：通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计一种投资组合分析

办法。通用矩阵横轴表达经营业务竞争地位，分为强、中、弱三个级别；纵轴表达行业

吸引力，分为高、中、低三个级别。行业吸引力和竞争地位值决定着公司某项业务在矩

阵上位置。依照行业吸引力和竞争地位不同在通用矩阵图中划提成了九个区域，阐明了

公司不同经营业务所处地位和状态，使公司可以更为有效地分派其有限资源。矩阵中圆

圈面积大小与行业规模成正比。圈中扇形某些表达某项业务所占有市场份额。公司运用

通用矩阵比较其经营业务以及决定其资源分派方式时，必要估测行业吸引力及经营业务

竞争地位。从矩阵图9个方格分布来看，公司中处在左上方三个方格即①、②、④业务

最适于采用增长与发展战略，公司应优先分派资源；处在右下方三个方格即⑥、⑧、⑨

业务，普通应采用停止、转移、撤退战略；处在对角线三个方格即③、⑤、⑦业务，应

采用维持或有选取地发展战略，保护原有发展规模，同步调节其发展方向。通用矩阵虽

然进一步改进了波士顿矩阵，但它只提出了普通性战略思考，不能有效地阐明某些新经

营业务在新行业中得到发展状况。

6.简述成本领先战略动因、实行条件和弱点。

答：成本领先战略是指公司通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、

服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中成本领先者战略。公司凭借其成

本低优势，可以在激烈市场中获取有利竞争优势。公司在考虑战略实行条件时，普通要

考虑实行战略所需要资源与技能和进行组织贯彻必要条件这两个因素。

(1)公司实行成本领先战略所需要资源是持续投资和增长资本，科研开发与制造

能力，市场营销手段，以及内部管理水平。

(2)在组织贯彻方面，公司要考虑严格成本控制，详尽控制报告，合理组织构造

和责任制，以及对完善勉励管理机制。

(3)在实践中，还要考虑到公司所在市场与否是完全竞争市场；该行业所有公司

产品与否是原则化产品；大多数购买者与否以同样方式使用产品；产品与否具备较高价

格弹性；价格竞争与否是市场竞争重要手段等。

成本领先战略存在如下弱点：(1)竞争对手开发出更低成本生产办法。(2)竞争对

手采用模仿办法。当公司产品或服务具备竞争优势时，竞争对手往往会采用模仿办法，

形成与公司相似产品和成本，给公司导致困境。(3)顾客需求变化。公司如果过度地追

求低成本，减少了产品和服务质量，会影响顾客需求。成果适得其反，公司非但没有获

得竞争优势，反而会处在劣势。

7.简述公司如何选取投资战略。

答：投资战略是指公司或经营单位依照自身经营组合性质和水平，实行在人力、财

力和物力资源方面投入，以形成竞争优势战略。公司投资战略通过投入不同人力、财力

和物力资源，维持与发展已经选取竞争战略，保证所需要竞争优势。公司在决定投资战

略时，必要以维持与发展竞争战略成本作为原则，评估投资于某个竞争战略潜在报酬，

判断其获利能力。为此，公司应从其在行业中竞争地位以及所在行业寿命周期阶段这两

个因素出发，精确地选取适应自己条件投资战略。从这一角度出发，有六种惯用投资战

略可以供公司选取，即增长份额战略、增长战略、赚钱战略、市场集中和资产减少战略、

转变战略以及财产清算和撤退战略。

8.简述公司文化与战略关系。

答：公司文化与战略关系重要体当前三个方面：

(1)文化为战略提供成功动力。一种公司组织自身具备很强文化特色时，会通过

公司成员共同价值观念体现出公司特殊性。这有助于公司形成别具一格战略，为公司成

功奠定了基本，提供了原始动力。

(2)文化是战略实行核心。公司组织制定战略后来，就需要全体成员积极有效地

贯彻实行。公司文化正是激发人们热情，统一群体成员意志重要手段。

(3)文化与战略适应和协调。随着经济发展，公司组织规模扩大，公司会增长新成

员。这些新成员会给公司带来新文化。此外，在公司中，一种新战略也规定原有文化配

合与协调。由于公司组织中原有文化有它滞后性，很难立即对新战略作出反映。因而，

公司文化既可以成为实行战略动力，也也许成为阻力。在战略管理过程中，公司内部新

旧文化必要互相适应，互相协调，为战略获得成功提供保证。

9.简述公司建立战略联盟动机。

答：公司之因此组建或加入战略联盟最主线目是开发持续竞争优势。详细来看，公

司组建战略联盟动机涉及如下几种：

(1)获取进入新市场和进入新行业机会。在经济全球化大背景下，诸多公司竭力追

求在全球范畴内发展，但公司无论通过产品或服务出口，还是直接在国外生产销售都将

面临差别很大经营环境这一问题，并且还会受到各国法规政策限制，采用战略联盟形式,

谋求东道国公司合伙则可以解决这一问题。

(2)克服贸易壁垒。当一种公司在进入另一种国家或地区市场时，总会遇到该国家

或地区通过合理限制制造贸易壁垒，如配额、税收、投资限制等。特别在坚持贸易保护

主义国家和地区，能否克服贸易壁垒更成为影响公司成功经营核心因素。与本地公司组

建战略联盟可以一定限度上有效地逾越这些壁垒。

(3)获取互补资源和新技术。每个公司所具备资源和能力，特别是核心能力是各不

相似。并且当代科学技术更新速度加快，技术创新又需要有很强开发能力和充分信息，

这使单一公司难以及时弥补与新技术差距，及也许遭到裁减。寻找适当伙伴建立战略联

盟，则可以以其之长补己之短，既能获得资源互补，又可以实现规模经济，加速研究开

发，营造联合优势。并且由于联盟是以合同或合同为连接，因而具备灵活机动优势，公

司可以按照自己战略需要随时获取和去除相应资源。

(4)减少风险。公司经营中存在着很大风险。特别是某些科技公司，其研究开发投

入很大，而成功率却很低。并且从开发成功到商业应用还存在着一定风险。组建战略联

盟联合开发，可以由几种公司共同分担高昂研究开发费用，并且还可以提高成功机率。

(5)积聚资源和能力，增强竞争实力。与有着共同利益目的同行业公司组建战略联

盟可以联合公司各自资源和能力，增强竞争实力，共同对付行业中更强大对手竞争。

10.简述公司并购决策基本原则。

答：公司并购是一种很有利投资，但需要较好决策。因而，在并购既有公司时.一

定要对该公司发展前程、经营风险、获利能力、资产负债等项内容有一种对的评估，然

后再做出抉择。美国知名管理学者彼得•德鲁克以为公司进行成功并购，需要把握5项

简朴原则：

（1）并购公司只有彻底考虑了它可觉得被并购公司作出什么贡献，而不是被并购

公司能为并购公司作出什么贡献时，并购才会成功。并购公司贡献可以是各种各样，涉

及管理、技术或销售能力，而决不但仅是资金。

（2）公司要想通过并购来成功地开展各种经营，需要有一种团结核心，有共同语

言，从而将它们结合为一整体。就是说，并购与被并购公司之间应有共同文化，或者至

少在文化上有一定联系。

（3）并购必要是情投意合。并购公司必要尊重被并购公司产品、市场和消费者。

（4）并购公司必要可以向被并购公司提供高层管理人员，协助被并购公司改进管

理。

（5）在并购第一年内，要让双方公司中大批管理人员受到破格晋升，使得双方公

司管理人员相信，并购为她们提供了个人发展机会。

11.简述差别化战略动因、实行条件和弱点。

答：差别化战略是指公司提供与众不同产品和服务，满足顾客特殊需求，形成竞

争优势战略。公司运用这种战略重要是依托产品和服务特色，而不是产品和服务成本。

公司采用这种战略，可以较好地防御行业中五种竞争力量，获得超过水平利润。公司成

功地实行差别化战略，普通需要特殊类型管理技能和组织构造。同步，在组织构造上，

成功差别化战略需要有良好构造以协调各个职能领域，以及有可以保证勉励员工创造性

勉励体制和管理体制。在这里，公司文化也是一种重要因素。公司在实行差别化战略时，

面临两种重要风险：一是公司没有可以形成恰当差别化；二是在竞争对手模仿和攻打下,

行业条件又发生了变化时，公司不能保持差别化。此外，公司在保持差别化上，普遍存

在着4种威胁：

（1）公司形成产品差别化成本过高，大多数购买者难以承受产品价格，公司也就

难以赚钱。

（2）竞争对手可以推出类似产品，减少公司产品差别化特色。

（3）竞争对手推出更有差别化产品，使得公司原有购买者转向了竞争对手市场。

（4）购买者不再需要本公司长期赖以生存那些产品差别化因素。由于差别化与高

市场份额有时是矛盾，公司为了形成产品差别化，有时需要放弃获得较高市场份额目的。

同步，在进行差别化过程中，公司需要进行广泛地研究开发、设计产品形象、选取高质

量原材料和争取顾客等工作，代价是高昂。并且，并不是所有顾客都乐意或可以支付产

品差别化后所形成较高价格。

12.简述经验曲线理论内容。

答：经验曲线，是指当某一产品累积生产量增长时，产品单位成本趋于下降。公

司管理人员以为，制定公司总体战略时，需要理解公司每项经营业务经验曲线。特别是,

公司以增长与份额矩阵作为制定战略根据时，经验曲线更为重要。在经营单位层次上，

经验曲线优势是成本分析核心。公司在实行成本领先战略或制定以经验曲线为基本定价

政策时，确立经验曲线并且监视竞争对手经验曲线更为至关重要。随着经验增长，可以

形成单位成本下降趋势有三个因素：

（1）劳动效率。随着职工重复地重复某一活动，她们懂得如何操作以及如何更好

地操作。因而，劳动效率大大提高。

（2）工艺改进。公司改进工艺范畴很广，既可以改进既有生产办法，也可以彻底

地改进所用设备和工厂。经验曲线也会使会计部门设立出更完善控制系统，市场营销系

统更好地运用广告媒介。

（3）产品改进。公司可以通过各种改进方式，生产出更原则化产品。经验曲线导

致成本下降重要因素是，公司在管理上获得了明显效果。如果管理不善，成本尚有也许

回升。

13.简述价值链联系与公司竞争优势关系。

答：公司价值链联系可以划分为价值链内在联系和价值链间联系。这两种联系对

于公司竞争优势均有着非常重要作用。

（1）价值链内在联系

价值链不是某些独立活动集合，而是互相依存活动构成一种系统。在这个系统中，

各项活动之间存在着一定联系。这些联系体当前某一价值活动进行方式与成本之间关

系，或者与另一活动之间关系。公司竞争优势即可以来自单独活动自身，也常来自各活

动间联系。最常用是价值链中主体活动与支持活动间各种联系。在各项主体活动之间，

这种联系作用更为突出。公司价值活动间内在联系所形成竞争优势有两种形式：最优化

与协调。公司为了实现其总体目的，往往在各项价值活动间联系上进行最优化抉择，以

获得竞争优势。例如，公司在考虑产品设计与服务成本时，为了获得差别化优势，也许

会选取成本高昂产品设计、严格材料规格或严密工艺检查，以减少服务成本。在协调方

面，公司通过协调各活动间联系，来增长产品差别化或减少成本。例如，公司要准时发

货，则需要协调公司内部生产加工、成品储运和售后服务等活动之间联系。

（2）价值链间联系

价值活动联系不但存在公司价值链内部，并且存在公司与公司价值链之间。其中,

最典型是纵向联系，即公司价值链与供应商和销售渠道价值链之间联系。后者往往对公

司活动成本和效益产生影响，反之亦然。公司价值链与供应商价值链之间各种联系为公

司增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链构造，或者通过改进公司与供应商

价值链之间关系，公司与供应商经常会双方受益。销售渠道各种联系与供应商联系类似。

销售渠道具备公司产品流通价值链。它对公司价格抬价经常在最后销售价格中占很大比

重。止匕外，销售渠道进行各种促销活动可以代替或补充公司活动，从而减少公司成本或

提高公司差别化。

14.简述战略制定与战略实行关系。

答：公司为了实现自己目的，不但要有效地制定战略，并且也要有效地实行战略。

如果哪一方面浮现了问题，就会影响到整个战略成败。在成功象限里，公司有良好战略,

并且可以有效地实行这一战略。在这种状况下，尽管公司仍旧不能控制公司外部环境因

素，但由于公司可以成功地制定与实行战略，公司目的便可以顺利地实现。在摇晃象限

里，公司没有能完善地制定出自己战略，但执行这种战略时却一丝不苟。在这种状况下，

公司会遇到两种不同局面。一种局面是，由于公司可以较好地执行战略而克服了原有战

略局限性之处，或者至少为管理人员提出了也许失败警告。而另一种局面是，公司认真

地执行了这个不完善战略，成果加速了公司失败。面对这两种状况，公司要及时精确地

判断出在这个象限里，战略会导致什么结局，采用积极办法加以改进。在艰难象限里，

公司有制定较好战略但贯彻实行得很差。一旦问题发生，管理人员反映经常是重新制定

战略，而不是去检查实行过程与否出了问题。成果，重新制定出来战略仍按照老办法去

实行，只有失败一条路。在失败象限里，公司所面临问题是自身不完善战略又没有较好

地执行。在这种状况下，公司管理人员很难把战略扭到对的轨道上来。公司可以清晰地

看出两点：第一，战略实行与战略制定同样重要。第二，如果战略实行无效，也很难判

断公司所制定战略质量。因而，公司需要在摇晃、艰难和失败象限里诊断出战略失败因

素，以便找到一种补救办法。

15.简述合资经营基本形式。

答：合资经营重要方式涉及合资生产原材料、零部件和成品，合资科研、营销等

等，普通有：

（1）合伙生产原材料和零配件。在诸多行业里，中小公司势单力薄，很难单独承

担生产和开发任务。通过合资，新联合体可以共同开发价值链上游环节某些活动，运用

规模经济效率与行业中占重要地位公司相抗衡。这种合资公司重要问题是，对技术和市

场状况变化作出反映普通较慢，另一问题是难以制定划拨价格。

（2）合伙科研。合伙科研是合资各方母公司向合资公司提供科研人员、科研经费

和科研设施，合资公司向母公司提供科技成果。与各母公司按一定合同分头科研，然后

交流成果合同科研方式相比，这种合资公司科研方式，为来自各公司科研人员提供了一

种共同工作环境，能有效地增进信息沟通，全面增长交流机会，往往对新技术、新工艺

创造起到异地通讯所不能起作用。

（3）营销性合资。在价值链中营销环节进行合资是国际化经营过程中最初级、也

是最重要市场进入方式，是世界各国经济在国际分工基本上互相联系、互相依赖重要形

式。组建营销性合资公司，是国际商务中进入目的市场惯用模式之一。其中一方出生产

技术或资金，一方出市场营销经验和渠道网络。

16.简述有关多元化战略竞争优势。

答：公司进行有关多元化核心在于，要进入存在战略匹配关系经营业务中。战略

匹配关系可以存在于整个价值链，但多数发生在如下四个方面：

（1）技术匹配。公司在不同业务之间可以分享共同技术，或者可以将技术秘诀转

移时，彼此间就存在技术匹配。在此状况下，公司可以在技术开发和新产品研究开发上

更好节约成本，减少新产品进入市场时间，使两种业务销售都得到增长，提高公司整体

效益。

(2)运作匹配。公司不同业务之间在原材料、研发、生产等活动方面可以进行合

并或者可以技术转移时，就存在运作匹配关系，可以有效减少成本。

(3)市场匹配。公司不同业务价值链活动高度交叠，产品具备相似顾客群，可以

通过共同中间商和零售商进行销售时，这些业务间就存在与市场有关战略匹配，这种匹

配也可以创造范畴经济。

17.简述SWOT分析法。

答：SWOT分析法，是一种综合考虑公司内部条件和外部环境各种因素，进行系

统评价，从而选取最佳经营战略办法。这里，S是指公司内部优势(Strengths),W是指

公司内部劣势(Weaknesses),O是指公司外部环境机会(Opportunities),T是指公司外

部环境威胁(Threats)。公司内部优势和劣势是相对于竞争对手而言，普通体当前公司

资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断公司内部优势和劣势

普通有两项原则：一是单项优势和劣势。例如，公司资金雄厚，则在资金上占优势；市

场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合优势和劣势。为了评估公司综合优势和劣势,

应选定某些重要因素，加以评价打分，然后依照其重要限度按加权拟定。公司外部机会

是指环境中对公司有利因素，如政府支持、高新技术应用、良好购买者和供应者关系等。

公司外部威胁是指环境中对公司不利因素，如新竞争对手浮现、市场增长率缓慢、购买

者和供应者讨价还价增强、技术老化等。这是影响公司当前竞争地位或影响公司将来竞

争地位重要障碍。SWOT分析法根据公司目的，列表定出对公司生产经营活动及发展有

着重大影响内部及外部因素，并且依照所拟定原则，对这些因素进行评价，从中鉴定出

公司优势与劣势、机会和威胁。惯用办法是对所列出因素逐项打分，然后按因素重要限

度加权并求和，以判断其中内部优劣势以及外部环境机会和威胁。公司在此基本上，选

取所要从事战略。

18.简述公司战略与组织构造关系o

答：（1）组织构造功能在于分工和协调，是保证战略实行必要手段。通过组织构

造，公司目的和战略转化成一定体系或制度，融合进公司寻常生产经营活动中，发挥指

引和协调作用，以保证公司战略完毕。美国公司管理史学家钱德勒专家通过对美国70

家大型公司研究，发现公司选取一种新战略后来，现行构造未能及时适应新战略而发生

变化。直到行政管理浮现问题，公司效益下降，公司才将变化构造纳入议事日程。组织

构造变化后来，保证了战略实行，公司获利能力大幅度提高。由此，钱德勒得出一种知

名结论：组织构造服从战略。

（2）关于公司发展阶段研究可以从另一种角度进一步阐明战略与构造关系。公司

发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，公司会采用适当战略，并

规定组织构造做出相应反映。

重要战略有：a增大数量战略。在行业处在发展阶段，只需采用简朴构造或形式。

b扩大地区战略。随着行业进一步发展，规定公司将产品或服务扩展到其她地区去。为

了协调这些产品和服务，形成原则化和专业化，公司组织规定有职能部门构造。c纵向

整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争压力，公司会采用纵向

整合战略。此时，组织应运用事业部制构造。d各种经营战略。在行业进入成熟期，公

司往往选取各种经营战略，这时公司应依照规模和市场详细状况，分别采用矩阵构造或

经营单位构造。

（3）战略前导性与构造滞后性。

战略前导性指公司战略变化快于组织构造变化。构造滞后性指公司组织构造变化

经常慢于战略变化速度。特别是在经济迅速发展时期里更是如此。从战略前导性与构造

滞后性可以看出，经济发展时，公司不可错过时机，要制定出与发展相适应经营战略与

发展战略。一旦战略制定出来后来，要对的结识组织构造有一定反映滞后性特性，不可

操之过急。

19.简述公司目的体系构成。

公司目的体系重要包括三个层次：

(1)战略目的。这是指公司在其战略管理过程中所要达到市场竞争地位和管理绩

效目的，涉及在行业中领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和

赚钱增长率、投资回收率、以及公司形象等。

(2)长期目的。这是指公司在一种相对较长期间内，所力求实现生产经营成果。

(3)年度目的。这是指实行公司总体战略年度作业目的，是战略实行中一种必要

手段。它与公司长期目的有着内在联系，为监督和控制公司绩效提供详细可以衡量根据。

20.简述如何分析公司宏观环境。

答：公司宏观环境，是指那些给公司导致市场机会或环境威胁重要社会力量，直

接或间接地影响公司战略管理。对于公司宏观环境分析和结识可以使公司辨认外部因素

中也许发生重大变化和趋势，辨认所面临机会和威胁。可以从如下几种重要方面分析：

(1)政治和法律环境。是指那些制约和影响公司政治要素和法律系统，以及其运

营状态。如国家政治制度、国家权力机构、国家颁布方针政策、政治团队和政治形势、

法律、法规、法令以及国家执法机构等因素。

(2)经济环境。是指构成公司生存和发展社会经济状况及国家经济政策，涉及社

会经济构造、经济体制、宏观经济政策等要素。

(3)科技环境。指公司所处环境中科技要素及与该要素直接有关各种社会现象集

合，涉及国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。

（4）社会文化环境。指公司所处社会构造、社会风俗和习惯、信奉和价值观念、

行为规范、生活方式、文化老式、人口规模与地理分布等因素形成和变动。其中，人口

因素是一种极为重要因素。

（5）自然环境。指公司所处生态环境和有关自然资源，涉及土地、森林、河流、

海洋、生物、矿产、能源、水源，环保、生态平衡等方面发展变化。

21.简述公司战略要素。

答：狭义战略论者对战略由哪些要素构成有着不同结识。普通来讲，公司战略由

如下四个要素构成：

（1）经营范畴。经营范畴是指公司从事生产经营活动领域，又称为公司定域。它

反映出公司当前与其外部环境互相作用限度，也可以反映出公司筹划与外部环境发生作

用规定。

（2）公司资源配备。即公司过去和当前资源和技能配备水平和模式，资源配备能

力高低和配备效果好坏会极大地影响公司实现自己目的限度。又称为公司特殊能力。

（3）竞争优势。竞争优势是指公司通过其资源配备模式与经营范畴决策，在市场

上所形成与其竞争对手不同竞争地位。

（4）协同作用。协同作用是指公司从资源配备和经营范畴决策中所能谋求到各种

共同努力效果。就是说，分力之和不不大于各分力简朴相加成果。普通来讲，公司协同

作用可以分为投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用和管理协同作用。

22.简述公司并购战略类型。

答：依照并购公司和并购公司经营产品与市场关系，并购战略可以分为三种类型:

（1）横向并购。这是指在同一地区同一市场从事同一产品或同种产品生产经营两

个公司进行合并。如某地区一家水泥厂对地区内另一家水泥厂并购。这种并购可以迅速

扩大公司资产规模和市场份额，增强公司竞争能力和赚钱。

（2）纵向并购。这是指在生产链上相邻阶段两个公司进行合并。按照生产链上顺

序，公司若购并其上游部门，如原材料供应公司，称为后向并购；若并购公司下游部门，

如产品销售公司，则称为前向并购。纵向并购往往是为了实现公司纵向一体化，扩展公

司生产经营领域，节约交易成本，也可以提高公司各环节运转效率。

（3）混合并购。是指处在不同产业部门、不同市场，且互相之间不存在特别生产

技术联系公司之间并购。

23.简述公司实行各种经营战略动机。

答：公司通过实行各种经营战略，普通有如下动机：

（1）纠正公司目的差距。公司制定关于增长率、收益率目的，并依照这些目的实

际完毕状况决定下一段行动方针。当实际完毕状况低于原订目的而产生目的差距时，往

往不得不从事各种经营来弥补，以实现预期目的。普通地说，目的差距越大，公司从事

各种经营也许性越大。

（2）挖掘公司内部资源潜力。公司在寻常经营活动中经常积累有未能充分运用资

源，公司可以通过各种经营来充分运用富余资源，提高公司经济效益。

（3）实现公司规模经济。公司规模是一种经营资源。为了实现规模经济，公司要

考虑是使用职能要素还是产品要素获得最低单位成本，即实现最佳使用密度。公司从事

各种经营，扩大公司规模，能在质量和数量方面占有丰富经营资源，也就能享有规模经

济效益；同步，公司进行各种经营，可以弥补公司规模不当弱点，提高公司赚钱水平。

（4）实现范畴经济。在这方面，公司考虑如何使用与生产环节或产品无关要素以

获得至少单位生产间接费用，并由此达到最佳使用广度。从谋求范畴经济角度出发，公

司但愿在两个或各种经营单位中分享如制造设施、分销渠道、研究开发等资源，减少在

各经营单位投资，减少成本。

（5）转移竞争能力。在这方面，公司进行各种经营，是但愿将公司中既有竞争能

力转移到新经营业务中去，以改进新经营单位竞争能力。

（6）公司重建。公司为了更多地创造价值，购入某些无效率或经营不善公司，并

加以改进。公司在进行这种各种经营时，可以不考虑被购入经营单位与否与本公司同属

于一种产业。

24.简述投资控股并购特点及使用条件。

答：投资控股并购指公司向目的公司投资，将目的公司改组为自己控股子公司并

购行为。

投资控股并购特点：

（1）目的公司所有者以目的公司净资产作为并购后公司产权持股；

（2）公司向目的公司追加投资，以此作为持股基本；

（3）并购后，目的公司成为上市公司绝对或相对控股子公司。

投资控股并购长处：用较少资金达到控购目的公司目，是一种高效率低成本并购。

同步，由于并购后，目的公司原有股东仍是股东，使得公司与原有股东甚至本地政府形

成一种利益共同体。

投资控股并购缺陷：目的公司被并购后原有股东不变，公司在运营管理上会有许

多制约因素。

投资控股并购使用条件：

(1)公司为了减少竞争对手，迅速占领市场；

(2)公司对目的公司所在行业并不熟悉，需要借助目的公司资源开拓该公司。

25.简述战略群体理论。

答：战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具备类似战略特性一组公司。

在行业中，具备相似战略与相似地位公司，有也许结合成战略群体。在同一战略群体内，

公司在生产规模和市场占有率等方面也许有所不同；但它们性质相似，处在相似竞争地

位，因而对环境变化反映会有所相似。行业内战略群体分析，是按照行业内各公司战略

地位差别，把公司划提成不同战略群体，并分析各群体间互有关系以及群体内公司间关

系，从而进一步结识行业及其竞争状况。

(1)行业中战略群体数量：在一种行业里，每个战略群体内公司个数不同，但战

略类同。如果所有公司都执行着基本相似战略，则该行业只有一种战略群体。如果每个

公司都奉行着与众不同战略，则该行业有多少个公司就有多少个战略群体。在正常状况

下，行业中只有少数战略群体。

(2)战略群体差别性：不同战略群体在纵向一体化限度、专业化限度、研究开发

重点、推销重点方面差别导致各群体在行业中竞争地位不同。成果，不同战略群体在面

对同一种事件变化或某种威胁，也许采用不同态度和行为。

(3)战略群体竞争性：在战略群体内部，由于各个公司优势和能力不同会形成彼

此间竞争。战略群体之间在利益上冲突，也会导致互相设立进入障碍，产生群体间竞争。

战略群体间经济效益差别，事实上就是各战略群体竞争成果。

（4）战略管理学者波特专家以为，战略群体都会对公司获利能力有着很大影响，

重要有：a不同特性战略群体会分别在不同限度上影响着可以保护公司所在战略群体少

受外界攻打进入障碍高度；影响着公司所在战略群体与供应者和购买者讨价还价能力；

影响着公司所在战略群体受到代替产品威胁限度；决定着战略群体之间竞争限度。b公

司在战略群体中地位决定着公司在战略群体中竞争限度；决定着公司在群体中经营范

畴；决定着公司进入该群体代价；以及决定着公司实行自己战略能力。因而，公司在一

种行业里制定自己竞争战略同步，还要选取好恰当战略群体，以谋求更大竞争优势。

26.简述集中战略作用、条件和弱点。

答：重点集中战略是指公司把经营战略重点放在一种特定目的市场上，为特定地

区或特定购买者集团提供特殊产品和服务。它是环绕一种特定目的进行密集性生产经营

活动，规定可以比竞争对手提供更为有效服务。公司一旦选定了目的市场，便可以通过

产品差别化或成本领先办法，形成重点集中战略。公司实行重点集中战略核心是选好战

略目的。普通原则是，公司要尽量地选取那些竞争对手最薄弱目的和最不易受代替产品

冲击目的。在选取目的之前，公司必要确认：

（1）购买者群体之间在需求上存在着差别。

（2）在公司目的市场上，没有其她竞争对手试图采用重点集中战略。

（3）公司目的市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具备相对

吸引力。

（4）本公司资源实力有限，不能追求更大目的市场。

重点集中战略弱点在于，当公司在实行这种战略时，也许会晤临如下风险：

（1）以较宽市场为目的竞争对手采用同样重点集中战略；或者竞争对手从公司目

的市场中找到了可以再细分市场，并以此为目的来实行重点集中战略，从而使本来实行

重点集中战略公司失去了优势。

（2）由于技术进步、代替产品浮现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面因素,

目的市场与总体市场之间在产品或服务需求上差别变小，公司本来赖以形成重点集中战

略基本也就失掉效用。

（3）在较宽范畴经营竞争对手与采用重点集中战略公司之间在成本差别上日益扩

大，抵消了公司为目的市场服务成本优势，或抵消了通过重点集中战略而获得产品差别

化，导致了公司重点集中战略失效。

27.简述公司战略制定程序。

答：战略制定是公司决策机构组织各方面力量，按照一定程序和办法，为公司选

取适当经营战略过程。制定战略普通程序是：

（1）辨认和鉴定公司现行战略。在公司运营过程中，随着外部环境变化和公司自

身发展，公司战略亦应作相应地调节和转换。然而，要制定新战略，一方面必要辨认公

司现行战略与否已不适应于形势。因而，辨认和鉴定公司现行战略是制定新战略前提。

（2）分析公司外部环境。调查、分析和预测对公司外部环境，是公司战略制定基

本。通过环境分析，战略制定人员应认清公司所面临重要机会和威胁，察觉既有和潜在

竞争对手图谋和将来行动动向，理解将来一段时期社会、政治、经济、军事、文化等发

展动向，以及公司由此而面临机遇和挑战。

（3）测定和评估公司自身素质。公司通过测定和评估公司各项素质，摸清自身状

况，明确自身优势与劣势。

（4）准备战略方案。依照公司发展规定和经营目的，根据公司所面临机遇和机会,

公司列出所有也许达到经营目的战略方案。

（5）评价和比较战略方案。公司依照股东、管理人员以及其她有关利益团队价值

观和盼望目的，拟定战略方案评价原则，并依照原则对各项备选方案加以评价和比较。

（6）拟定战略方案。在评价和比较战略方案基本上，公司选取一种最满意战略方

案作为正式战略方案。有时，为了增强战略适应性，公司往往还要选取一种或各种方案

作为后备战略方案。

28.简述整体并购特点及合用条件。

答：整体并购指公司以资产为基本，拟定并购价格，受让目的公司所有产权并购

行为。

整体并购特点：

（1）以资产来拟定并购价格，而不是以股权来拟定；

（2）并购后，公司拥有目的公司所有产权；

（3）并购后，公司普通会将目的公司改组为自己分公司或全资子公司。

整体并购长处：目的公司成为自己分公司或全资子公司，公司可以在不受任何股

东干预状况下，对目的公司实行控制和管理。

整体并购缺陷：并购过程中或过程后需要投入大量运营资金，不适当发挥低成本

并购资金效率。

整体并购使用条件：

（1）目的公司规模较低，同步并购价格也较低。

（2）并购目是为了获得目的公司土地或大规模地改造公司。

（3）在恰当时机运用目的公司吸引外来资金，将目的公司改组为分公司或全资子

公司。

（4）目的公司规定公司偿还负债付款方式比较宽松。

29.简述基本公司国际化经营战略。

答：公司国际化经营战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全

球战略与跨国战略。

（1）国际化战略。国际化战略是指公司将其具备价值产品与技能转移到国外市场,

以创造价值举措。大某些公司采用国际战略，是转移其在母国所开发出具备差别化产品

到海外市场，从而创造价值。在大多数国际化公司中，公司总部普通严格地控制产品与

市场战略决策权。

（2）多国本土化战略。为了满足所在国市场需求，公司可以采用多国本土化战略。

这种战略与国际战略不同是依照不同国家不同市场，提供更能满足本地市场需要产品和

服务。相似是，这种战略也是将自己国家所开发出产品和技能转移到国外市场，并且在

重要国家市场上从事生产经营活动。因而，这种战略成本构造较高，无法获得经验曲线

效益和区位效益。

（3）全球化战略。全球化战略是向全世界市场推销原则化产品和服务，并在较有

利国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利

润。公司采用这种战略重要是为了实行成本领先战略。

（4）跨国战略。跨国战略是要在全球激烈竞争状况下，形成以经验为基本成本效

益和区位效益，转移公司内特殊竞争力，同步注意本地市场需要。为了避免外部市场竞

争压力，母公司与子公司、子公司与子公司关系是双向；不但母公司向子公司提供产品

与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。

30.简述横向分工构造基本协调机制。

答：协调机制就是建立在公司分工与协调之上制度。有战略家以为，公司组织协

调机制基本上有6种类型：

（1）互相适应，自行调节。这是一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式、

平等沟通达到协调，互相之间不存在指挥与被指挥关系，也没有来自外部干预。这种机

制适合于最简朴组织构造。在十分复杂组织里，由于人员构成复杂，工作事务事先不能

所有规范化，因而也可以采用这种协调机制，使组织成员边工作、边调节，互相适应、

互相协调。

（2）直接指挥，直接控制。这是指组织所有活动都按照一种人决策和指令行事。

这位负责人发布批示，监督工作。形象地讲，这种协调机制如人大脑同样，同步协调两

只手活动。

（3）工作过程原则化。这是指组织通过预先制定工作原则，来协调生产经营活动。

在生产之前，公司向职工明确工作内容，或对工作制定出操作规程及其规章制度，然后

规定工作过程中所有活动都要按这些原则进行，以实现协调。

（4）工作成果原则化。这是指组织通过预先制定工作成果原则，实现组织中各种

活动协调。这种协调只规定最后目的，不限定达到目的途径、办法、手段和过程。

（5）技艺（知识）原则化。这是指组织对其成员所应有技艺、知识加以原则化。

这种协调机制重要是依托组织成员在任职此前就接受了必要、原则化训练，成为具备原

则化知识和技能人才。在实际工作中，她们便可以依照自己知识和和技艺，互相配合与

协调。

（6）共同价值观。这是指组织内全体成员要对组织战略、目的、宗旨、方针有共

同结识和共同价值观念，充分地理解组织处境和自己工作在全局中地位和作用，互相信

任、彼此团结，具备使命感，组织内协调和控制达到高度完美状态。

31.简述国家竞争优势分析模型。

答：美国哈佛商学院波特专家提出了国家竞争优势分析模型。波特提出，公司在国

际化经营中所遇到国家竞争环境重要由四大因素构成，这些因素可以增进或阻碍一种国

家建立自己竞争优势。这四个要素分别是：

（1）要素禀赋，是指一种国家在生产要素中所处地位，包括基本要素（自然资源、

地理位置、气候和人口）以及高档要素（通信设备、掌握纯熟高技术劳动力、科研设施

和技术诀窍等）。

（2）需求状况，是指国内市场对该行业产品或服务需求特点。如果一种国家消费者

精明而挑剔，则能对该国内公司导致压力，增进产品质量提高和创新，从而使得该国内

公司获得竞争优势。

（3）有关行业和支持行业，是指国内与否有具备国际竞争能力供应者行业以及有关

行业。以本国为基本具备国际竞争能力供应者行业可以以各种形式为下游产业创造竞争

优势。

（4）公司战略构造和竞争，是指在一种国家里公司战略、组织构造以及竞争状况。

32.简述技术授权重要类型。

答：技术授权，是指技术允许公司通过订立合同方式，向技术受允许公司提供所必

须专利、商标或专有技术使用权以及产品制造权和销售权。依照使用技术地区范畴和使

用权大小，技术授权可以分为：

(1)独占允许，是指允许方容许受允许方在合同有效期限内、在规定地区内，对所

允许技术享有独占使用权。

(2)排她允许，是指允许方容许受允许方在规定地区在一定条件下享有使用该技术

制造和销售产品权力。但是，允许方仍保存在该地区内使用该技术制造和销售产品权力,

其她任何第三方则不再拥有该权利。

(3)普通允许，受允许方可以在合同有效期限内，在规定地区享有使用技术制造和

销售产品权力。但是，允许方保存在该地区合伙该技术以及将该技术转移给第三者权力。

(4)分允许，受允许方有权在规定地区内，将其所获技术合伙权转售给第三者。

(5)交叉允许，交易双方以各自拥有技术进行互惠互换。

33.简述股权有偿转让概念及其特点。

答：股权有偿转让，又称为股权有偿合同转让，是指公司依照股权合同价格，受让

目的公司所有或某些股权，从而获得目的公司控制权并购行为。

股权有偿转让特点是：

(1)股权转让普通是善意并购，在并购前要征得目的公司批准。

(2)股份出让方重要目是兑现非流通股，减少公司负债，调节投资方向与投资构造,

优化资源配备。

(3)股权转让核心是股权转让价格拟定。

34.简述资产置换并购概念及其特点。

答：资产置换并购，是指公司用一定价值资产，并购等值优质资产产权交易行为。

产权置换并购特点是:

(1)资产置换是为了置换出公司不赚钱或赚钱少资产，注入优质资产，提高资产质

里。

(2)资产出售公司资产并不一定是绩效差资产，而是一种资本经营理念。

35.简述不有关多元化优势。

答：不有关多元化优势是：

(1)经营风险可以在一系列不同行业里获得分散。与有关多元化相比，这是分散财

务风险好办法。

(2)通过向有利润前景行业进行投资，可以最大限度地发挥公司财力资源。

(3)可以更加稳定公司获利能力。公司进入某些高增长行业，可以不受已有业务利

润下滑影响，继续保持一定利润水平。

36.简述不有关多元化劣势。

答：不有关多元化劣势是：

(1)对的评价每项业务难度大。一种公司所涉足经营领域越多，多远化限度越高，

公司总经理们越是难以对每个子公司进行检查和尽早地发现问题。

(2)公司总体绩效差。不有关多元化公司不也许像有关多元化公司那样，依托战略

匹配关系带来竞争优势潜力。

(3)很难证明利润稳定性。没有足够证据可以阐明，高度多元化经营公司所取合并

利润在萧条时期会比多元化限度较低公司利润更稳定。

37.简述公司战略变化类型。

答：公司战略变化类型较多，普通分为5种类型：

（1）原有战略，是指公司在上一种筹划期内就已经执行过战略。原有战略是这5种

变化中最简朴一种形式。

（2）常规战略变化，是指公司为了吸引顾客或为自己产品拟定位置，而在战略上采

用正常变化。公司可以在正常生产经营活动中变化自己挂广告、包装形式，使用不同定

价战略，甚至变化销售分派方式来进行常规战略变化。

（3）有限战略变化，是指公司在原有产品系列基本上向新市场推出新产品时只需要

做出局部变化。

（4）彻底战略变化，是指公司组织构造和战略发生重新组合重大变化。这种变化基

本上有两种重要形式：一种是在同一行业里公司之间形成联合或兼并时会浮现这种变

化。另一种形式是公司自身发生重大彻底变化。

（5）公司转向，是指公司变化自己经营方向。这种变化重要有两种形式：一种是不

同行业之间公司进行联合和兼并时所发生变化。另一种形式就是一种公司从一种行业中

脱离出来，转到一种新行业中。

38.简述战略控制特点。

答：（1）公司战略活动必要考虑公司外部环境，因而控制具备开放性。

（2）战略控制是公司高层管理对战略实行过程进行总体控制。

（3）战略控制所根据原则是公司总体目的，而不是战略筹划自身目的。

（4）战略控制要是战略筹划保持稳定性，又要具备灵活性。

（5）战略控制依照公司效益，客观地评价与衡量战略行为对的性。但很难用一种短

期见效定量形式评价衡量战略行为。

39.简述纵向分工组织构造基本形式。

答：纵向分工组织构造，是指公司高层管理人员为了有效地贯彻执行公司战略，选

取恰当