工程公司项目管理制度及表格

项目管理制度第一章总则贯彻公司以市场场为中心的基基本思想，理顺项目管管理中人、财财、物的关系系，明确工作作责任，充分分体现人尽其其才，物尽其其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。第二章定义遵循项目经理负负责制的原则则，通过项目目经理和项目目组织的努力力，运用系统统的理论和方方法对特定项项目及其相关关可利用资源源进行计划、组组织、协调、控控制，以实现现项目的预定定目标。适用范围公司所用的工程程项目名词解释项目业务经理：：在项目签约约以前的项目目经理，主要要负责完成项项目的前期需需求调研及总总体设计方案案，从项目的的前期公关、跟跟踪，直至项项目的签约。项目实施经理：：在项目签约约之后的项目目经理，主要要负责项目的的详细调研及及详细设计方方案，从实施施计划的制定定、执行，直直至项目的完完工验收。责任业务员：按按公司有关规规定，与项目目成败具有直直接利益关系系的人员。第三章流程项目准备业务信息的管理理意向客户的确定定项目立项立项跟踪签约项目实施确定实施小组制定实施计划编制项目预算执行实施计划协助项目决算项目内部评审完成竣工验收提交竣工文档项目终止项目文件归档第四章项目准准备适用范围：销售售中心业务信息的管理理任务：项目信息息调研，收集集、汇总项目目业务信息工作流程：业务务员每日部门经理汇报市场总监每周周总经理汇报形式：口头、书书面、随时报报告；晨会、行行政例会报表：《意向客客户日报表》、《意意向客户周报报表》意向客户的确定定任务：提出意向向客户名单；；确定意向客客户；（需要要时）请求售售前技术支持持。工作流程：业务务员提出、反馈馈管理建议部门经理指导协调汇总汇报指导协调汇总汇报售前技术人人员总经理报表：《意向客客户日报表》、《意意向客户周报报表》第五章项目立立项定义：通过可行行性分析，确确定近期内（一一般不超过三三个月）公司司需要投入人人力、物力、财财力的有可能能在近期签约约的业务项目目。适用范围：销售售、技术、商商务部门。任务提出立项申请、进进行可行性分分析成立项目小组项目跟踪项目签约立项审批流程：：程序：业务员先先向部门经理理提出，然后后会同技术部部门进行可行行性分析，再再按一般项目目由部门经理理审批，重大大项目由总经经理审批。流程提出立项申请可行性分析审核（逐级）审批（按项目大大小规定权限限）立项项目编号可行性分析的内内容价值（预计利润润达X万元以上）；；公司技术能否支支持；公司资源能否支支持；是否符合公司产产品方向（能能否体现公司司形象、能否否树立样板工工程）；预计签约时间；；成功的可能性；；客户的业界信誉誉（主要指资资金信誉）；；公司其他的竞争争优势；其他需要提供的的分析资料。立项报表：《销销售立项申请请表》（见附附件一）、《销销售立项撤消消单》（见附附件二）确定项目小组原则：由立项审审批人提议，通通过销售、技技术部门的项项目小组成立立会议讨论决决定。成员组成1、一般项目：：项目额20万元以下责任业务务员（兼项目目业务经理）1人售前支持持技术人员1人较大项目：项目目额20万元以上（含含20万元）至100万元以下部门经理（项目目业务经理）1人责任业务员1人售前支持技术人人员1~22人重大项目：项目目额100万元以上（含含100万元）总经理或总经理理指定人选（项项目业务经理理）1人责任业务员1人售前支持技术人人员1~多个人项目跟踪任务：项目前期期需求调研、编编写项目总体体设计任务书书、形成项目目总体设计方方案，审核、审审批总体设计计方案。工作流程安排、分配工作任务安排、分配工作任务项目业务经理项目小组成成员汇报、反馈工作信息汇报、反馈工作信息设计方案的管理理：送交客户户之前必须经经技术部门负负责人签字，项项目业务经理理签字确认，并并由行政部在在方案上盖章章同时保存方方案的电子文文档，以保证证技术文档的的可追溯性。方案的审批流程程：一般项目：部门门经理较大项目：部门门经理总经理重大项目：总经经理项目预支款按公公司日常业务务预支款制度度执行。项目签约签约人员：由项项目经理负责责项目的合同同签定。合同的审批：一般项目：项目目经理较大项目：业务务经理重大项目：总经经理提交项目合同实实施情况市场部门按项目目合同的基本本情况汇总，向向工程部门或或技术部门提提交相关资料料。第六章项目实实施定义：实行项目目实施经理负负责制，项目目经理负责管管理此项目的的各项费用开开销，通过项项目实施经理理的指挥、协协调、组织、沟沟通，领导整整个项目的实实施过程，以以实现项目的的预定目标。适用范围：各部部门。项目实施的任务务确定实施小组制定实施计划编制项目预算执行实施计划协助项目决算项目内部评审完成竣工验收提交竣工文档其他应当由项目目实施小组完完成的任务成立实施小组的的程序项目实施经理的的确定一般项目：业务务经理审定较大项目以上：：总经理审定定项目实施经理的的任用范围：：一般项目：由技技术人员担任任较大项目：由技技术部门负责责人或技术骨骨干担任重大项目：由技技术总监或总总经理担任小组成员的确定定原则：项目目实施小组成成员由项目实实施经理提议议，通过项目目实施小组成成立会议讨论论决定；项目目业务经理、责责任业务员必必须为实施小小组成员；前前期售前技术术支持人员应应当为实施小小组成员。制定实施计划详细设计方案（施施工设计方案案）项目实施方案项目任务书材料计划人员计划项目进度计划质量控制计划项目物资供应计计划培训计划实施计划的审批批程序：由项目实实施经理协同同技术部门负负责人、工程程部门负责人人对实施计划划进行审核，最最终必须得到到总经理的审审批，才可以以实施。报表：《实施计计划审批表》项目预算按实施方案案、项目任务务书编制项目目预算。执行实施计划按计划安排排、指挥项目目的具体实施施工作；在项项目的实施过过程中，处理理与甲方的协协调关系。项目决算配合财务部门做做好项目的成成本归集、利利润确认；最终项目工程量量的财务决算算。项目内部评审项目内部评价，项项目实施的工工作回顾，经经验教训总结结，项目成员员工作考核，作作为项目奖惩惩的依据。组织竣工验收协同公司各相相关职能部门门，组织用户户或第三方项项目评审单位位竣工验收。提交竣工文档在项目验收合格格后，汇编项项目有关文件件，向甲方提提供所有的技技术参数和文文档，并提供供完整的竣工工文档。第七章项目变变更及确认项目设计变更项目实施过程程之中发生的的项目设计变变更导致项目目合同的变更更，必须及时时得到甲方的的签证。项目合同变更的的甲方确认遵照合同变更程程序，依法进进行。合同变变更必须在项项目变更实施施之前取得甲甲方的书面确确认。项目变更的内部部审批凡变更金额在在5000元以下的，由由项目经理审审批；超过5000元，一律由由总经理审批批。第八章项目终终结项目终结：办办理项目终结结手续。1、全部合同条条款履行完毕毕的项目进入入公司项目终终止程序，由由公司内部逐逐级审批《项项目终止审批批表》；2、未履行全部部合同条款，因因故中途废止止的项目合同同进入法律程程序或内部责责任追究程序序。第九章项目文文件归档项目归档：汇集集项目文档，按按公司资料档档案管理的有有关规定入档档。项目立项申请表表编号：SLDZZ_项目名称项目类型用户单位全称项目定标方式地址邮政编码电话传真客户信息联系人职务电话：E_mail：：项目主管职务电话：E_mail：：决策人职务电话：E_mail：：项目情况简述：：项目机会及项目目风险：项目竞争策略：：主要竞争对手：：主要合作伙伴：：预计合同金额：：毛利收入：预计签约日期：：公司优势：公司劣势：备注：业务经理意见：：签字：年月日业务意见：签字：年月月日总经理意见（重重大项目）：：签字：：年月日填表人填表日期销售立项撤消单单编号：SLDZZ_XXXXX项目单位名称客户信息联系人职务电话：E_mail：：项目主管职务电话：E_mail：：决策人职务电话：E_