《层次分析法的理论及其运用案例分析（论文）》

基于AHP方法的A公司业绩评价2.1A公司业绩评价现状2.1.1A公司简介A公司是某发展（控股）有限公司的投资子公司，中国五治集团有限公司、中国治金科工股份有限公司分别对其投资60000万、10000万、30000万于2016年组建而成。企业的经营范围主要面向中小企业及个人提供基础设施建设项目、轨道交通项目、市政道路项目、城市地下综合管廊项目、交通建设和房地产项目的投资、咨询、管理等相关业务；从事建筑业活动。经多年的稳定发展，公司目前的营业额达到了4000万元左右。企业的股权结构如下图3-1所示：图2-1企业股权结构图

2.1.2A公司人力资源概况A公司员工目前一共有70人，本文主要从年龄、学历、员工部门分布、企业员工工龄分布等角度阐述A公司的人力资源概况。A公司员工年龄分布表2-1A公司员工年龄分布情况年龄层次20-30岁31-35岁36-40岁41-45岁46岁以上人数（人）26231425占据比例38%34%19%3%6%从表3-1中可以看出，A公司年龄在20-30岁以内的员工占据企业总员工的比例为38%；年龄在31-35岁范围内的员工占据企业总员工的比例为34%；年龄在36-40岁之间的员工占据企业总员工的比例为19%；年龄在41-45岁之间的员工占据企业总员工的比例为3%；年龄在46岁以上的员工占据企业总员工的比例为6%。由此可以看出，A公司员工年龄在20-40岁范围的总体比例为91%，说明A公司员工的总体年龄结构偏向年轻化。（2）A公司员工学历分布A公司作为投资行业中有着较大影响力的企业，企业对人才的素质要求相对较高。A公司员工的学历水平分布情况如表3-2所示：表2-2A公司员工的总体学历水平分布学历层次大专本科硕士博士及以上人数183976占据比例25%56%10%9%从表3-2中的数据可以看出，A公司员工学历在大专及以下的人数为18人，占据A公司总员工的比例为25%：A公司员工学历为本科水平的人数为39人，占据A公司总员工的比例为56%；A公司员工学历为硕士水平的人数为7人，占据A公司总体员工的比例为10%；A公司员工学历为博士及以上水平的人数为6人，占据A公司总体员工的比例为9%。其中大专、本科阶段水平的员工大多数为销售人员，而硕士学历或博士学历则大多数为策略部人员。从表3-2中的数据得知，A公司员工学历在本科以上的比例为75%。对于投资公司而言，A公司员工的整体有较高的学历水平。（3）A公司员工部门分布表2-3A公司员工部门分布企业部门销售一部销售二部销售三部计划财务部战略部行政人数261591253占据比例37%21%13%17%8%4%从表3-3中的数据可以看出，A公司主要以销售人员为主，占据企业员工的总体比例为71%；计划财务部为12人，占据企业总员工的比例为17%；战略部员工占据企业总员工的比例为8%；行政部员工占据企业总员工的比例为4%。由此可以看出，A公司是一家侧重营销为主的投资公司。2.2A公司业绩评价问卷调查与结果笔者对A公司各个部门的员工进行问卷调查，希望能够通过问卷调查分析，帮助企业管理层站在企业员工的角度深入了解企业现行业绩体系运行过程中存在的种种问题以及现行业绩措施、业绩评价制度的实际落实情况，并通过对问题的分析找到相应的解决方案，以便能够帮助A公司改进其业绩评价工作。虽然公司不同部门的工作职责不一样，业绩评价内容以及考核方法也不相同。然而本文在问卷调查过程中选取的问题却能够涵盖各个部门，主要包括业绩计划沟通、业绩实施与辅导、业绩评价、业绩反馈及结果应用等方面。本次调查问卷主要是由A公司人力资源部负责组织，各个部门员工进行配合。为了能够最大限度上确保调查结果的真实性与客观性，本文调查部分是通过纸质调查问卷填写，部分是通过电子邮件问卷调查，所有参与问卷调查的员工均是匿名填写，还为调查者进行了问卷讲解。本次调查一共发放了70份调查问卷，回收68份，回收率达到了97.1%。（1）A公司业绩计划沟通调查结果分析业绩计划沟通在A公司业绩评价中占据着十分重要的位置。业绩计划制定是否合理直接关系到公司业绩评价的最终结果，关系到公司的发展战略能否实现。A公司业绩计划沟通问题如表2-4所示：表2-4A公司业绩计划沟通问题统计表问题选择统计答题占据百分比1.是否清楚公司业绩目标制定完全认可5%认可22%基本不认可55%完全不认可18%2.公司业绩目标制定是否合理完全认可3%认可12%基本不认可78%完全不认可7%3.企业员工能参与公司业绩计划制定完全认可8%认可11%基本不认可69%完全不认可12%4.公司业绩计划制定会考虑员工的意见完全认可3%认可16%基本不认可75%完全不认可6%问题1和2主要是了解A企业员工是否理解与认可A公司的业绩目标与业绩计划。问题3和4则主要是了解A企业的业绩评价计划是否与企业员工进行积极的沟通。从表2-4中的数据可以看出，当前对于A企业“是否清楚公司业绩目标制定”，不认可的员工占据的比例达到了73%；对A企业“公司业绩目标制定是否合理”表示不认可的比例达到了85%；对A企业“员工能够参与公司业绩计划制定”表示不认可的比例达到了81%；对A企业“公司业绩计划制定会考虑员工的意见”表示不认可的比例达到了81%。上述调查结果充分表明，A公司企业业绩计划与目标的制定是由少数高层管理者制定的，在制定的过程中不仅没有与企业员工进行沟通，也没有听取企业员工的意见。因此A公司的业绩计划无论是制定还是推行都是被动性的，这就导致企业员工难以认可A公司的业绩评价计划。（3）A公司业绩实施与辅导调查结果分析业绩实施与辅导是企业业绩评价的关键性构成部分，是实际的执行环节。该环节是否充分到位，直接关系到下个环节即业绩评价的最终结果。A公司业绩实施与辅导调查结果如表2-5所示：表2-5B企业业绩实施与辅导调查结果分析问题选择统计答题占据百分比1.企业人事部门会定期对员工进行培训与辅导完全认可2%认可8%基本不认可71%完全不认可19%2.公司业绩计划实施的时候企业员工能够持续得到辅导或得到帮助完全认可3%认可11%基本不认可75%完全不认可11%3.企业员工对企业业绩实施是否清楚完全清楚4%清楚一部分11%部分不清楚72%完全不清楚13%问题1主要是探寻A企业的职能部门在企业业绩评价中发挥出的功能与作用。问题2则主要是调查A企业的业绩计划实施过程中各个部门员工是否受到相应的辅导；问题3的设置主要是为了探寻企业员工是否清楚工作与业绩实施之间的关系。从表3-6中的数据可以看出，对于A企业“企业人事部门会定期对员工进行培训与辅导”表示不认可的员工占据的比例达到了90%；对于A企业“公司业绩计划实施的时候企业员工能够持续得到辅导或得到帮助”表示不认可的员工的比例达到了86%；对于A企业“企业员工对企业业绩实施是否清楚”表示不认可的员工的比例达到了85%。根据上述调查结果可以发现，当前A公司业绩计划实施的过程中企业各个部门的员工很难得到职能部门的辅导，而业绩实施遇到问题的时候也无法得到有效的指导与解决。2.3A公司业绩评价概况2.3.1层次分析指标体系构建层次分析法也可简称为AHP，此方法以复杂的决策问题为主体，通过对总目标的逐层分解，多层次的子目标得以形成，再通过对子目标的单一指标分析后，加权计算得到对总目标的评价分析，此极具整体性的方法适用于实际生活中对多指标多种备用方案的决策优化工作。本文在业绩评价中结合运用了AHP方法，构建A公司业绩评价指标体系及评价方法。指标的建立考量了传统业绩评价的财务评价主流指标，但本文的考察对象为大型平台型国有企业一级子公司，需要考量国有企业的管理特点，因此，除了传统的财务评价指标外，一级指标还选定了企业社会责任与管理资源两个因素。本次指标的设定，一方面结合了传统业绩评价中以财务以及人力资源为主的评价指标，同时引入了作为国有企业必须强调且重视的企业社会责任维度。同时划分第二级指标体系。此指标不仅适用于对A公司的业绩评价，也适用于对大部分类似于A公司的国企子公司的评价，一定程度上而言，此指标的实用性和实用性皆较大。利用此指标做出的业绩评价集客观、真实、系统于一体，具有极大的现实意义。该套业绩评价体系对子公司的评价可为公司总部对子公司的考量提供一定的参考作用。总体而言，此指标体系基本完成了对现今流行的业绩评价体系的优化工作，但对评价指标设定上产生的诸如偏移作用、易于导致人为控制、成本消耗过多等问题的解决并不算全面，相关的深层次优化工作仍需不断进行。

表2-6国有企业评价体系研究目标第一层指标第二层指标企业业绩U财务评价财务效益状况资产营运状况偿债能力发展能力成本控制能力管理资源战略确立与执行经营决策发展创新风险控制基础管理人力资源行业影响社会责任企业社会形象顾客管理有效性2.3.2灰色层次分析评价方法计算步骤上一章主要构建了A公司企业业绩评价的指标体系，依据指标体系建立一套完整的灰色层次模型。灰色AHP评价法的原理在于将各级评价指标分为了不同的灰度形式，逐步实施指标体系的各级权函数。通过灰度原理定量描述所需要评估内容的灰类程度。进一步的，多层次的评价指标体系，在逐层分析的基础上加权表达系统的整体水平。为了综合运用模糊评估方法，当前主要应用在物流选址、科研绩效综合考量、银行竞争水平等，模糊综合评估法按照以下过程展示分析：获得评价指标的集合按照新的指标体系，将设定为有两层指标的集合,其中U1，U2分别是 （2）评分级别的确定制定的评价等级，主要是实现了更多的数字化指标，本文按照评价过程中出现的问题，总结获得评价指标的数学表达形式，进而对各级指标进行赋值评分。（3）三级指标因子的权重确认常用的指标权重的获取方法有4种：其一为经验评估，如专家评分方法；其二为AHP方法，即层次分析；其三是熵值法来获取权重；第四种为聚类方法与模糊方法的联合分析。本文基于方法二来进行指标权重的确定和计算过程。本文进行优化后的AHP方法如下所示：1)专家咨询本咨询活动的目的在于针对国有企业的子公司业绩评价的层次模型的判定矩阵。具体流程包含指标因子的定义与算法，以及整体的层次结构图。为了获得了全面又具有代表性的专家意见，需要结合专家的背景，职业特点等，进行综合选择。2）对每位专家列写判断矩阵群将专家（共m个）两两构建判断矩阵一般的，当层次分析过程中的评分指标数量多于9个时，打分专家会产生较差的影响，所以9标度的使用范围是最广的。为了判定标度表的标准一致，对具体的标度进行了以下的设定，见表2-7所示。表2-7九分位比例标度表标度值代表意义1前面元素和后面元素一样重要3前面元素比后面元素稍微重要5前面元素比后面元素较强重要7前面元素比后面元素强烈重要9前面元素比后面元素极端重要2、4、6、8前面因素比后面因素的重要程度：在于相邻两个奇数的中间值对于同一层次的评价指标因素,第k位专家的判断矩阵为：3)如何计算判定矩阵的权重向量与特征值①对矩阵中的每一行元素进行相乘计算(3.1)②获得的n次方根结果(3.2)③归一化向量(3.3)④判断矩阵的最大特征值的确定(3.4)4）矩阵的一致性检验一致性指标对随机一致性指标之比，定义参数一致性比率，表示了一致性指标与随机一致性相除，即除，判别公式如下3.5所示。(3.5)其中的随机一致性指标的多阶数据如下表2-8所示：表2-81-9阶矩阵的平均随机一致性指标n123456789000.570.931.131.231.311.421.47若一致性指标，那么一致性的结果较好（完全一致），当一致性指标的结果为时，则为满意一致性，当一致性指标，则为非满意一致性。权重的分析需要首先经过一致性检验，结果方能有效合理。若出现一致性检验不通过的情形，则需要继续拧判断矩阵的重现分析与计算。5）获得专家的相对权重考虑到专家的既有个人经验不用，学识偏重有所差距，所以其在对层次分析中的判断矩阵的专家的意见信度有差别，因此对不同的专家需要进行专家赋权。以下结合判断矩阵以及一致性比率进行专家权重的计算(3.6)上式中的发挥了调节作用，当期数值偏大或偏小时，专家的权重不清晰，在评估过程中，一般取作10。将进行归一化操作，得到权重结果为(3.7)6）获得综合权重按照专家的判断矩阵进行分析，结合各级指标的权重进而按照专家的权重得到指标的权重与相应的专家权重进行求和。为了进一步的获得组合权重大小而指标i的权重求解为(3.8)最后，为了进一步的归一化处理指标的综合权重见下式所示。(3.9)按照以上公式，获得三级指标的不同权重结果。分析权重分析过程，专家的选择综合了多位专家作为分析源头，对于专家的权重的差异性，使得评判的结果更加专业、尽可能的保证了计算结果的实际有效性。（4）样本矩阵为了选择并应用上n个数据指标，邀请多位专家（共r人）参与评级过程，限定打分为0-10分区间，第K位的专家结合第i个指标进行评价，得分。那么，最终的评价矩阵为D为：（5）对评价灰类的判定为了正视这个问题，对等级数量的确立，展示了灰度的白化权的函数进行分析。确定了重要的评估灰度，需要进一步的展示灰类的等级数、灰数、以及白化函数等。本次灰类设定为四种结果，一次是优秀，良好、一般以及较差四个级别。标记为e=1,2,3,4四种。6）指标综合权重的确定基于上文可知专家的判断矩阵为Ak，基于式（3.2）可得各指标权重为并且已知专家权重所以将上文中得到的指标的权重以及对应专家的权重求积为：又因为各专家在某一指标的这些权重求和也就是这个指标的组合权重。因此可知第i个指标的权重，如下式3.8。(3.8)对式子（3.8）归一化处理，可得得该指标的综合权重，如下式3.9。(3.9)基于上文（3.9）可以从不同层次评价指标的权重。同时为了避免最终的结果产生偏差，为此本文选择多个专业水平较高的专家，确保评判的结果能够接近事实的真相。2.3.3灰色层次分析综合评价本节以企业业绩评价过程进行详细说明。2.3.3.1确定评分等级基于A公司发展需求，本次在建立综合体系的中将具体的指标划分成为四个等级。分别是优秀、良好、一般、较差4个等级。优秀的评价等级分值大于9（包含9），良好的等级分值为7-9（包括7，不包括9），一般的等级分值为5-7（包括5，不包括7），较差的等级分值为2-4（包括3，不包括5）。如表2-9所示。表2-9评价指标等级标准评价等级分值评价等级3较差5一般7良好9优秀2.3.3.2确定指标权重在上文中已经建立了相应企业业绩评价的指标体系。并且不同指标对应不同的得分维度。本指标体系选聘五位权威的专家，采用专家咨询获取不同指标的判断矩阵。利用群体决策与AHP法结合方法从而得到业绩评级各指标的权重：1）由上文可知，分别选聘五位权威的专家使用1-9标度法得到的判断矩阵分别为：2）下面先对第一个专家的判断矩阵进行权重的计算由公式(3.1)、(3.2)、(3.3)得由公式（3.4）得判断矩阵的最大特征值由公式（3.5）、（3.6）得小于0.1，所以具有满意一致性。同理得其他的指标3）利用公式（3.7）、（3.8）可求得：4）从公式（3.9）、（3.10）得各指标的最终权重：由可知社会责任权重则为0.132，企业管理资源的指标权重为0.560，可知即对应的第一层指标的国有企业财务指标权重为0.308，基于上述的结果可知，五位专家在评价的权重结果不同，其各自对应的顺序为：三个评价指标的权重顺序为：同理可知，对于其他层次权重计算而言，需要对专家的判断矩阵进行检验。将不符合要求的判断矩阵剔除，选出符合要求的判断矩阵。2.3.3.3确定评价样本矩阵基于13个评价指标，选聘10位权威的专家对评价指标进行打分，打分方法为10十分制。由于每个专家的学识以及研究的领域存在一定的差异，因此每个指标对应的分值也存在不同。为避免其他因素的干扰，因此在打分之前需要让这十位专家明确各个评价标准的含义。从而使得评价的结果能够更加符合事实的真相。根据最终的打分结果，去除掉相应的不合理分数，从而保留合理分数，得评价样本矩阵D：（4）灰类及灰色评价系数根据评价等级V确定灰类为4类。相应的灰数为：对应4个评价灰类，不同评价灰类对应的灰数与白化权函数为：第1灰类为优秀（e=1），设定灰类白化权函数表达式为：（5-1）第2灰类为良好（e=2），设定灰数白化权函数表达式为：（5-2）第3灰类为一般（e=3），设定灰数白化权函数表达式为：（5-3）第4灰类为较差（e=4），设定灰数白化权函数表达式为：（5-4）对于评价指标其4个评价灰类的灰色评价系数分别为： （5）计算灰色评价矩阵并确定企业业绩综合评价结果在计算出评价权向量和权矩阵后,可得到评价指标的灰色评价矩阵（6）对作二级综合评价（7）作综合评价

2.4评价结果分析基于表3.13企业业绩评价的结果可知。A企业的业绩评价总得分为7.0542，基于评价等级标准来看。可判定A公司处于良好程度，基于实际调查的结果来看，与公司发展的情况来看基本吻合。基于社会责任得分方面来看，其得分为7.5121，而管理资源评价指标综合评分为6.8693，三个指标中为最低，由此可知，A企业今后改进的重点是管理资源。从比较结果看出：企业加强业绩评价，尤其引入物联网建设后，对企业的竞争力有提升作用。但是，企业业绩的提升的幅度非常小，原因在于企业人力、物力等智力资源上投入的时间并不久，技术引入、设备更新及人力资源的培训等成效使得企业在短期内无法完全转化。由于系统和环境的复杂性，在实际应用中，不同的算法策略和技术可以结合使用，根据评估指标值的变化，和企业战略目标、系统应对能力、技术水平等，使企业业绩评价指标在整个公司运行中的价值表现得到充分现，评价指标将更加完整。3A公司业绩评价优化存在的问题基于调查问卷的结果分析，当前A公司业绩评价主要集中在以下几个方面，分别是业绩沟通、业绩指标、业绩标准、部门管理、反馈机制。3.1企业业绩计划缺乏良好的业绩沟通基于问卷调查的结果可知，当前54%的员工对于公司的业绩评价观点仍处于初级阶段，对于业绩评价仅限于公司内部的通知、决定，只是一种公司的形式，为了提升公司的公司的正面形象，而不是基于员工的利益出发。在调查中部分的管理阶层则是认为则认为A公司业绩评价沟通主要存在以下问题，首先是自身工作应顾不暇，没有足够的时间以及精力去沟通。其次则是员工的整体素质存在差异，沟通难度较大。综上所述，可以得知当前A公司的业绩评价沟通沟不顺畅、不全面，公司大部分员工并不认可业绩评价的作用。为对这一现象进行解释，从但是基于业绩评价的应有作用进行分析。业绩评价对于公司的公平公正公开都有至关重要的作用，业绩评价的体系需要根据公司的自身发展情况进行调整，但是A公司的业绩评价与广大员工的利益无关，失去了业绩评价的原有意义。其难以发挥效用实属必然。3.2业绩指标标准难以实现经过调查结果发现公司员工认为股东下达的业绩评价指标不合理，甚至难以完成，认为股东制定的业绩指标脱离实际的，占参与人数的83%。上级母公司对于A公司的经营能力以及实际资源的配置不足，使得A公司在面对上级公司的业绩指标时，较难实现。在本文参考的文献中，多位学者都十分重视业绩指标的制定问题，其是绩效评估中最重要的一环，直接对于业绩评估的效果造成影响，从调查中发现A公司的部分员工反馈当前公司股东制定的绩效评估标准不科学、脱离了实际，可以看出这是A公司业绩评估效果不佳的原因之一。企业业绩评价过程中没有综合结合企业当前所处发展阶段，未充分考量企业拥有的人力、物力以及需要的时间等资源是否充足，企业面临的内外发展环境是否允许，而不能凭借主观臆断，采取一刀切的方案。客观上，上级公司在给A公司制定相关业绩任务时，对A公司实际经营的效果没有进行精确的评估。在设计财务指标以及其他参数时，A公司的业绩指标标准难以实现。3.3业绩评价没有统一标准在调查问卷中，可以得知业绩评价没有形成统一的标准。48%的员工认为当前A公司制定的业绩标准没有结合岗位的实际情况。23%的管理人员对于A公司的业绩评价的实施不认同，表示公司的业绩评价体制僵化，形式化严重。不仅如此，在进一步的访谈过程中，了解到当前A公司的业绩评价体系存在诸多的缺陷。在制定业绩评价标准时，并没有根据公司的实际情况以及结合员工岗位的工作任务，仅仅只是以财务指标为基准。在各个部门的业绩考核的过程中，没有量化考核指标也只是针对部门的产量、成本、库存等。并不能反映部门的具体的运营情况，从而在长久的运营过程中，形成了一种样式单一的业绩评价模式。上述A公司业绩没有形成统一的标准其主要的云因主要来源于几个方面。首先当前A公司的不同部门的领导人权利过大，因此在执行业绩评价的过程中形成了障碍，同时业绩评价的设计结果较为不合理，并没有结合部门管理层以及普通员工管理层的实际情况。没有从公司的普遍利益出发，考核的内容需要客观化。A公司业绩评价优化方案内容设计当前A公司业绩评价没有形成统一的标准，反馈机制有待完善，业绩沟通尚需解决，评价意识难以意识。不仅如此当前A公司的业绩评价的水平有待提升，虽然当前人资源部门已经展开了业绩评估的工作，但是业绩评价涉及的岗位众多，人力资源部门的人员素质参差不齐，同时人力部门对于企业业绩评价并未重视。所以本文中为促进A公司的健康发展，引入平衡计分卡的概念。从而为公司长远发展带来重要的意义，具体的设计方法如下所示：（1）用公司平衡计分卡取代公司年度目标基于当前公司现有业绩评价体系，公司制定的平衡计分卡十是根据去年的SWOT矩阵分析结果进行设置，通常A公司在每年的3月份设置相应的目标，而基于当前A公司业绩评价的内容来看，主要包含了10余条关键业绩指标。但是由于其对应的指标内容未能反映当前A公司的发展现状，为此本文基于财务层面、客户层面、内部流程方面、学习层面对公司的业绩指标进行制定。同时为了结合当前A公司的发展战略目标和企业发展的优势、劣势、机会、威胁分析来看，A公司设计的平衡计分卡比其以往的业绩指标而言更加符合公司的发展现状。表4-1指的是公司平衡计分卡的主要内容：A公司作为投资类公司中有着较大影响力的企业，而销售部则是企业利润核心创造的来源。因此以A公司销售部为例，其业绩评价指标如下表5-1所示：表4-1：A公司销售部门业绩指标确定层面业绩指标财务层面 业务收入资金流部门费用高低净利润客户层面销售命中度客户满意度客户流失率市场占有率大小内部流程层面订单预算准确率投诉回复及时率新产品销售学习层面员工合规员工培训为了能够充分发挥企业业绩评价的激励作用，销售部门的业绩评价指标应当实现部门目标与企业员工个人目标的结合，实现二者利益的一致。A公司销售部门员工的业绩评价指标如表5-2所示：表4-2：A公司销售部门员工业绩评价指标层面业绩评价指标财务层面销售计划完成率资金流费用率经营层面订单预算准确率内部流程层面客户满意度新开拓客户数目学习层面网上学习课时销售工具应用为了能够发挥本次制定的业绩评价效果，为此本文基于公司所有的岗位制定了一个对应的指标库。为此本次设计的平衡计分卡主要是从财务、经营、内部流程、学习等四个方面进行设计。当公司的业绩指标库一旦完全建立之后，不仅能够提升企业员工的工作的积极性，合理性。另一方面可以提升管理者以及员工业绩指标的质量。（3）业绩评价元素获取不同的公司，其对应的发展环境也存在不同。上文中只是初步提到平衡积分卡的作用，为了进一步地提升A公司员工业绩评价体系的作用。本文对当前A公司的业绩评价元素提取重新进行分析。基于当前A公司新业绩评价体系来看。总共包含了四项基本元素。分别是期望、积极管理、奖金计划、绩效评价四个方面。如下图4-2所示。期望：制定业绩评价内容时，反映员工的需求以及期望，绩效评价的内容需要符合公司的普遍利益。积极管理：在制定业绩任务时，经理和员工共同讨论，改变以往的强制给员工制定任务的概念，在新的业绩绩效过程中更加强调员工的积极性。这种方式更加有助于员工的成长。绩效等级评价：根据不同的岗位设计相应的绩效等级，从而依据能力发放工资，绩效评价的公平。业绩评定等级分为5级，超常业绩、卓越业绩、成功业绩达标、未达标。奖金计划：这一绩效元素与原来的也有所区别，不再是和之前的个人业绩相挂钩。而是将业绩和部门进行联系，增强集体的荣誉感，从而促进企业整体业绩。图4-2A公司新业绩体系的元素在本文中，规划业绩考核实际标准时，需要综合考虑的状况比较多，不仅要考虑集团企业的发展任务，同时还要考虑企业考核的目标。公司业绩