小企业绩效考核的方法有些

小企业绩效考核的方法有些小企业绩效考核的方法有哪些小企业连人事部都没有，人力资源管理更是闻所未闻，那如何搞绩效考核?下面是为你精心推荐的小企业绩效考核的方法，希望对您有所帮助。做好一个定位做好一个定位，就是做好绩效考核的定位，这个定位有两层意思：第一层意思，绩效考核究竟要考核哪些东西呢?小企业员工少，没有专门的人事部门，所以考核指标不宜定得太多，但凡和“绩效”无关的，都不应该放到绩效考核里去。属于行为方面的，放到行为考核里去;属于方面的，放到专业考核里去。第二层意思：绩效考核的目的到底是呢?就是怎么把钱分好。华为的任正非认为，企业有两件大事：一是怎么管好干部，二是怎么分好钱。他还认为，有时分钱比赚钱还要难。能把钱分好，分的员工有积极性，分的上下没有意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人赚不到廉价。打好两个根底有了清晰的绩效考核定位，还要打好绩效考核的两个根底。这两个根底：一个是定岗定编。最好以年度为单位，每年年初进行一次编制定员的修订，把绩效考核做到位。另外一个是薪酬设计。固定局部高一点好，还是浮动局部高一点好，因为各行各业差异很大，必须根据企业实际来确定。此外，岗位不同，薪酬模式的选择也不同：岗绩工资制对应管理勤务系统人员，计件工资制对应生产系统人员，提成工资制对应销售岗位人员。提供三个保证要搞好绩效考核，必须有一些保证条件：成立考核委员会为了保证考核顺利实施，企业应该成立考核委员会，负责绩效考核、行为考核和专业考核。这里也特别强调，小企业必须完善的根本制度和专业制度，否那么考核将无法实施。建立相关表单与绩效考核相关的表单有四个：生产单位月度考核表、职能部门月度考核表、员工月度变动表、员工奖金系数核定表。这四张考核表单，由绩效考核组根据考核方案制定，并根据专业进行分工，分别由考核组成员负责。把握系统平衡系统平衡，应该包括三个方面：一是职能部门与生产单位之间的平衡；二是生产单位彼此之间的平衡；三是个别考核单元之间的平衡。重视四大步骤制定考核方案绩效考核方案不仅要让各级管理者清楚，还要让全体基层员工清楚;不仅要让老板同意，还要让绝大多数员工承受。确定考核指标根据考核方案，确定考核指标。考核指标设定的原那么，就是“能不能量化”，能量化的就纳入，不能量化的就不要纳入。要定量指标，不要定性指标。另外，小企业员工人数少，岗位空缺或者一人多岗现象普遍，所以考核指标不能太多，以不超过15项为宜。明确考核标准考核指标确定以后，就可以确定考核指标的权重和标准。有三个方面：一是生产系统：“产量计件、加扣”，将“产量”作为核定计件工资的唯一指标，其他指标都是辅助指标，到达了加奖，达不到扣奖。二是职能部门：“只扣不加”，按照百分制进行考核，完不成就要承受处分。三是特殊工程：好以“人均数额”为标准，考核标准以专业管理制度为准。开好考核会议考核会议由考核委员会组织，考核委员会成员、绩效考核组、行为考核组、专业考核组的人员参加，会议的内容，就是对各个考核组提报的考核结果进行审议，并对提交会议的考核问题进行研究决策。1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心承受，并允许其申诉或解释。第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有方案地改良工作，以保证公司营运与开展的要求。第二条、绩效考核原那么。考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改良、提高；考绩应以规定的考核工程及其事实为依据；考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；考绩自始至终应以公正为原那么。决不允许营私舞弊。第三条、适用范围。本规那么除以下人员外适用于公司全员。考核期开始进人公司的员工；因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；因公伤而连续缺勤七十五日以上者；虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。（一）考核依本公司人事规那么规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。（二）平时考核1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。（三）年终考核1、员工于每年12月底举行总考核1次。2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。第六条、考核标准（一）人事考核的种类。人事考核可以分为两种：能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。（二）人事考核必须把握的能力。人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力;显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握;显在能力，那么可能通过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。具体包括：知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度第七条、考评者的职责。第一次考评者，必须站在直接监视的.立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差异的地方，必须予以注明。特别在遇到与第一次评定有显著差异的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原那么：必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被考核者的发反感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念根底上作出评价。考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。第八条、考核结果的运用。为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：教育培训。管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。调动调配。管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。晋升。在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求标准化的。提薪。在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。奖励。为了能使奖励的分配对应于所做的奉献，应该参照业绩考核的评语进行。第九条、考核结果的反应，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和开展的要点，以及相应的期待、目标和条件第十条、考核表的保管与查阅（一）考核表的保管。保管者。考核表由规定的保管者加以保管。保管期限考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核