项目三：做出企业决策和制定计划

做出企业决策和制定计划知识目标1．掌握决策的特征、原则和程序。2．掌握决策的各种方法。3．了解企业计划的内容和形式。4．掌握制订企业计划的各种方法。技能目标1．能应用所学知识进行一般的定量和定性决策。2．能利用目标管理的方法管理工作。3．能够编制滚动式计划。早上7:30分到达办公室制定一天计划.早上7:37分一位下属来到办公司,讨论昨晚晚餐,对微型计算机成本收益分析进行评价.早上7:45分接到电话.闹市区办公司被水淹了,损失50000美元.早上8:00分秘书,请求为昨天打印的报告提供一些说明要求.早上8:14分接到来自会计经理的回电(有关一项会计报告).早上8:25分部门经理抱怨另一位销售经理对待其员工态度不当，并要求采取一些措施.不得不安排调查该事件计划.早上9:00分回复一些生气客人的信函，口述了一封信函，秘书带来一些电话信息早上9:30分接到紧急电话，讨论失去的业务和潜在的竞争对手。管理者在做什么？一位总经理2小时的日程一、决策类型与决策程序典型的问题决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。决策重要性增加：决策正确与否直接关系到组织的生存与发展一、决策的特征、原则和类型决策是管理者为了实现组织目的而从若干个可行方案中选择或者综合出一个优化方案并加以实施的活动总称。1．决策的特征（1）目标性（2）预见性（3）选择性（4）实施性二、企业决策的程序1．发现问题2．确定目标3．制订多种方案4．优选方案5．贯彻实施6．反馈及追踪检查纠正目标OR纠正行为三、决策的方法1．定性决策方法（1）头脑风暴法（2）德尔菲法（3）名义小组法（4）哥顿法头脑风暴法有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。头脑风暴法

他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：

第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。

第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。

第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。

第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。

头脑风暴法有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。头脑风暴法相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。

头脑风暴法

显著的优点是1、使参加会议的人互相启发、快速的产生创意。2、来自不同部门的人发表多角度的观点。

它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。不足之处是1、这种方法属直观预测性方法，侃出的见解受与会者个人经验、知识和智力的影响。2、此过程关注创意的产生，而不是具体的解决方案；当想要解决的问题不是开放型时，使用的效果不佳。

三、决策的方法1．定性决策方法（1）头脑风暴法（2）德尔菲法（3）名义小组法（4）哥顿法三、决策的方法2．定量决策方法（1）量本利分析法（2）决策树法（3）小中取大法、大中取大法、后悔值法盈亏平衡分析的基本模型。收入（R）成本（C）产量（Q）R总收益线C总成本线FQo亏损区盈利区若Q大于Qo，则企业处在盈利区若Q小于Qo，则企业处在亏损区（1）盈亏平衡点分析法盈亏平衡点产量（销量）法。即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。盈亏平衡点产（销）量基本公式为：式中：

Q为盈亏平衡点产量（销量）；

C为总固定成本；

P为产品价格；V为单位变动成本。（1）盈亏平衡点分析法当要获得一定的目标利润时，其必须达到的产量或销量为：式中：Q为获得一定的目标利润（B）时的产量或销量；B为预期的目标利润额。（1）盈亏平衡点分析法解：（1）该厂的盈亏平衡点产量应为：

即当生产量为40000件时，处于盈亏平衡点上。

（2）如果要实现利润20000元时，其产量应为

即当生产量为44000件时，企业可获利20000元。（2）决策树法

决策树分析法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图，计算各结点的期望值，然后根据期望值准则进行决策。∥∥根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该状态出现的概率）之和减去支出解：根据期望值法，得E建大厂=[（250*0.7）+（-20*0.3）]*10-500=1690-500=1190（万元）E建小厂=[（50*0.7）+（10*0.3）]*10-120=380-120=260（万元）因为E建大厂大于E建小厂，所以选择建大厂期望值（2）应用决策树决策的步骤

第一步：绘制决策树好0.72501

大厂-500差0.3-20I

小厂-120好0.7502

差0.310

第二步：计算每一个方案的期望值某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该状态出现的概率）之和减去支出解：根据期望值法，得E大==[250*0.7+（-20）*0.3]*10-500=1190（万元）E小=（50*0.7+10*0.3）*10-120=260（万元）第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。因为E大大于E小，所以根据决策树法，决策方案为建大厂。好2501

大厂-500差-20I

小厂-120好502

差101690380∥1190决策树法【例1】某公司准备生产某种新产品，可选择两个方案：一是引进一条生产线，需投资500万元，建成后如果销路好，每年可获利150万元，如果销路差，每年要亏损30万元；二是对原有设备进行技术改造，需投资300万元，如果销路好，每年可获利60万元，如果销路差，每年可获利30万元。两方案的使用期限均为10年，根据市场预测，产品销路好的概率为0.6，销路差的概率为0.4，应如何进行决策？方案A：（150×0.6−30×0.4）×10−500=280（万元）方案B：（60×0.6+30×0.4）×10−300=180（万元）1、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为：（1）找出每个方案的最大损益值（2）找出最大损益值中的最大值（3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。单位：万元状态销路好销路一般销路差最大损值甲方案6040-1060乙方案4030540丙方案25201525（3）不确定型决策2、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）（1）找出每个方案的最小损益值（2）找出最小损益值中的最大值（3）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案。单位：万元状态销路好销路一般销路差最小损益值甲方案6040-10-10乙方案403055丙方案25201515方案损益值后悔值状态销路好一般差销路好一般差甲方案300140-8002090乙方按220160-3080040丙方案1208010180800

最大后悔值90801803、最小后悔值法（或大中取小法）（1）计算在每种状态下选择不同方案的后悔值；（2）找出每个方案的最大后悔值；（3）从最大后悔值中找出最小值；（4）决策后悔值是指在自然状态下，最大收益值与各方案收益值的差额练习一分别用乐观法、悲观法、最小后悔值法进行决策。状态方案 销路好 销路一般 销路差 甲 65 45 40 乙 80 50 0 丙 120 40 -40

方案损益值后悔值状态甲方案乙方案丙方案甲方案乙方案丙方案销路好60402502035销路一般40302001020销路差-1051525100

最大后悔值252035练习二任务二制定企业计划一、企业计划的内容二、企业计划的形式三、企业计划的制定方法

与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。—杰克•韦尔奇（通用电气公CEO）施瓦辛格走上政治之路看似偶然，实际上是酝酿已久。1947年，出生在奥地利一个普通家庭。美国健身界“教父”韦德尔的赏识，健美冠军。开健身房，写健身书，开设健身课程，投资房地产。不是小富即安的人，投身演艺圈。2003年，施瓦辛格正式宣誓就任加州州长。目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解

----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！(一)、计划涉及的主要内容：7W

□What—做什么？目标与内容

□Why—为什么做？原因

□Who—谁去做？人员

□Where—何地做？地点

□When—何时做？时间

□How—怎样做？方式、手段

□Howmuch—预算?需要投入多少资源

计划

是对未来的活动所做的事前安排、预测和应变处理。计划的形式按不同的表现形式，从抽象到具体，分为使命战略目标政策规划预算程序规则企业计划的制定方法1、目标管理法2、滚动计划法3、网络计划法目标管理目标管理（MBO），是美国管理学者彼得·德鲁克于1954年首先提出来的。

惠普实习的日子

你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？

目标管理概念目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。目标管理的理论基础目标管理的产生：目标管理以美国学者麦格雷戈Y理论为基础。Y理论——人性善良，人们愿意体现自身价值。及时监督和反馈：案例八点、十点、十二点目标管理的特点（1）目标管理的特点，可概括如下。①重视人的因素。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。②重视成果。目标完成程度，至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。③建立目标锁链与目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。高层管理目标事业部目标部门目标雇员的目标必须改善公司绩效利润显著增长大幅度增加利润,不管用什么方法快干，管它质量如何!

传统的目标设定过程目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，是典型的“命令式管理”。目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部3、目标管理的基本步骤首先，设定目标，目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。其次，当事者要自己动手，制订工作计划，其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（MileStone），提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。3、目标管理的基本步骤第三，定期进行“进展总结（ReviewProgress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估，如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验（thebestpracticesharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。滚动计划法定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划。具体做法是，在计划制订时，近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。滚动计划本期五年计划（2004－2008）很细较细一般较粗很粗200420052006200820072004年实际完成情况本期五年计划（2005－2009）很细较细一般较粗很粗20052006200720092008计划与实际之间的差异计划修正因素差异分析环境变化组织方针变化修订计划

滚动计划法示意图优点：适合于任何类型的计划。缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。编制这种计划时对3年后的目标无须做出十分精确的规定，从而有更多的时间对未来1—2年的目标做出更加细致准确的规定。使短期计划和中期计划很好地结合在一起。使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协调。缺点：

计划编制的工作量较大滚动计划法的优点与缺点网络计划技术PERT网络是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或者相关的成本。对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。

假定你要负责一座办公楼的施工过程，你必须决定建这座办公楼需要多长时间。下表概括了主要事件和你对完成每项活动所需时间的估计。

事件描述期望时间（周）紧前事件A审查设计和批准动工10——B挖地基6AC立屋架和砌墙14BD建造楼板6CE安装窗户3CF搭屋顶3CG室内布线5D，E，FH安装电梯5GI铺地板和嵌墙板4DJ安装门和内部装饰3I，HK验收和交接1J办公楼建设的主要事件及其时间估计

PERT计算的步骤1、确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果；2、确定活动完成的先后次序；3、绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图。4、估计和计算每项活动的完成时间。5、借助包含活动时间估计的网络图，管理者制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。PERT网络图1335555433614610开始ABCEGHJKDFI关键路径是最长的路径，它也表示完成项目的最短时间。如果关键路径上的一个或者多个活动比计划的长，那么整个项目进度将延后，除非项目经理采取修正行动。1335555433614610开始ABCEGHJKDFI关键路径是最长的路径，它也表示完成项目的最短时间。如果关键路径上的一个或者多个活动比计划的长，那么整个项目进度将延后，除非项目经理采取修正行动。PERT网络图在保证一个新产品项目开发计划的前提下，即在不增加人力、物力的前提下，尽量缩短完工期，可以采用的措施有：（1）采用并行工程的方法：将关键流程分解为几项平行进行的子流程，或者使各个流程交叉作业。（2）压缩关键流程的时间：在流程的关键路径上采取改进技术、工艺和设备等措施，应尽量保证关键路径所需的人力，物力，财力和精力。当非关键流程与关键流程存在矛盾时，非关键路径要尽可能让路，以便缩短关键流程时间。（3）在非关键流程上尽量挖掘潜力：利用非关键流程的时差进行合理调度。抽调人力，物力支援关键工序，缩短关键工序时间。任务二：制定企业计划一、企业计划的内容二、企业计划的形式三、企业计划的制订程序四、企业计划的制订方法

与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。—杰克•韦尔奇（通用电气公CEO）施瓦辛格走上政治之路看似偶然，实际上是酝酿已久。1947年，出生在奥地利一个普通家庭。美国健身界“教父”韦德尔的赏识，健美冠军。开健身房，写健身书，开设健身课程，投资房地产。不是小富即安的人，投身演艺圈。2003年，施瓦辛格正式宣誓就任加州州长。目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解

----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！(一)、计划涉及的主要内容：7W

□What—做什么？目标与内容

□Why—为什么做？原因

□Who—谁去做？人员

□Where—何地做？地点

□When—何时做？时间

□How—怎样做？方式、手段

□Howmuch—预算?需要投入多少资源

计划

是对未来的活动所做的事前安排、预测和应变处理。计划的形式按不同的表现形式，从抽象到具体，分为使命战略目标政策规划预算程序规则一、企业计划的内容计划是对未来的活动所做的事前安排、预测和应变处理。计划工作是管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。一、企业计划的内容“5W2H”+一个前提+应变措施要素所要回答的问题内容前提该计划在何种情况下有效预测、假设、实施条件目标做什么（what）最终结果、工作要求目的为什么要做（why）理由、意义、重要性战略如何做（how）途径、基本方法、主要战术责任由谁做（who）人选、奖惩措施时间表何时做（when）起止时间、进度安排范围涉及哪些部门、何地（where）组织层次或地理范围预算需要投入多少资源（howmuch）费用、代价应变措施

实际与前提不相符怎么办最坏情况的计划二、企业计划的形式（1）目的或任务（2）目标（3）战略（4）政策（5）程序（6）规则（7）规划（8）预算三、企业计划的制订程序（1）估量机会（2）确定目标（3）确定计划的前提（4）制订可供选择的方案（5）评价各种方案（6）选择方案（7）制订派生计划（8）使用预算形式四、企业计划的制订方法1．目标管理法2．滚动计划法3．网络计划法四、企业计划的制订方法1．目标管理法目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。四、企业计划的制订方法1．目标管理法（1）目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点①重视人的因素②建立目标锁链与目标体系③重视成果（2）目标管理的具体做法①目标的设置②实现目标过程的管理③总结和评估目标管理概念目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。目标管理的理论基础目标管理的产生：目标管理以美国学者麦格雷戈Y理论为基础。Y理论——人性善良，人们愿意体现自身价值。及时监督和反馈：案例八点、十点、十二点目标管理的特点（1）目标管理的特点，可概括如下。①重视人的因素。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。②重视成果。目标完成程度，至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。③建立目标锁链与目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。高层管理目标事业部目标部门目标雇员的目标必须改善公司绩效利润显著增长大幅度增加利润,不管用什么方法快干，管它质量如何!

传统的目标设定过程目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，是典型的“命令式管理”。目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部3、目标管理的基本步骤首先，设定目标，目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。其次，当事者要自己动手，制订工作计划，其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（MileStone），提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。3、目标管理的基本步骤第三，定期进行“进展总结（ReviewProgress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估，如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验（thebestpracticesharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。四、企业计划的制订方法2．滚动计划法滚动计划法是一种定期修正未来计划的方法，它的基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断地逐期向前推进，使短期计划和中期计划有机地结合起来。滚动计划法示意图优点：适合于任何类型的计划。缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。编制这种计划时对3年后的目标无须做出十分精确的规定，从而有更多的时间对未来1—2年的目标做出更加细致准确的规定。