宝钢薄板管理诊断及改善策略项目全案60.5mb kick-off presentation

益昌薄板“管理诊断及改善策略”

项目启动会2002年1月17日Page2会议议程

毕马威管理咨询有限公司非常高兴启动“益昌薄板管理诊断及改善策略”项目,开始为上海益昌薄板有限公司提供服务。

WTO给中国的钢铁行业带来了前所未有的挑战和机遇。我们理解，在此时机，益昌薄板启动此项目的深远意义。

毕马威是全球最著名的管理咨询公司之一，毕马威在国内外为众多的企业提供了从企业战略规划，到业务流程改进，直至系统实施的管理咨询服务。在本项目中，毕马威国内外专家将通力合作，运用毕马威的“企业价值链分析方法”帮助益昌薄板寻找最有效的降低成本的突破口，并协助设计一套高级管理层激励制度方案,加快益昌薄板转向现代化公司管理机制的速度。此项目旨在将益昌薄板的企业管理提升到世界先进水平，向管理要效益，迎接WTO的挑战和机遇。

项目背景项目目的工作方法工作组织结构工作时间安排Page3上海益昌薄板有限公司概况

上海益昌薄板有限公司是一家由宝钢集团控股的专业开发、生产和销售冷轧薄钢板、镀锡原板和电镀锡钢板的大型冶金企业，其主要设备都是从国外进口，并按日本JIS,德国DIN标准组织生产，其产品、技术、人才都已达到国际先进水平。益昌2000年的销售收入为22.48亿元，年商品量销售达61万吨，实现利润2193万元。

益昌实行董事会领导下的总经理负责制，下设贸易、计划财务、生产、设备、技术、人事、企划、进出口、保安、办公室、审计等11个部门，以及轧钢、精整、镀锡、能介、维修等五个分厂和质检站。此外，益昌对外投资的公司有钢益和如益两公司。 益昌始终贯穿着“以财务为中心，销售为龙头，生产为后盾”的经营理念，坚持“以销定产，按合同组织生产”的经营原则，遵循“以质量第一为宗旨，以市场需求为导向，以科技进步为为手段，以顾客期望为目标，争创世界一流企业”的质量方针。

Page4益昌薄板面临的挑战

钢铁行业的竞争不仅仅来自国内，同时也来自海外。钢铁企业一般都采用充分发挥其产能，在立足国内市场的前提下，开拓海外市场的方针，国际市场上的钢材价格往往低于国内市场的价格。 近年来国外某些钢铁企业已经以其低廉的价格，良好的质量进入中国市场，中国加入WTO后，国家将逐步减少对国内钢铁企业保护，这样，必然使钢铁行业的竞争进一步激化。

益昌同样面对着国内外薄板生产企业的竞争。根据薄板行业的特点，其利润空间局限于热轧原板和冷轧薄板的价差，而热轧原板的成本和冷轧薄板的售价完全处于市场的调控下。在产品、技术、人才方面，益昌已经和国际先进水平实现了接轨，通过在企业内部挖潜力，通过提高管理水平，降低成本是益昌面临的重要挑战，也是益昌酝酿已久的课题。 正是在这种情况下，益昌准备启动此次“管理诊断及改善策略”项目，以期将益昌的管理水平向国际先进水平接轨，向管理要效益。Page5项目目的

根据我们对益昌的了解，要加强企业竞争力，重要的几个因素在于：新产品开发优化面向市场的业务流程提升销售和客户服务水平发挥财务的管理和决策支持功能 本“管理诊断及改善策略”项目的目标在于将流程与财务效益结合,进行分析优化，以发掘出有效改进管理水平，降低成本的途径，建立有效的绩效评估标准，并落实到相关的业务流程中去。

通过本项目的实施，益昌可以进一步了解国际/国内同类型企业的先进管理方法及发展动态，有利于益昌进一步优化组织结构和运作流程制订企业发展战略，加强制度建设和流程控制改善企业应变能力，加强新产品开发及推向市场能力加强财务的管理和决策支持作用

同时，通过直接参与项目，同毕马威国内外专家的交流，以及实施过程中的知识转移，可以帮助益昌的管理人员提高分析和处理具体业务的能力，这非常有利于日后面对激烈市场竞争。Page6项目范围 我们将从实施单位和项目内容两方面来阐述项目的范围。 实施单位实施单位包括益昌总部各相关职能部门，各分厂不包括益昌的投资公司，如钢益、如益公司，以及益昌在上海以外的厂家、机构 项目内容列示潜在的挖潜机会，量化可能的利润增加额，寻找最有效的降低成本的突破口确定降低成本的关键业务流程，研讨这些流程目前存在的问题。这些流程涉及新产品开发,市场分析与定价,销售和客户服务,财务会计和管理会计.设计这些业务流程的评估指标体系将提供优化这些流程的建议，并将所设计的评估指标落实到这些流程中去提供进一步改善企业管理的建议，如信息系统的优化等通过相关的培训和研讨会，进行知识的传递 在本项目中，毕马威将运用企业价值创造的分析方法（EnterpriseValueCreation)，以后简称EVC，在此框架内开展项目的调研,分析和建议工作。Page7外部评估内部评估

差异分析路线图最佳表现数据收集竞争性基准指标最佳流程指标定义访谈–流程数据收集目前状况的结论计算流程成本和确认表现指标流程与最佳模式对比寻找现存差距区分出可以进行改进的部分,设立项目信息收集机会产生评估和分级建立路线图评估设计相关的发展计划评估体系发展计划测评体系确认推荐项目建议计算改变可能带来的收益进行优先排序区分出相互依赖性确认,讨论项目开始项目结束项目工作方法对目前的流程进行评估，对实施最优流程提供建议，改进以及路线图Page8工作分析方法最佳流程和竞争性基准指标最佳流程的定义流程汇总流程图和指标快照页指标和目标mendationsWorkshopPage9定义–流程1eCRM是CRM和公司的电子商务目标的集成：它通过一系列集成的渠道来和客户集成，捕捉实时信息，进行销售，服务和市场的运作，并加强和客户的关系。在一个员工，客户和商业伙伴能够共享公共，完整信息的环境内，eCRM在所有通讯渠道内提供持续，高质量的客户服务eCRM最佳流程包括三个子类别：1.基于网络的客户服务：

实时网络合作自助服务

电子邮件反馈管理2.同步客户管理(在所有渠道内共享信息和支持)3.零客户支持该节包括：123样例Page10流程1最佳流程汇总A.在整个公司内发展一套企业化的知识管理战略。B.将知识管理战略和公司的其他业务战略和目标相整合。C.将知识管理战略和公司的IT战略和架构相整合（包括业务数据库，安全和数据等等）。D.通过标准的变化管理将知识管理战略流程建立在组织的结构的流程中。F.在组织内多个试点推广知识管理。G.允许员工创建知识管理。样例Page11流程和指标新产品开发流程关键指标时间计划进入市场的速度协作程度下一新产品中所包含的新特色的百分比生产不到一年的新产品的收入新产品设计/介绍的成本人工成本占收入的比例样例3-5Weeks4-6MonthsHigh>70%>20%<10%<5%指标值Page12Enterprise-widepursuitofKM&learningorganizationprinciples.FlexibleorganizationalKMstrategyandarchitectureFormalstaffincentivestowardactualizingKMstrategyProcess-specificKMbuiltintoorganizationalprocesses流程1EmergingLaggingLeadingMarketParity方法论的简单介绍：流程1 HowTheyUseProcess1KeyLearningDisciplined,integrated,creation,capture,organization,access,anduseofanenterprise’sinformationassets.Hubforinteraction,ofstructured&unstructureddata:discussionDB,group-wareapps,real-timeinfofeed,etc.MoveknowledgemanagementcollaborationeffortstowardElectronicProcessInterchange(EPI)andcollaborativeexchangeplatforms:Focustheknowledgeatthebusiness-process-level(vs.datalevel)Conductagreaterlevelofinfo/knowledge-sharingthroughcommonbusinessplanningandeverydayprocesses益昌现状Leading(Example)

Emerging-Vision定义市场定位案例分析：launcheditsKnowledgeWebservicebyintegratingitsknowledgebaseintoaproductcalledSolutionSeries™usingtheSolutionPublisher™.Theknowledgebaseisnowutilizedbythecallcentertoperforminteractivetrouble-shootingutilizingthelargerepositoryoftechnicalsolutionsinputbyexperttechnicalengineersaroundtheworld.TheKnowledgebaseWebservicenowhasmorethan132,000registeredend-usersworldwide,and,asofFebruary1999,wasaddingapproximately9,000newend-usersaweek,withrepeatusagegrowingat40%permonth.KnowledgebaseWebserviceallowscustomerstosolvetheirnetworkchallengesmorequicklyandeasily.Thecallcenternowhaslowerservicedeliverycostsandisabletomaintainacomprehensivedatabaseofthecompany’scustomers'informationsystemsissuesandrequirements.usesthecallcenterdatabasetoanalyzecausesofrecurringproblemsandtoidentifynewservicestohelpcustomersreducetheirinformationsystemscosts.TheWebservicealsoprovidesactionablefeedbacktodesign,manufacturing,andtechnicalsupportpersonneltoenhanceproductqualityandsupportprocesses.竞争者1竞争者2Page13流程1–益昌的目标收益关键指标时间计划进入市场的速度协作程度下一新产品中所包含的新特色的百分比生产不到一年的新产品的收入新产品设计/介绍的成本人工成本占收入的比例样例3-5Weeks4-6MonthsHigh>70%>20%<10%<5%目标价值预计的益昌现状实现目标价值后的收益量化5-7Weeks6-8MonthsMediumtoLow>60%5%<30%<15%XXRMBXXRMBXXRMBXXRMBXXRMBXXRMBXXRMB预计的收益MoredependableProductDevelopmentandIntroductioncapabilitiesMoreresponsivetocustomersIncreasedcustomerloyaltyIncreasedenterpriseflexibilityandcompetitivenessIncreasedprofitabilityPage14EfficiencyEnhancementNewValueCreationHigherrisk,butpotentiallylargepay-offcostreductionLowestrisk,easiestcostreduction业务重要性LowHighLowLowLowHighHighHighBusinessImpact方案优化矩阵业务价值矩阵OperationalExcellenceBreakthroughStrategiesNewFundamentalsRationalExperimentationMustHavesQuickWinsMoneyPitsLow-hangingFruit创新实施的简便性每一个流程的再设计是根据业务重要性和量化指标来完成的。方案排序的方法Page15最优方案的定义Source:NetReady,AmirHartmanandJohnSifonisQuickwinsshouldtypicallybeexecutedfirst.Highlybusinesscritical,andeasytoimplement,theyproducehighbusinessimpactatlowcost.Low-HangingFruitareeasytoimplement,butoflowbusinessimpact.Theseprojectsmakeagoodsecondpriority.MoneyPitsshouldbeplacedonthebackburner.Theyareoflittleimporttothebusiness,andaredifficulttoexecute.MustHavesareveryimportanttothebusiness,butdifficulttoexecute.Theirprioritytypicallydependsontheircriticality.DifficultEasy较易获得的成果再思考快速赢得必须有的

合理的试验新原则Web-enabledapplicationsforhumanresourcesormarketresearch(i.e.onlinephonedirectoryoremployeebenefitprograms)

突破战略运作优化Transformingbusinesscriticalprocesses/featuresforsustainedcompetitiveadvantageEmphasisonSupplyChainimprovements有效性和成本降低业务重要性创新HIGHLOWHIGH新价值的产生

方案优化矩阵BusinesscriticalprocessesProcessesthatchangeindustryrulesornatureofcompetitionHighlevelsofriskProcessesthatwillevolvetoindustrystandard(i.e.e*TradeorDell’sdirectmodel)业务重要性实施的简便性HIGHNewcustomersegmentorchannelFocusonrevenueincreaseovercostreductionsLessthanbusinesscriticalapplicationsNewproducts/servicesthat,ifsuccessful,mayepartofbusinessline价值矩阵Page16和财务报表的连接财务报表流程变化来驱动股东价值潜在的机会股东价值盈利表资产负债表无形市场销售货物成本管理费用库存运输费用库存固定资产流动负债

从销售流程中提高收入COGS%reduction,CycleTimedrivesCOGSInventoryTurnsincreaseReductioninSG&ACouldbesignificantimpactonEBITWorkingCapitalNotquantifiedWorkingCapitalRMBIncreaseSales,focusoncrosssellandupsellandImprovedCustomerCollaborationprocessandsystemsCollaborativeprocessandsystems

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