公共政策课件 swot分析与美国西南航空公司的成功

案例——美国西南航空公司的战略性窗口分析案例来源：乔迪编著-兰德决策──机遇预测与商业决策-天地出版社，1998：432～4391992年，美国航空业损达20亿美元，完全可以与令人沮丧的1991年相提并论。这也使得美国航空公司进入90年代以来，赤字总额累计达到80亿美元。三家航空公司——TWA、大陆、美国西方——已经破产。然而，就在美国航空业一片萧条气氛之中，一家名叫西南航空公司的小企业却异军突起，它仿佛在漫天乌云中找到了一丝云缝，一举钻出黑暗飞向朗朗青天。在1992年，西南航空公司令人难以置信地取得了营业收入猛涨25％的佳绩。率领西南航空公司创造神话的传奇人物是赫伯特-克莱尔，是他找到了云缝(管理学家称之为“市场的战略性窗口”)，使得名不见经传的西南航空公司一飞冲天。·决策背景资料西南航空公司的最初构想诞生在餐桌上。在1967年的一次聚餐会上，克莱尔律师的一位客户，罗林·金，在餐桌上随手画了一个三角形，3个顶点分别代表达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。金的想法是：目前大型航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一顾。如果我们能够组建一家航空公司，专门在餐桌上所标明的这类大城市间经营短途空运业务，这个市场应是有利可图的。克莱尔当即表示赞同。战路性机会窗口及SWOT分析战略性机会窗口是市场上的一种机遇，它被你的竞争者所忽视，而又恰恰与你的公司的能力和条件完善相符。形象地说，这个市场机遇的卵眼就是为你现有实力的这个榫头存在的。战略性机会窗口持续的时间一般都很短，因为精明的竞争对手会在你行动后，恍然大悟，也会跻身其中。寻找战略性机会窗口，需对环境及企业自身条件进行系统分析后才能进行。这种系统分析方法被称为SWOT法，它要分析的内容包括公司自身的条件：长处(Strengthes)与弱点(Weaknesses)；周围环境；机遇Opportunities)与威胁(Threats)。SWOT分析内客长处(Strengthes)弱点(Weaknesses)处于有利的竞争态势设备老化充足的财政来源管理混乱良好的企业形象缺少关键性技术精通技术奥秘科研开发工作落后达到了规模经济产品范围太窄成本优势成本过高广告攻势强缺乏奖金…………外部机遇(Opportunities)外在威胁(Threats)打人新市场低成本的外国竞争者进入市场扩大产品范围满足顾客需要替代品产量上升、价格下降具有吸引力的外国市场壁垒下降市场增长缓慢对手自满顾客偏好变化市场增长速度快经济衰退…………今天我们回过头来看，不禁为金和克莱尔独到的眼光所折服，他们发现了战略性机会窗口。当西南航空公司从金发现的战略性机会窗口挤进美国航空市场后，它立即遭到了其他大型航空公司的激烈反击。直到1975年，已成立8年之久的西南航空公司仍只拥有4架飞机，只飞达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥3个城市，在巨人如林的美国航空界应是一位小矮人。但西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，它的票价也大大低于市场平均价格，因而吸引了大批乘客。面对西南航空公司发动的价格战，大型航空公司不肯示弱，它们与这个闯入市场的不速之客展开了降价大战。对于绝大多数小企业而言．如果试图在价格上与实力雄厚的大企业进行价格竞争，那无异于自取灭亡。大企业可以凭借充足的财力为后盾，把价格压到比小企业还低的水平，与小企业拼消耗。小企业有限的资源很快会被耗干，从而黯然出局。在那些日子里，克莱尔感到心力交瘁。他称自己每天都精疲力尽地回到家中，在屋里转来转去。小女儿跑过来问发生了什么事，他说：“噢，露西，都怪这该死的价格战……”女儿打断他的话说：“爸爸，别抱怨了。别忘了，是你挑起了战火。”没有退路的克莱尔绞尽脑汁压缩公司的成本，最后，西南航空公司不仅打赢了这场由它挑起的价格战，而且做到了任何一家大型航空公司都无法做到的低成本运营。大型航空公司之所以在这场价格战中落败，根本原因在于它们的优势无法在这个狭小的战略机会窗口中发挥出来。在70年代，西南航空公司只将精力集中于德克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在德克萨斯航空市场上占据了主导地位。进入80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基础向外扩张，它先是开通了与德州比邻的４个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准：短航线、低价格。１９８７年，西南航空公司在休斯敦──达拉斯航线上的单程票价为５７美元，而其他航空公司的票价为79美元。80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长３００％，但它的每英里运营成本却持续下降。到1989年１２月，西南航空公司的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近５美分。到1993年，西南航空公司的航线已涉入15个州的３４座城市。它巳拥有141架客机，这些客机全部是节油的波音７３７，每架飞机每天要飞11个起落。由于飞机起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。低价位的西南航空公司航班成为美国乘客心目种中的“黄金航班”。1992年2月，西南航空公司开通了前往俄亥俄州克利夫兰市的航线。到年底，克利夫兰霍普金斯机场的客流量比１９９１年上升了9．74％。该机场的一位经理说：“今年机场客流量突破了历史最高记录，这些新增的乘客几乎全是西南航空公司送来或接走的。”面对础咄逼人的西南航空公司的扩张势头，许多竞争对手不得不调整航线，有的甚至望风而逃。例如：当西南航空公司的航班扩展到亚利桑那州风凰城时，面临破产危险的美国西方航空公司索性放弃了这一市场；而当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矾——旧金山航线，因为他们无法与西南航空公司59美元的单程机票价格展开竞争。在西南航空公司到来之前，这条航线的票价高达１８６美元。一些西南航空公司尚未开通航线的城市主动找上们来，请求克莱尔尽快在自己的城市开设新线。例如，斯卡拉蒙托市就派遣了两名代表前来西南航空公司总部游说，这两人一位是该市商会主席，另一位是该市机场经理。克莱尔答应了他们的请求，在几个月后开通了这条新航线。在1991年，西南航空公司一共收到了51个类似的申请。西南航空公司的低价格战略战无不胜。到1991年，克莱尔发现已找不到什么竞争对手了。克莱尔说：“我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来。表26、表27、表28及图１５详尽描述了西南航空公司的发展状况及在竞争中所处的态势。尽管它的营业收入仍落后于美国五大航空公司，但它的增长势头与利润水平却是无人能敌的。表26西南航空公司的增长状况(１９８２—1991年)年度营业收入（单位：万美元）利润单位：万美元客运量单位：万人载客率（%）1991131402692267.061.11990118704711983.160.71989101507161795.862.7198888005801487.757.7198777802021350.358.4198676905001363.858.8198568004731265.160.4198453504971069.858.518834480409951.161.619823310340796.661.6说明：西南航空公司的营业收入与客运量一直稳步上升，尽管利润起伏不定，但能在不景气的美国航空市场保持盈利，就已经是一件了不起的事了。表27西南航空公司与四大航空公司市场占有率的比较(1987一1991年)(亿美元)年度19911990198919881987四大航空公司的营业收入西南航空公司的营业收入西南航空公司所占市场份额（％）297570131404.4291440118704.1278570101503.624633086003.521835077803.5表28西南航空公司在营业收入及利润上与四大航空公司的比较(1987一1991年)(百万美元)年度公司名称19911990198919881987营业收入美国航空公司三角洲航公司联合航空公司西北航空公司西南航空公司930982687850433013149203769779464298118786670778074633944101575486684700633958606369563865003328778利润美国航空公司三角洲航公司联合航空公司西北航空公司西南航空公司（253）（216）（175）1027（40）（119）73（27）47412467246116724502864264958225201226420·决策分析西南航空公司异军突起的前提，是它选准了战略性机会窗口。当然，还有许多因素帮助它从这个“窗口”走向成功。其中比较主要的有：成本控制、员工尽职尽责、稳健的发展策略。在美国航空市扬上，西南航空公司的成本是最低的。以1991年第一季度为例，西南航空公司每座位英里的运营成本(即座位数×飞行里程)比美国西方航空公司低15％、比三角洲航空公司低29％、比联合航空公司低32％、比美国航空公司低39％。许多强大的竞争对手不是不想在票价上与西南航空公司相近或者持平，但它们一旦将票价降倒西南航空公司的水平上，令它们无法承受的巨额亏损就会接踵而来。人们对此不禁要问，为什么西南航空公司的成本会如此之低呢?西南航空公司的低成本是由多方原因造成的。例如，该公司的全部机型均为节省燃油的波音737型，这并不单单节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。在购买零部件时，由于公司订货批量大，因而从供应商那里获得折扣，又省下一笔钱。另外，飞机只有飞起来才能嫌钱。西南航空公司的机组人员及地勤人员深谙此律，他们共同创下了美国航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用1小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司70％的航班只用15分钟就能完成上述工作，还有10％的航班更是将时间缩短至10分钟!在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一大笔钱。它的航班上只为顾客供应花生米和饮料，因而可以反复使用。其他航空公司的登机卡都是纸的，上面标有乘客座位的号码，乘客凭登机卡对号入坐。西南航空公司乘客的登机卡在舱门口就被空中小姐收回了，乘客登机后随便就座，这避兔了乘客寻找座位互相拥挤，缩短了登机时间。与其他大型航空公司相比，西南航空公司在许多地方“偷工减料”了。它没有计算机联网的机票预定系统，它也不负责将乘客托运的行李转机。应该说，这种做法对于长途航班来说是令乘客无法接受的。可这正是西南航空公司的精明之所在，它选准了这样一个狭小的战略性机会窗口，使那些大型航空公司空有雄厚的实力而无法在此施展。有一位某大型航空公司的高层管理者说过这样一句话：“它(西南航空公司)就像一只地板缝里的蟑螂，你无法踩死它。”在西南航空公司的发展过程中，克莱尔抵制了许多诱惑。这些诱惑包括公司未开通航线的城市发出的条件优厚的邀请、开通高利润的欧洲航线和国内长途航线等等。克莱尔坚定