基于KPI的绩效考核

基于KPI的绩效考核第1页/共72页第十章基于KPI的绩效考核本章学习要点：KPI的特点及作用KPI的设计原则KPI指标体系建立流程KPI实施过程中的问题第2页/共72页第一节KPI概述

一、关于绩效指标是结果还是行为的争论

“绩效是结果”观点

员工的工作是否对组织的成功有贡献、是否有效达成了预定的目标要以结果见分晓。我们面临的竞争环境要求我们只能讲功劳，不能讲苦劳，因此必须把结果放在第一位。没有结果的工作是无效的，我们应该引导员工做那些能够产生结果的事情。结果是唯一可以衡量的东西。不同的方式手段可能得到相同的结果，同样的方式手段也可能得到不同的结果，因此结果比过程具有更大的确定性

第3页/共72页“绩效是行为表现”的观点在很多情况下，个体的工作结果受到许多与个体无关的因素的影响，而这些因素是个体所不能控制的。只关注结果而不考虑过程和影响因素对员工是不公平的。只重视结果可能会导致员工的机会主义的行为或者为了达到某种结果不择手段。如果隐含在过程行为中的有用信息不能被及时发现，一旦已经产生结果时已经为时已晚，因此关注行为表现是一种防患于未然的做法。有些工作没有明确可见的结果，相对而言，一些关键的行为表现对评估这些工作更有意义。绩效是可以观察到的行为，而不是这些行为的结果或后果第4页/共72页绩效既应该包括工作的结果，也应该包括达成结果过程中的关键行为。第5页/共72页二、绩效指标设计中常见的问题绩效指标与公司的战略相脱节

绩效指标缺乏可操作性

绩效指标过多或过少

第6页/共72页三、关键绩效指标的概念KeyPerformanceIndicators是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。第7页/共72页特点：来自于对公司战略目标的分解

是对绩效构成中可控部分的衡量

KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

KPI是组织上下认同的

第8页/共72页KPI的作用

KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。第9页/共72页基于KPI的绩效评估体系一般绩效评估体系假设前提假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标．假定制定与实施战略与一般员工无关考核目的以战略为中心,，指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务指标产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生指标来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修改指标构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果。也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对过去绩效的评价．且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别第10页/共72页四、KPI设计的基本思路

1.企业的战略是什么？2.根据岗位业务标准，哪些是主要的导致企业成功的因素3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系4.关键绩效指标的分解。第11页/共72页五、KPI导入的必要条件1.搜集并分享背景资料2.确认使命、愿景和战略3.KPI考核的支持环境

(1)以绩效为导向的企业文化的支持。

(2)拥有良好的人力资源管理平台的基础建设

(3)各级主管人员肩负着绩效管理任务。

(4)重视绩效沟通制度建设

(5)绩效考核结果与价值分配挂钩。第12页/共72页六、KPI的设计原则

1.目标导向原则2.SMART原则3.执行原则4.客户导向原则第13页/共72页第二节KPI体系的构建方法（一）一、构建KPI体系的价值1.企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标和管理重点，提升企业的核心竞争力2.通过关键绩效指标体系的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，从而保证运营的长足发展3.通过企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确，能及时诊断经营中的问题并采取行动4.通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。5.通过关键绩效指标体系，建立激励和约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架第14页/共72页二、KPI体系的特征1.系统性2.可控与可管理性3.价值牵引与导向性第15页/共72页三、关键绩效指标设计的基本方法基本方法“鱼骨图”分析法九宫图分析法

第16页/共72页鱼骨图分析法——关键成功因素法（KeySuccessFactors）

运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。目标维度维度维度维度第17页/共72页成功关键法的要点关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。第18页/共72页选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素确定业务关键成功因素使关键成功因素与关键业绩指标相匹配确保适用性确定战略业务单元/战略单元的关键成功因素根据关键成功因素的重要性对其进行排序设定目标确定每个关键成功因素对应的关键业绩指标确保完整性避免重复从上至下保持一致控制与衡量一致从下至上可获得数据成为市场规模的领导者每个业务单元均形成一定的市场份额/销售额销售额增长率市场份额成为低成本营运者成本占收入的比例提供优质一流服务客户对服务的满意度指数反应时间客户投诉次数举例业务关键成功因素关键业绩指标第19页/共72页4.1持续提高员工技能水平4.2创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3提高员工满意度4.4提高应用系统的应用 水平3.1提高技术创新水平3.2提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3提高供应链管理水平3.4提高客户关系管理水平3.5建立并持续改善企业流程和制度3.6提高职能管理水平2.1提高市场份额2.2提高经销商满意度2.3提高最终客户满意度2.4建立良好的企业和品牌形象2.5提高市场盈利1.1提高企业盈利水平1.2提高资产利用率1.3控制合理的财务结构企业发展目标和策略例：从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长1234第20页/共72页某银行成功关键：3-5年内成为国际银行业合格的竞争者战略方向发展目标关键成功因素保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5％左右业务发展目标改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立金融控股公司管理规划目标建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理良好的声誉杰出的资本运作与经营优秀的管理高效的信息管理系统示例第21页/共72页成功关键分析法选择KPI的步骤三步骤确定KPI:鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标第22页/共72页背景：该公司是一家电信软件供应商。步骤1、KPI维度分析优秀的软件企业领先的专业市场贴身的客户服务快速的利润增长文化和组织的保证技术领先的人力资源严格的质量保证体系成功关键法（KeySuccessFactors）与KPI指标设计案例第23页/共72页步骤二：KPI要素解析技术领先的人力资源贴身的客户服务领先的专业市场快速的利润增长文化和组织的保证严格的质量保证体系技术人员数量专家保有数量人员流失率合作资源客户依存度品牌影响力产品竞争力客户满意度服务速度效率客户教育成功率合同签订额费用控制额其他贡献额组织的效率文件接受程度CMM3流程管理IS9001流程管理外购产品管理第24页/共72页步骤三：选择KPI指标选择指标的时候有三个要求：第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。领先的专业市场客户依存度品牌影响力产品竞争力多次购买客户比例单一客户消费绝对额客户推荐购买产品比例目标客户知晓比率新产品销售比例的变动指标产品市场占有率第25页/共72页步骤四：汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表KPI维度KPI要素KPI指标技术领先的人力资源技术人员数量技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人员比例专家保有数量专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家总数比例人员流失率人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人员补充率、招聘人员补充适应率合作资源合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比例领先的专业市场客户依存度多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例品牌影响力产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比例变动指标产品竞争力市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标贴身的客户服务客户满意度满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值服务速度效率平均处理case用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与里程指标客户教育成功率新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产品比例第26页/共72页汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表（续）KPI维度KPI要素KPI指标快速的利润增长合同签订额当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产软件指标费用控制额合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标其他贡献额补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率适应的企业文化和高效的组织保证组织的效率部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗位平均有效工作时间文化的接受程度员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、企业文化宣传次数和培训数指标严格的质量管理CMM3流程管理CMM3流程覆盖项目组考核指标、CMM3流程应用效果检查次数指标IS9001流程管理IS9001流程覆盖公司管理过程指标、IS9001流程培训与内审次数指标、IS9001流程外审一次通过考核指标外购产品管理外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标第27页/共72页步骤五：形成《关键成功因素与部门关联度评价表》关键因素\部门市场服务研究电信IT质量商务财务人事1J1技术人员数量23312J2专家保有数量13323J3人员流失率23314J4合作资源3125S1客户依存度1236S2品牌影响力1237S3产品竞争力32118F1客户满意度219F2服务速度效率2110F3客户教育成功率1211L1合同签订额122312L2费用控制额32113L3其他贡献额2114W1组织的效率2115W2文化的接受程度233116Z1CMM3流程管理323117Z2IS9001流程管理322118Z3外购产品管理321第28页/共72页KPI分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人第29页/共72页四、KPI指标体系建立流程图1：KPI指标提取总示意图

第30页/共72页（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联第31页/共72页图2：战略目标分解鱼骨图方式示例

第32页/共72页图3：战略目标与流程分解示例某电信企业的战略目标市场拓展与服务流程大力开拓市场降低成本建立支撑体系投资项目计划与控制流程网络运营与维护保证流程人力资源管理流程第33页/共72页（二）确定各支持性业务流程目标表1：确认流程目标示例流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。组织目标要求(客户满意度高)产品性能指标合格品服务质量满意率工艺质量合格率准时齐套发货率产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量客户要求质量产品设计好安装能力强质量管理发货准确价格低引进成熟技术服务好提供安装服务交货周期短生产周期短发货及时第34页/共72页（三）确认各业务流程与各职能部门的联系表2：确认业务流程与职能部门联系示例流程：新产品开发各职能所承担的流程中的角色市场部销售部财务部研究部开发部新产品概念选择市场论证销售数据收集————可行性研究技术力量评估————————————————————产品概念测试————市场测试————————技术测试————————————————————产品建议开发————————费用预算组织预研————————————————————————第35页/共72页（四）部门级KPI指标的提取

表3：部门级KPI指标提取示例关键绩效指标（KPI）维度指标测量主体测量对象测量结果绩效变量维度时间效率管理部新产品（开发）上市时间新产品上市时间成本投资部门生产过程成本降低生产成本率质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率数量能力管理部销售过程收入总额销售收入第36页/共72页（五）目标、流程、职能、职位目标的统一

表4：KPI进一步分解到职位示例流程：新产品开发流程市场部部门职责部门内职位职责职位一职位二流程步骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户问题，确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果市场占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作市场占有率增长率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度第37页/共72页典型部门通用KPI第38页/共72页1关键业绩指标分类效益类营运类组织类部门管理费用率市场份额平均毛利率投资收益产量计划完成率新产品推出平均周期

界定

考核目的

类别细分体现公司价值创造的直接财务指标

衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量

衡量通过各种营运活动推动整体战略目标完成的能力成本控制收入管理结构优化投资管理进度管理研发管理实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标

衡量建立企业价值观与人员组织竞争力的能力人员规划企业文化建设与制度建立

举例投资资本回报率自由现金流利润总额员工人均创利培训覆盖率员工满意度第39页/共72页2市场部KPIKPI考核目的市场营销策略的有效性品牌定位，策划不同产品、不同客户群的市场营销策略

市场信息的及时性、准确性区域市场、客户、新产品、竞争对手、经销网络分析

渠道管理考察企业销售渠道的管理和控制能力目标市场的认可度考察客户对企业的认知度营销费用反映企业对营销费用的投入规模营销费用占销售收入比例反映企业对营销费用的投入规模第40页/共72页3销售部KPIKPI考核目的订货额

保持或扩大市场份额，提高市场竞争力

投标中标率考察企业的市场竞争力销售收入

保证销售任务的完成

新产品销售收入

保证完成新产品的销售任务

销售回款率

保证完成销售回款任务

客户保持率考察顾客对企业的忠诚度，是顾客对提供的产品及服务的综合满意指标客户获得率考察客户对企业的认知度，企业吸引和获得新客户的能力客户利润率考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平，对于盈利大的客户，企业要争取和保持区域市场管理保证各区域市场的协调、规范运作市场销售信息报告

收集完善、准确的销售信息和数据（合同、客户档案）

员工培训重视培训工作，保证业务人员业务技能的提升

第41页/共72页4研发部KPIKPI考核目的研发计划完成率作为产品链条的重要环节，提高研发能力，保证产品的按时推出新产品平均开发周期反映产品开发速度，检测公司结构化流程的运作效果，加速产品上市速度，提升公司市场竞争力。新产品投资回报率考察新产品本身的创利能力产品设计生产批次不良率

提高设计输出的可能性，避免生产环节的质量不良产品设计市场批次不良率

保证市场终端的质量，维护企业形象，降低质量成本研发损失度量研发过程的管理绩效，指进入概念阶段但在产品发布之前被取消的项目所花费的资金获奖和专利数持续提升公司的研发实力研发中心人均毛利

将研发与效益挂钩，强化研发效果，提高研发效率

第42页/共72页5事业部KPIKPI考核目的销售收入

保证市场的领先地位，完成较去年有所增长的销售收入

利润额

提高事业部的盈利水平，扩大剩余利润空间，实现利润的最大化

EVA

（经济利润）考察企业资本的使用效率和事业部扣除资本成本后的获利情况

销售净利润率反映事业部生产经营的实际效率、销售收入的获利水平流动资金周转天数

保证事业部运转的良性、高速、高效（流动资金周转天数＝365×平均流动资金占用

/销售收入）

新产品销售收入比例

提高新产品竞争能力，开拓新产品市场，保持发展潜力

库存周转率

控制库存结构，有效利用资金，避免库存风险

应收帐款期末余额

避免坏帐风险，提高资金利用率万元工资销售收入反映事业部的经营效率第43页/共72页关键绩效指标的收集与创新公司战略及业务单元业务计划组织机构与职位分工现有工作绩效系统汇报国际同行业公司国内主要竞争对手评估标准监管标准及行业经济技术指标借鉴先进经验配合政策与竞争力分析的需要筛选与公司战略及计划密切相关的指标各职位指标平衡发现关键价值影响因素关键绩效指标设计的多元化渠道第44页/共72页指标体系标淮能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；各项增值产出的相对重要性等级；能追踪个体或团队的实际表现的方式，以便将个体的实际表现与要求的绩效标准相对照.第45页/共72页第三节设定关键绩效指标的方法（二）确定工作产出建立评估指标设定评估标准审核关键绩效指标第46页/共72页确定工作产出1.确定工作产出的基本原则增值产出原则客户导向原则结果优先原则设定权重原则

第47页/共72页2.绘制客户关系图，明确工作产出

经理业务人员财务部秘书*起草日常信件、通知等*录入、打印文件*收发传真、信件*接待来客*差旅安排*会议后勤*其他日常任务*财务所需数据相应票据秘书的客户关系示图第48页/共72页*销售额*利润*促销方案*供货*产品与价格信息*促销活动与促销品*特殊问题解答与解决方案*礼品设计方案*礼品需求量*礼品*贺卡*销售数据*相关票据专卖店最终客户营销部经理圣诞节礼品小组财务部生产厂圣诞节礼品小组的客户关系示图第49页/共72页客户关系示图的好处：1）能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来；2）能够使我们更加清晰看到个体或团队对整个组织的贡献；3）全面的了解个体或团队的工作产出，不易产生大的遗漏。第50页/共72页建立评估指标

关键绩效指标的类型指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级评估客户评估成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场时间供货周期上级评估客户评估第51页/共72页成就型绩效指标标准型绩效指标含义

通过在特定的时间点上应该达到怎样的结果，取得怎样的成就来表示的绩效指标

通过在持续性和重复性的工作中应遵循怎样的标准来衡量的绩效指标适用范围

从事有明确可见的结果产出的工作的人员，例如业务人员、销售人员、管理者、有特殊技能的专业人员等

工作纳入主要是重复性、支持性的职位，例如秘书、前台、行政事务专员、出纳等举例*到6月底完成600万元的销售额*将年度经营成本控制在100万元的范围内*年底提交软件的测试版本*报表的错误率低于1%*现金报销在3个工作日之内完成*电话铃响3声之内必须接听成就型绩效指标与标准型绩效指标第52页/共72页确定关键绩效指标的原则

SMART原则第53页/共72页原则正确做法错误做法具体的（Specific）·切中目标·适度细化·随环境变化·抽象的·未经细化·复制其他情境中的指标可度量的（Measurable）·数量化的·行为化的·数据或信息可得·主观判断·非行为化描述·数据或信息无从获得可实现的（Attainable）·在付出努力的情况下可以实现·在适度的时限内实现·过高或过低的目标·时间过长现实的（Realistic）·可证明的·可观察的·假设的·不可观察的或不可证明的有时限的（Time-bound）·使用时间单位·关注效率·不考虑时效性·模糊的时间概念确定关键绩效指标的原则

第54页/共72页设定评估标准

1.指标与标准评估什么被评估者做得“怎样”、完成“多少”第55页/共72页工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量·年销售额·税前利润百分比·年销售额在20万~25万元·税前利润率18%~22%新产品设计质量上级评估：·创新性·体现公司形象客户的评估·性价比·相对竞争对手产品的偏好程度·独特性·耐用性上级评估：·至少有3种产品与竞争对手不同·使用高质量的材料，恰当的颜色和式样代表和提升公司的形象客户的评估·产品的价值超过了它的价格·在不告知品牌的情况下对客户进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高·客户反映与他们见过的同类产品是不同的·产品使用的时间足够长数量提出的新观点的数量提出30~40个新的观点绩效标准实例第56页/共72页2.基本标准与卓越标准基本标准是指每个被评估者被期望达到的水平卓越标准是指对被评估者未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。第57页/共72页基本标准与卓越标准举例职位基本标准卓越标准打字员·速度不低于100字/分钟·版式、字体等符合要求·无文字及标点符号的错误·提供美观、节省纸张的版面设置·主动纠正原文中的错别字销售代表·正确介绍产品或服务·实现承诺的销售目标·回款及时·不收取礼品或礼金·对每位客户的偏好和个性等作详细的记录和分析·为市场部门提供有效的客户需求信息·维持长期稳定的客户群第58页/共72页3.对绩效表现的追踪

第59页/共72页审核关键绩效指标

审核要点：1.工作产出是否为最终产品2.关键绩效指标是否可以证明和观察3.多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致4.这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标5.是否从客户的角度界定关键绩效指标6.跟踪和监控这些绩效指标是否可以操作7.是否留下超越标准的空间第60页/共72页工作职责增值产出绩效标准制定与实施员工培训发展计划员工的生产力有所提高50%-70%的主管人员认为其下属有如下表现：`员工的生产率明显提高`员工能很快掌握新的工作技能`员工能够做出更多的独立判断员工能够达到学习的目标1.75%-90%的员工在培训期末能够达到学习目标2.实际培训费用与预算的差异控制在5%以内3.98%-99%的培训项目能在预期内完成管理者的胜任力得到提高70%-80%的管理者表现出核心的领导胜任力帮助员工制定职业生涯规划员工能够发展和管理自己的职业生涯规划1.85%-90%的被裁员的员工获得帮助后以至于找到新的工作2.裁员后的组织内部员工安置得到管理者的满意建立员工发展中心培训的职能满足组织发展的需要1.直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现2.员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限3.直线管理者愿意主动提供未来的培训发展要求4.一年内只要一两次来自其他部门的抱怨5.实际培训费用与预算的差异控制在5%以内收集与提供培训发展方面的信息资料提供的信息支持商业目标1.85%-90%的使用者认为得到的信息支持商业目标2.收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内例：员工培训与发展经理的绩效标准第61页/共72页例客户服务经理的绩效标准工作职责增值产出绩效标准领导客户服务团队为客户提供服务满意的客户（为客户解决的问题和提供的信息）1.关于内客户投诉次数不超过5次2.一个月内没有在承诺期限之内解决的客户投诉次数不超过1次3.95%以上的客户能够对服务的如下方面感到满意：·客服人员能够迅速到达·客服人员能对所有问题做出准确回答·客服人员非常有礼貌·问题解决的结果向领导和相关人员提供信息和数据提供的信息和数据（常规的报告、对信息要求做出的应答）一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过1次，投诉可能源于：·不准确的数据·想要的东西没有找到·提供信息迟到为解决问题提供建议所提供的问题解决建议1.客户对解决问题的建议表示满意2.解决问题方案对下属的管理下属的生产力和工作满意度1.下属有能力按照时间表工作2.通过调查发现：·员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色·员工能够了解上司对自己的期望·员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进·员工拥有胜任工作的知识和技能**优秀绩效的表现：培养出可以替代客户服务经理的员工第62页/共72页第四节KPI实施过程中的问题应用中注意1.不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点和着重点2.KPI指标与绩效目标的衡量3.可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作4.激励指标与控制指标相结合5.指标设定相对固化6.沟通贯穿始终第63页/共72页效益类（%）运营类（%）组织类（%）工作目标类（%）公司总裁702010研发负责人10501030销售人员60101020某公司KPI示例第64页/共72页整体组织的参与对用户友好极高的激励效果创造效益23414世界级的关键绩效指标体系组成2整体组织的参与一个整合的流程在企业组织的多个层面进行发展和