民生财富管理课件

讨论文件2005年2月建立强大的理财业务能力科尔尼公司2005年版权所有。此文件为中国民生银行特别准备，任何部分未经科尔尼管理顾问公司书面同意均不得以任何形式复制或传递给第三方今日目标分享科尔尼在理财业务方面的经验和观点讨论民生的理财业务项目优先顺序确认下一步工作目录科尔尼理财业务经验我们对理财业务要素的观点我们对贵行优先顺序的理解 附录：其他最佳产品实践案例姓名职位相关经验董伟廉副总裁纽约在金融服务业有15年以上的国际咨询经验，范围遍及美国，欧洲，韩国和中国在许多国家，领导许多零售银行产品和战略项目哥伦比亚商学院，工商管理硕士杨建华副总裁大中华区金融机构部负责人拥有约25年的国际咨询和相关行业经验项目经验包括和许多亚洲领先银行在零售银行战略发展和核心流程提升方面合作哈佛大学商学院，工商管理硕士金美亚董事经理香港9年以上的咨询经验，专注于金融业在零售银行增长战略、产品提供、作业流程改善方面有丰富经验，包括为在亚洲的某欧洲领先的私人银行领导了运营提升项目哈佛大学商学院，工商管理硕士贺晓青经理上海8年以上的金融咨询和行业经验丰富的金融机构战略、组织架构和运营项目咨询经验丰富的国内股份制商业银行和国有银行的行业工作经验卡耐基.梅隆大学，工商管理硕士郑安淳副理北京6年的金融行业和咨询经验丰富的金融机构战略、作业流程改善项目经验包括为一家私人银行进行作业诊断及提升芝加哥大学商学院，工商管理硕士团队成员介绍今天的团队…涵盖战略制定和运营提升客户地区项目说明一家主要的私人银行欧洲设计了潜在的发展目标和拓展战略审核销售管理流程，并开发通用的运营模型一家主要的私人银行亚洲分析分行的运营，确认提升机遇开展领先实践的对标，并整合进“未来的”流程设计某领先的瑞士私人银行亚洲定义了基于客户行为的市场细分和价值定位确定了欧洲离岸市场的潜力，并设计了实施阶段某领先的巴西银行拉丁美洲制定了高收入群体的零售银行战略和市场再细分定义了面向目标客户的产品、服务和网络配置某主要的私人银行欧洲分析了要进入的目标市场，确认了目标客户类型确认了产品潜力、产品/服务提供以及价值定位某主要的瑞士私人银行美国引进电子离岸作业，并重新设计了销售流程盈利提升了15%，销售效率提升了40%某领先的银行美国重新设计了客户管理流程并引进了新标准提升了高收入群体客户的产品使用数量和盈利性某领先的亚洲银行亚洲分析当前竞争对手、客户基础和银行的价值定位重新设计了高收入客户的战略并实施以重组业务一家亚洲区域性银行亚洲设计零售银行的发展增长战略评估内部能力并提出提升机遇某领先的欧洲私人银行欧洲引进并设计了作业成本法系统建立试点流程并实施部分理财业务/私人银行经验我们拥有一支涉及理财业务各个领域的专家团队，可以为民生提供服务姓名职位相关经验董伟廉副总裁纽约在金融服务业有15年以上的国际咨询经验，范围遍及美国，欧洲，韩国和中国在许多国家，领导许多零售银行产品和战略项目杨建华副总裁大中华区金融机构部负责人拥有约25年的国际咨询和相关行业经验项目经验包括和许多亚洲领先银行在零售银行战略发展和核心流程提升方面合作BrunoLaskowsky副总裁拉丁美洲在金融服务业有15年以上的国际咨询经验，专长战略发展，和客户战略制定为某巴西银行领导了高端客户的市场细分和执行的项目金美亚董事经理香港9年以上的咨询经验，专注于金融业在零售银行增长战略、产品提供、作业流程改善方面有丰富经验，包括为在亚洲的某欧洲领先的私人银行领导了运营提升项目AndreasPratz董事经理慕尼黑拥有10年的金融业咨询和工作经验全球私人银行电子商务战略审核为客户在法国市场设计并建立了新的私人银行DeniseGrieffenhagen董事经理柏林为某领先的全球金融机构制定了高收入群体的市场进入战略并实施为某区域性银行设计了私人银行收入增长战略LauraGursky董事经理芝加哥15年以上的行业和咨询经验为客户的私人银行及中小企业银行业务，制定了战略蓝图，包含客户细分框架和客户运营模型，及互联网渠道部分理财业务/私人银行专家强大的理财业务对于支持民生在零售业务上的战略目标至关重要民生的零售业务目标(1)注: (1)与零售贷款的目的相同，假设目标零售存款的目标同样是在3-5年内增加一倍规模

(2)银行所开发的理财产品(即,AUM控制资产规模)被分类为中间业务,虽然对零售存款基础没有直接贡献，但对整体业务规模能产生直接贡献来源: 民生银行年报；2005年1月，中国证券报个人贷款/总贷款“3-5年内，民生银行零售业务的比重要从现在的15%-16%提升到30%以上，并逐步与公司业务并驾齐驱

”“零售业务有着很好的前景，是一个非常庞大的市场，也是将来竞争最为激烈的市场，因此民生不但要未雨绸缪，而且要成为其中的佼佼者

”董文标行长,2005年1月23日,中国证券报理财业务的战略重要性个人存款/总存款民生零售存款业务增长的需要零售存款业务是总体资产增长的一个关键因素民生银行虽然在过去的2-3年内，在零售贷款方面获得了显著的增长，其零售存款却在总体存款中的比例保持稳定不断增加的存款增长压力来自于由其他金融机构不断开发出的新的投资工具理财业务的结构性吸引力:有效保护存款基础对于零售贷款业务有显著的跨售潜力对于银行在规模(2)和长期利润贡献上都有很高的价值初始市场环境适合度说明抢先启动的银行有更多的机会:富裕客户基础不断增加法规管制日益放松理财业务的要素高收入群体细分市场的关键特征是什么?民生银行应该将目标瞄准那些次细分市场？关键高收入群体细分市场的需求和偏好分别是什么?中国市场可能采用的最佳实践产品是什么？决定产品开发优先次序的标准是什么？怎样建立强大的理财业务？高收入群体客户的分支机构应位于哪里，并拥有哪些基础设施？服务高收入客户的强大的其他途径/渠道是什么，如何建立？应该采用/建立怎样的品牌和品牌形象？哪些沟通渠道应在营销活动中被用于宣传品牌和产品？在日常工作中，怎样通过主要的认知元素提升品牌形象？理财业务的哪些能力差距领域需要透过合作关系来提升？民生应采用何种合作/结盟模型？有效利用合作关系的关键成功要素是什么？民生银行应向它的理财业务客户提供什么服务定位和服务种类/质量？怎样才能建立强大的客户关系经理能力并提升关系经理的效能/效率以强化销售/服务管理？1. 关键的细分市场，及其需求和偏好分别是什么？2.应该提供哪些产品和服务?3. 获得客户和产品交付的最佳渠道是什么？4. 如何才能有效地提升品牌形象？5.怎样增强销售/服务有效性？6.怎样的组织模型能支持理财业务战略？7.怎样才能有效地利用与领先金融机构的合作关系？民生最合适的理财业务治理模型是什么？需要什么样的组织结构、角色和职责以支持理财业务战略？有效支持组织的目标关键流程是什么？内部外部讨论的重点初步民生的现状表明在理财业务领域存在重要的机会确认了目标细分市场，即中高端客户，并开展了次细分市场的研究，关注于了解目标次群体的特征然而，目标次群体的需求和偏好尚未通过系统化的方式进行分析民生的现状分行渠道（例如贵宾室）未被标准化，因为设计和管理是由各地分行推动的其他渠道有一定程度的整合以支持理财业务客户；然而，与领先的竞争对手相比，仍需进一步整合（例如，整合性的网上银行渠道）银行/理财业务品牌营销只有有限的资源分配；营销活动主要关注于产品没有开发整合的理财业务辨识系统，也未将主要的辨识要素整合进去确认了初步的能力差距—产品开发方面有需要合作关系的可能尚未启动合作讨论（例如，候选者，合作方式等）成功推出了具体的服务类型（例如，高尔夫俱乐部）；然而，支持更广泛客户体验的（例如销售和售后流程）服务提升的行动尚未系统化开展已经规划了如何建立理财业务客户经理团队能力；培训计划在某些方面有提高空间（例如相对于浦发银行）市场细分产品创新渠道营销/品牌销售/服务管理组织合作/结盟正在进行零售银行重组试点跨职能协调仍然是主要问题之一（例如，协调理财业务品牌和产品开发）内部外部讨论重点成功推出的多个理财业务产品，在同类银行中较早在市场上推出然而，由于新产品的技术要求较低，因此难以避免市场上出现“复制产品”初步产品A.1.产品创新最佳实践A.2.产品创新的决策要素营销/品牌销售/服务管理合作/联盟我们对理财业务要素的观点A.1.

产品创新最佳实践

产品创新的趋势表明了在产品参数化和整合方面的重要机会，也会带来潜在可持续的先行者优势将一个产品的各种不同属性指定数值，包含特征、绩效、定价等容易改变的性质，从而简易地创建新产品支持市场细分战略将两个或两个以上的产品综合在一起作为一项产品提供

产品之间自动以触发因素联结，使客户可以根据他们的期望管理其资产和负债参数化产品整合型产品特征客户自主选择产品特征仅只整合银行贷款“或”存款整合银行贷款和存款更广泛的金融服务案例SunTrustAccess3(1)

BankOne和BankofAmercia提供各种不同信用卡以供选择欧洲的定制楼宇按揭产品汇丰银行(香港)，运筹理财PowerAdvantage(1)AmexOneWellsFargoandWamuMortgage&HomeEquity招商银行，财富账户(3)WoolwichOpenPlanOffset(1)建华银行，MMA投资管理帐户(2)支票存款和信用捆绑产品CitibankPrivateBanking(2)MerrillBeyondBanking(2)WachoviaCAP(2)WellsFargoPMA(2)AmexOnePlusBrokerage(2)注:(1)在本文中讨论的案例

(2)在附录中讨论的案例(3)2004年11月启动，被认为是继“一卡通”之后的又一产品创新SunTrustAccess3总信用额度45万美元利息循环信用余额14万美元价值提供：

允许客户对于每次信用额度使用采用不同的期限和利率从2001年到2002年，Access3信用余额增加了80%70%的房屋贷款来自Access3产品ROA高于3%（资产回报率）坏账损失率仅为6个基本点，而行业均值为10-15个基本点(basispoints)更高的客户保持率产品在私人银行中尤其受欢迎结果来源：科尔尼与TowerGroup与SunTrust的访谈对民生的启发：定制化产品-弹性按揭贷款具有大规模的按揭资产能够建立提供综合产品的价值定位弹性按揭是在成熟市场的一项关键创新特征民生的主要机遇在于利用其按揭资产组合，并增加现有客户“钱包份额”案例A—客户自主定制产品（CustomerChooseProductFeature）

SunTrustAccess3允许客户在其信用额度之内选择不同的期限和利率HomeEquity5年（可变）完全分期偿付基准利率+3%车贷3年可调节基准利率+3%信用卡余额转帐基准利率+3%20万美元9万美元2万美元分期偿付信用额度参数化背景—激烈的竞争市场英国的个人金融服务市场面临巨大的压力，其中包含：技术进步带来的利差和佣金下滑压力由于新竞争对手的进入导致的市场份额压力银行

作为英国一家中型的银行，WoolWich对市场反应速度快、组织灵活，但与其它更大的竞争对手相比缺乏规模。要建立可持续的业务模型需要创新的价值定位方案—确认客户需求客户面对的问题：

与购买房屋贷款相比较，为什么客户必须为信用卡借款或其他个人贷款支付更高的利率？

为什么通常通过电话或网络联系银行的客户，不能自动获得某支行的同等服务范围和质量？

为什么长期客户在购买新产品时仍需填写另一张申请表格？

…..Woolwich开放计划(OpenPlan)案例C—整合银行贷款和存款产品

WoolwichOpenPlan提供了一站式的存款/贷款平台；产品开发是思考客户需求着手，提供了整合的个人资产/负债管理功能开放计划提供了整合的产品平台...来源：TowerGroup，科尔尼分析Woolwich开放计划产品存款帐户经常帐户房屋资产担保的信用工具交付渠道渠道整合层车贷ABM无线-WAP网络电视分行网上银行IVR存款产品，自动的条件转账功能(Sweep)个人贷款透支产品信用卡借款产品，

适用按揭利率共同基金屋主保险人寿保险其它产品58%的客户是新客户在产品发布后3个星期内就达到了整个银行总贷款的20%每位客户的生命周期收入提高65% 客户平均购买了3.5个产品，而全国均值为1.5不良贷款率下降了12个基础点开放计划也为银行带来了巨大的价值，包含客户取得和市场份额开放计划电话服务中心开业开放计划的销售主要通过个人金融经理（PFM）完成销售流程得到细化提升开放计划采用模块化营销方法，其中不同产品组合可以针对不同的细分市场董事会批准了3年1.25亿英镑的投资向富有经验的外包电话中心外包客户申请流程，而Woolwich的电话服务中心负责售后服务主要的广告宣传活动大幅提升了Woolwich和开放计划品牌的形象开放计划在BT/InstitutionofFinanceAwards之中被评选为“最佳股东价值战略”2000年10月被BarclaysPlc收购结果试点实施客户数量(百万)与单纯的资产整合产品(例如，招商银行财富账户)相比，为客户带来了便利，并为银行带来了更高的“钱包”份额民生有机会成为本类产品在中国市场的先行者需要资源的投入对民生的启示：银行存款/贷款整合产品5.3百万123456产品选择标准#1—中国高收入客户的需求和偏好(2004)来源：7个城市的高收入群体客户调查，2004年9月，招商银行和零点调查；样本数921服务产品知识服务—其它投资个人化理财业务规划知识服务—投资培训知识服务—收藏品A.2.产品选择标准

银行在进行产品决策时，最重要的选择标准应是客户需求，这包括具体的产品和服务提供方案…新理财业务产品理财业务产品捆绑股票/外汇个人贷款其他借款知识服务—房地产知识服务—风险管理工具知识服务—股票/外汇其它服务（全国性贵宾待遇）知识服务—在线理财业务培训理财业务俱乐部…以及产品定制和整合细分市场A细分市场B未捆绑的产品定制的捆绑产品最终状态能够适应不断变化的规则、产品需求和系统发展的灵活解决方案构造者能够满足个体客户需求的可定制产品个人亚洲股票执行基本交易参与IPO竞争研究

和建议广泛的交易

和市场运作细分市场A细分市场

B53421131个人美国股票执行基本

交易参与IPO竞争研究

和建议广泛的交易

和市场运作细分市场A细分市场B43122131细分市场研究：通过调查，确认次细分市场的行为和人口统计特征然后通过焦点群体和客户调查测试每个细分市场的产品和服务偏好开户：通过申请表上的基本信息和开户时的访谈，可以将客户区分到不同的细分市场产品偏好确认客户需求和偏好为不同的细分市场定制/整合产品民生银行同时需要考虑产品/服务能对银行产生的价值，其中应包括业务规模、协同销售的潜力和利润贡献产品选择标准#2—对银行的价值业务规模1利润贡献32重要性：高原因直接支持民生零售业务发展目标，在未来3到5年里实现规模翻倍中国的银行业面临着来自其他金融机构的投资和保护产品快速发展的挑战（例如，共同基金）重要性：高原因研究表明70%左右的客户愿意将金融资产整合进一家金融机构

(1)—成功/主要的产品中存在大量的协同销售潜力是增强业务规模进一步发展的有效而成本相对低的方法重要性：中原因在零售银行/理财业务发展初期，市场份额/规模应赋予高优先级以确保长期的竞争力和盈利能力目前的利润增长空间有限，主要是由于法规限制和投资工具的不足，也是由于本地银行缺乏产品开发技术而导致价格竞争严峻由于正在进行的法规放宽和产品差别性的提高，长期的增长潜力是可预期的（例如，理财业务为美国银行业提供了总利润的35%)银行的价值协同销售潜力注: (1)TowerGroup主要市场研究，2002年6月法规限制是影响中国银行业产品创新能力发展的主要因素利率灵活性跨行业产品/服务限制/发展人民币存款利率在基本利率上，可以下浮，不能上浮，外汇利率可以自由浮动（2004年11月）产品选择标准#3—法规限制/发展新产品银行可以成立基金禁止部分跨金融行业的产品/服务（例如委托投资管理（2））银监会减轻了对衍生性产品的限制，并向数个国内外银行授予了执照，如花旗银行、渣打银行、荷兰银行由于风险顾虑，主要的先进/综合产品仍然存在相当的限制先进/综合

产品关键领域税务规划（非逃税）是合法的；CFP可以提供服务然而，现有的所得税政策（例如，有限的税费抵减）提供了有限的税务规划机会税务规划结构型产品（货币市场理财产品，2004年10月）实际上提供高于存款的利率中国银行发行了第一批股票基金（2004年10月），由此开始了银行业和基金业之间的跨行业运作外汇结构型产品提供了货币连接的特性

部分结构化产品（例如货币市场理财产品）是免税的潜在的

发展速度随着中国持续的法规开放，产品创新的主要焦点仍然在于更为灵活的投资回报、更广泛的金融服务提供以及与其它更先进/综合的投资工具连接产品营销/品牌销售/服务管理合作/联盟我们对理财业务要素的观点客户保持客户关系

经理管理客户取得…因此，民生应当加强其品牌以在客户取得/保持以及客户关系经理管理上获得优势较强的品牌较弱的品牌

拉动利益:客户更加主动积极的来到银行推动战略:客户经理需要出去积极得开发客户基础

机构化的能力:如果客户经理离开，他们的客户更有可能会留在银行个人层面的关系:客户经理更易将其客户带至别的银行

招聘:关注发展客户经理的潜力

职业发展:可以更多的关注在技能发展，提高长期可持续的业务发展

招聘:关注于客户经理的现有客户基础

职业发展:需要主要的关注于短期销售而非技能发展强大的银行品牌的优势较强较弱CitiBank–CitiGoldHSBC–PremierHangSengBank–Prestige/Leisure/Stamina/FeminaDBS–TreasuresPriority理财业务的品牌建立是用来对不同客户群进行差异化的工具，并能强调富裕客户的尊贵身份香港的理财业务品牌中国市场的理财业务品牌民生贵宾服务中银理财理财金账户财富中心金葵花乐当家华夏理财真情理财

中信贵宾理财

多数银行的银行品牌和理财业务品牌之间区别度有限本地银行理财业务品牌间缺乏区分度多数理财业务品牌没有强调与客户的尊贵身份的联系

在理财业务上都拥有分开的品牌

品牌名称都强调了富裕和较高的社会地位建立差异化的理财业务品牌，并强调富裕和较高的社会地位，

将是民生启动理财业务品牌建立策略的关键步骤建立并加强理财业务的辨识系统，并涵盖所有的辨认要素，对于银行的理财业务的日常宣传也是很重要的客户示例本地银行（如招商银行）尚未充分运用辨认要素，

因此民生有机会在此领域建立竞争优势银行标识银行卡支票薄综合报表业务通讯/互联网页海外分支所有服务使用同一名称-银行卡，电话银行，网上银行等与ATM或AMEX相连结，可选择是否在银行卡和信用卡上加入照片需要重新设计银行卡以增强其可辨识性和尊贵性AMEXATM使用智能芯片跟踪任何潜在的客户关注或需要，以在下一次接触时协助相关人员对客户提供服务对网上银行的开通支票薄页面保持不变重新设计支票簿包袋，使其更易于使用包括所有账目，包括POS银行和海外账目客户可以选择不要综合报表每季的业务通讯和更新的网页，介绍交流研讨会、促销、利益等特殊的互联网站，提供给银行客户不断更新的新闻和服务，与IOL相连在所有海外分支通过银行卡识别，提供优先服务现金，汇款，银行卡更换，预先批准的CBP额度和支票透支保护在不同的海外分支设有专门的银行客户关系经理提议辨认要素产品营销/品牌销售/服务管理C.1.客户服务改善C.2.客户经理能力和有效性提升合作/联盟我们对理财业务要素的观点这部分的讨论将关注销售/服务管理的三个关键部分：服务定位，服务类别/质量，以及客户关系经理管理

如何提供目标服务?销售和售后流程操作客户经理管理IT系统支持目标服务应该是怎样的？满足客户的需要和偏好与品牌定位相连结与竞争对手区别化将投资回报最大化品牌定位服务定位

服务类别和质量销售售后售后操作销售流程客户关系经理管理IT系统能力效率和效能销售/服务架构C.1.客户服务改善

在服务价值链的各个环节，需要找出合适的服务价值提供定位示意尊贵4521

53115个性化55453432细节和关怀1522253313方便和有效率354323425高质量/技能5545333保密和信任度35445131服务价值主张对客户的重要性1－低

5－高服务价值定位在不同的服务阶段与渠道的配合分行环境客户

经理账户开设财务规划新闻/信息/账单服务ATM/互联网俱乐部电话服务中心产品购买销售售后服务客户经理主要服务价值定位然后民生需要发展可执行的服务种类以支持在不同价值链位置的服务定位类别服务类别/具体作法来源对民生的启发一对一的服务（专门的服务团队）专设的客户经理帮助总体的财务策划；投资和财务顾问提供市场报告和观点；CitiGoldAssociate对日常交易和作业提供服务CitiBankCitiGold服务团队应当在不同领域有不同的专家，以提供给客户最大化的价值生活方式服务多个系列的工作日(weekdays)活动让客户参加，以达到健身，健康和快乐的目的HangSengBankLeisureClass根据不同的生活方式进行市场细分为每一种生活方式类别，提供有针对性的服务每月的特别美容活动，如美容工作室或优惠的疗程HangSengBankFemina为客户提供一系列高尔夫相关的活动和优惠HangSengBankStamina信用保护“无退票”支票/自动支付保护，达HK$10,000HangSengBankPrestige向高端客户提供额外的信用保护专家服务客户经理会向客户介绍来自汇丰集团其它公司的相关专家，以提供特别的财务策划服务HSBCPremier培养或寻找专家（如通过合作/联盟）以服务客户家庭服务为客户的孩子提供“JuniorPack”平台，以从小学习初步的财务管理HSBCPremier应当将服务扩展至其家庭成员机会：帮助富有的客户有效的将资产传给其后代回报积分

/计划向高端客户提供增值服务，如宾馆预定，购物折扣，紧急现金服务HSBCPremier向高端客户提供类似的附加加值服务，以增加民生的现有客户基础的分享，和产品交叉销售机会最佳实践服务—全球领先银行然后民生需要发展可执行的服务种类以支持在不同价值链位置的服务定位(续)类别服务类别/具体作法来源行业对民生的启发一对一服务提供特殊的管家式服务。每间房内电话上有特别管家的按键，因此客户可以仅仅通过一个渠道获得所有的服务。特别管家服务需要特殊的电信和IT系统支持。其他酒店复制的成本很高瑞吉红塔上海酒店“一对一服务”、“单一渠道”有些特殊服务需要额外的硬件支持，也应当纳入考量抱怨处理一线服务人员应当有足够的权力迅速解决问题，对上级的汇报应当于事后进行瑞吉红塔上海酒店客户无需等待申述的处理在处理申述时将一定的权力分配给一线员工（如小礼品或免除费用）如果预约的客户等侯过长，向其提供免费的唱歌时间以做补偿钱柜娱乐向高端客户提供优先服务以最小化等待时间应当确保有充足的备用资源，尤其是在高峰时期无论申述是什么，员工应当首先道歉然后尝试解决问题肯德基快餐在所有员工中建立这种服务文化，以避免较长的汇报处理时间回报积分/计划在St.Regis集团的客户回报积分可以在不同地区使用，可以与集团合作伙伴，如航空公司的服务进行交换瑞吉红塔上海酒店提供全国一致的服务与外部团体（如航空公司，酒店）进行合作，以向客户提供额外的利益优惠券可以在城中每个肯德基分店使用肯德基快餐提供全国一致的服务最佳实践—其他行业C.2.客户经理能力和有效性提升

为了设计一个有效的客户服务团队，对职责的合理安排非常重要客户服务团队领导人员的关键职责领先的全球性银行领先的美国银行领先的瑞士银行领先的瑞士银行团队领导更多的营销责任需要负责处理遵守法规的要求，尤其是高风险客户督促团队，并负盈亏责任主要关注于业务负责并监督团队的收益团对领导有行政管理，遵守法规和业务责任非销售工作占50%时间高级客户经理/

经理高级客户经理客户经理专注于销售关注于销售客户经理由管理资产的规模确定客户经理的级别高级客户经理有着大量的客户基础，仅仅关注于客户

(没有带领团队)客户经理花大约60%的时间在销售上助理客户经理没有SFC执照处理日常交易和操作平均比例是1：3

助理客户经理没有SFC执照处理日常交易和操作平均比例是1个助理协助2个客户经理助理客户经理有SFC执照助理客户经理可以成为初级客户经理产品专家60个投资顾问产品专家团队根据产品种类进行划分，如基金团队等约有10个投资顾问顾问服务合作伙伴提供公司理财相关咨询示意合适的团队组成不仅只能保证对民生的高价值客户提供较好的服务，还能提供可以激励客户经理技能提升的职涯发展机会适当的招聘资格要求和足够的培训是建立并提高客户经理能力的关键资格要求大学学历或更高约2年的相关工作经验

销售相关领域经验优先

注重结果并且能够在压力下工作

坚信长期，职业性的客户关系较强的人际关系能力和有效的表达能力以客户为中心的服务心态

较好的英语口语和书面能力HSBC个人金融顾问培训计划-课堂训练（新进人员为主）-工作中培训-新产品启动培训所有客户关系经理资深客户关系经理客户案例模组I–基本知识模组II–管理支持工具新进人员模组III–进阶投资产品绩效系统设计对于降低人员流动、提高对客户服务团队的激励也非常关键领先银行的绩效管理比较领先的全球性银行领先的美国银行领先的瑞士银行领先的瑞士银行绩效评估标准财务目标包括资产管理规模，收入等其它因素包含团队精神，遵守法规等财务目标遵守法规评估变得越来越重要财务目标包括收入和资产管理规模目标凝聚力，团队精神以及遵守法规对，报酬也有影响在三个方面进行评估:资产管理规模目标收入目标利润目标没有产品配额其他信息银行更多的依靠机构的品牌，而非客户经理的个人关系来吸引客户无第一年的客户经理的目标是将资产管理规模在3年内扩大一倍助理客户经理可成为客户经理报酬的不同，部分取决于客户组合，如：新客户相较于现有的客户示意由于在品牌上缺乏竞争优势，民生需要具有积极性的激励系统支持业务的成长客户服务团队在不同工作类型中的时间分配(%)100%=平均工作小时/人/日客户取得关系建立和营销交易处理客户服务行政管理非客户服务客户服务低效率的职责和作业环境的设计，将会导致不必要的非客户服务时间分配且严重影响客户经理的效率和效能总客户服务时间55%51%29%非客户服务客户服务客户案例了解客户经理的活动和时间分配，将能引导民生透过流程改造使得客户经理花费在非客户服务的时间可以最小化私人银行业务流程的比较和最佳实践关键领域在作业和流程上的最佳实践，可以使得银行将客户经理团队的有效性最大化领先的实践信贷流程总体交易流程客户风险管理IT能力领先的英国银行领先的美国银行领先的瑞士银行领先的瑞士银行个人客户信用申请个别审核有标准化的借贷产品使用标准化借贷(以证券质押)使用项目借贷信贷额度可以在账户建立时提供使用标准化借贷信贷额度可以在账户建立时提供高度自动化电子化审核/批准高度自动化通过纽约和新加坡进行交易处理强化了交易服务的质量高度自动化电子化审核/批准高度自动化通过新加坡进行交易处理强化了交易服务的质量客户关系管理(CRM)工具帮助侦测特定引发性事件和客户状态变化CRM系统用于侦测客户信息变化CRM系统用于侦测客户信息变化客户信息，定期在系统中更新

(通过瑞士)提供CRM工具，并建构在企业网络上个别客户能提供综合关系资讯私人银行和零售系统分开提供CRM工具，并建构在企业内部网络上个别客户能提供综合关系资讯前端CRM工具在总部本地客户经理可以观看CRM资讯个别客户能提供综合关系资讯CRM工具可用个别客户能提供综合关系资讯私人银行和零售系统分开案例民生有机会充分运用客户关系管理系统来支持客户经理的销售/服务活动产品营销/品牌销售/服务管理合作/联盟我们对理财业务要素的观点主要流程

客户取得关系建立和营销交易处理客户服务行政管理产品开发民生首先需要找关键能力差距，然后确定是否可以通过建立合作和联盟来弥补能力差距理财业务价值链示意关键支持功能IT/财务/人力资源/法规遵守/操作咨询资金交易风险管理内部建立外部获取合作/联盟选择允许最大的控制和利润或许无法建立在核心竞争力上“更长的上市时间”问题内部资源分配问题可以包括部分或整体公司收购能够保留控制能力和利润收购成本问题品牌定位问题兼并后整合问题可以包括一个或多个合作伙伴以更快速且投资更低的方式，获得所需的能力可以运用合作伙伴的客户基础包含更多的灵活性需要给出一定的利润/控制优点和缺点消除差距的不同方法采取合作/联盟或是内部建立/外部获取需要仔细考虑：合作/联盟是一个典型的快速消除差距方法，但是有潜在的复杂性，可能会影响到长期成功的可能性当确认合作/联盟是最合适的方法后，就需要依据具体目标来选择合适的合作模型核心联盟所有伙伴都对价值定位有着重要的核心作用共享企业整体的财务成功参与决策重要的联盟伙伴，对价值定位有贡献更加稳定长期的关系，但若必须还是可以更换可能是产品/服务的提供者，在业务上有较深入的运营合作关系一般会涉及对利润如何分享的复杂财务计算合作伙伴提供一个互补性的产品/服务有很多伙伴且容易更换可以有利润共享协议，也可能有其它非利润共享合约利润共享型伙伴外包关系“协同性”合作伙伴“业务关系”–协助我们处理部分外包业务的伙伴股权合作伙伴客户+

股权合作伙伴利润共享型伙伴直接支付型伙伴“协同性”合作伙伴合作模型在今天的中国，较深层的合作关系(如股权合作)似乎是确保双方密切合作的较合适方式，也更能显著的改进本地银行的长期产品开发能力中国的相关合作案例银行-信托分销信托产品（无技能转移）有销售佣金协议粤财信托广发银行-共同基金分销共同基金产品（无技能转移）有销售佣金协议华宝兴业基金建设

银行银行-保险公司分销保险产品（很少的技能转移）只为VIP客户提供一对一咨询有销售佣金协议太平洋保险招商银行-银行合作主要关注信用卡产品开发（能力改善）;也利用合作伙伴的其他技能合作伙伴在浦发银行的股权参与花旗银行浦发银行-证券公司分销基金产品（无技能转移）有销售佣金协议天同证券浦发能力需求合作模式本地

银行描述合作伙伴理财业务和私人银行业务始于1996管理资产规模:到2004年6月为止，管理着704亿港币的资产，其中514亿来自零售基金，190亿来自私募基金管理资产占存款比例:16%理财业务产品:现有自己内部开发并销售的超过107支零售基金，其中84支是保本基金，投资范围覆盖多种资产种类包括股票，债券，外汇以及货币市场基金，并拥有完整的投资区域选择民生可以考虑与一个已建立理财业务并拥有完整产品线的公司合作，或者与一家在某个产品上领先的公司合作产品–IntelligenceFinance于2000年推出，至2002年吸引了50万客户提供自动账户资金转移(sweep)，和账户抵销功能(offset)产品-TheOpenPlan于1999年成功推出，至2004年吸引了540万客户为有不同的储蓄和投资需求的客户提供的不同产品捆绑；主要以“借贷”为中心或称“全方位服务”现在是BarclayPlc的附属机构拥有多种理财业务产品的合作伙伴选择示例……及单个产品合作伙伴示例示意然而，由于合作关系在结构上的复杂性，为了确保成功，需要考虑多个因素过晚关注IT方面问题缺乏执行的专业技能不明确的战略意图缺乏高阶管理层的参与执行缓慢缺乏总体规划不合适的新组织

(缺乏组织平衡)不现实或不明确的目标不够充分的沟通合作失败的主要原因(1)设定明确具体的目标清楚制定项目结构和最高管理层的角色管理并进行整合沟通处理跨文化问题以及对变革的抗拒管理风险确定并整合整体计划，制定快速进行的步调确立简单通用的项目评估指标关键成功因素注: (1)全球性访谈，负责合作关系的50位经理(合资;联盟;兼并)

(2)国际性的合作关系也会产生合作失败：如，对于外国环境的理解不佳（法规，文化…）来源: 科尔尼分析(2)对民生的启示高层次项目建议产品革新营销/品牌销售/

服务管理合作关系内部外部可持续的先行者优势来自产品定制化或整合，因为其技术要求较高（例如资讯技术），而不是可以简单被模仿的单个产品/产品特征潜在的产品创新机会包含银行存款和贷款的产品整合（例如Woolwich开放计划）然而，产品开发的长周期需要资源的投入

与公司银行业务不同，营销/品牌战略对于民生银行获得理财业务的竞争优势十分重要战略重点含有理财业务品牌定义与设计，通过有效地利用沟通工具在市场营销活动中提升银行品牌/理财业务品牌/产品，还有在关键辨识要素中增强企业标识系统以提升理财业务品牌民生应清楚地定义服务价值定位，以及贯穿主要流程/渠道的综合服务提供，以此优化整体客户销售和售后体验由于没有本地竞争对手提供专门的理财业务客户经理团队，民生有机会通过建立客户关系经理能力和效能/效率的提升获得先行者优势在决定是否选择以合作伙伴关系来消除能力差距时，在决策前需要谨慎地分析有利和不利的理由利润分享或股权合作伙伴可能成为支持或提升民生长期能力的偏好模式初步目录科尔尼理财业务经验我们对理财业务要素的观点我们对贵行优先顺序的理解 附录：其他最佳产品实践案例理财业务能力改善的优先事项和初始路径图Q1Q2Q3Q42006–实施和展开2005–设计和试点外部除了民生正在进行的其他项目（如零售重组试点）之外，有几个领域需要民生立即予以关注，以确保对理财业务能力整体上有效的提高产品试点，推出和持续产品开发RetailBURollOut理解需要和偏好高收入市场细分WMDistributionNetworkPilot理财业务销售网络展开理财业务营销活动开展ImplementationPreparation客户经理能力持续改善和服务实施零售业务试点理财业务客户经理招聘和培训服务实施准备服务定位和类别设计差距分析零售业务展开协议并形成联盟行动及建议的时间设计进行中的活动或是没有确定的时间设计的科尔尼可以提供协助继续建立和实施客户细分市场数据库产品开发差距分析内部细分市场渠道产品营销/品牌销售/服务组织合作关系理财业务销售网络试点设计理财业务销售网络实施准备设计理财业务品牌和战略差距分析初步合作伙伴选定初选名单并筛选可能的合作伙伴我们建议的项目方法关注于运营方面以及有形的效果细分市场产品创新营销/品牌销售/服务管理合作关系目标主要成果了解/确认目标次群体的特征分析目标次群体的需求和偏好，以引导其他内部工作流的设计时间期限示意内部外部目标次群体分析和描述目标次群体在产品、渠道、营销/品牌、销售/服务方面的需求和偏好第4周到第15周共12个星期基于客户偏好确认产品创新机会为某战略性产品开展规划，支持其开发和实施理财业务品牌定义和方法市场营销沟通战略第1周到第6周共6个星期制定支持理财业务品牌和产品营销的品牌/沟通战略营销/品牌战略的关键要素应反映客户的偏好理财产品组合和初期优先顺序战略性产品的产品规划和商业案例发展第4周到第11周共8个星期依据客户需求和偏好定义服务定位和种类/质量制定绩效评估系统和关键流程，以支持客户关系经理能力和有效性的提升服务价值定位和定义各个流程/渠道的服务种类/质量定义客户经理的关键绩效指标和销售管理关键流程设计第4周到第15周共12个星期评估现有/未来产品中，能从合作关系取得效益的产品形成寻找伙伴和初步可能对象的计划支持产品战略的合作关系方法合作伙伴挑选计划第7周到第12周共6个星期高层次项目建议初步下一步工作根据会议结果加深对民生项目需求的理解着手撰写项目建议书就项目建议书进行进一步讨论目录科尔尼理财业务经验我们对理财业务要素的观点我们对贵行优先顺序的理解

附录：其他最佳产品实践案例案例A—整合银行贷款和存款

建华银行的MMA投资管理帐户提供了资产的综合管理能力并有简单的担保信用额度特点/价值定位一站式服务：将主要的个人金融帐户综合进一个一体化的平台，包含存款、证券、信用卡、共同基金和贷款有形的收益：现金流入时，优先进入拥有最高回报的帐户现金流出时，由最低回报的帐户开始支出背景和结果2002年开始提供本产品，是台湾第一家提供一体化帐户服务的银行目标在于中产阶级客户，并开发电子平台b2cMMA.com以服务客户提供的产品拓展到指数型按揭贷款和家庭信托到2003年6月累积了220,000名客户来源: 建华银行网站建华银行的MMA投资管理帐户“CitiOneFree”:账户数每年增加10%"RenditePlusPaket"&"Profifestgeld"Unemploymentinsurance案例B

:在更广泛的金融服务中的产品创新

花旗银行持续的产品开发产生了明显的成长，即使在困难的市场环境下注: (1) 1999年，客户数下降240,000因为取消了Bahncard；2000年，花旗进行重组，故客户数产生下降来源:花旗银行德国年报1995-2003;相关新闻花旗银行：

客户增加

(百万)和控制资产

(十亿欧元)