管理学 苏宁成长史

电商大战——苏宁的发展历程和蜕变

苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。苏宁的发展历程可以概括为五个时期，分别是原始积累期（1990—1993年）、快速扩张期（1994—1996年）、调整发展期（1997—1998年）、二次创业期（1999年-2011年）和蜕变期（2012开始）创业积累期：

“规模经营、厂商合作、专业服务”开创“苏宁之路”刚刚成立的苏宁，从空调专营起步。苏宁建立了完整的“配送、安装、维修”一体化的服务体系，组织了300人的专业安装队伍，为顾客免费安装，让消费者在最短的时间内用上空调。这一招在今天已成为商家的“常规武器”，而在当时却是“杀手锏”，苏宁用优质服务得到了消费者的大力支持。这是苏宁在“原始积累期”得以生存发展的一大社会根基。与此同时，苏宁开辟了“厂商合作”新模式。从1991年起，率先向供应商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款这一“逆向运作方式”，与当时两大空调供应商建立新的厂商购销模式，确保旺季获得稳定货源和优惠价格。苏宁凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三张“王牌”，在竞争激烈的家电市场上开创了一条“苏宁之路”。特别是1993年春夏之交，在南京爆发了“空调大战”，这是中国商界第一次在供不应求的市场格局下，计划经济与市场经济的一场正面碰撞。“市场之战”把弱小的苏宁推到了风口浪尖，凭借“三张王牌”，苏宁应对“八大商场”组成的“联合舰队”，当年实现销售3亿元，比上年增长182％，摘取全国最大空调经销商桂冠，保持至今长达11年之久。这就是被新闻界、学术界及大众舆论广泛关注的“苏宁现象”，从此被录入高校市场营销教材的经典案例。快速扩张期：连锁经营——迅速扩大经营规模从1994年起，苏宁大力发展全国性的批发业务，以南京为大本营建立了辐射全国的批发网络4000多家，庞大的分销体系发挥了强大的作用。苏宁包销了华宝、三菱的30％的产量，松下50％的国内市场份额。借助全国批发网络，苏宁迎来了企业发展的第一次大跳跃，从1993年的3亿元发展到1996年的15亿元，增长400％。九十年代中期，中国家电市场从“短缺经济”逐步转变为“过剩经济”。这一市场背景的转变，给苏宁未来发展提出了严峻的挑战，如果继续过去的“批发模式”，就会自断生路。此时，苏宁未雨绸缪，开始了直营连锁之路。1996年3月28日，苏宁第一家全资子公司——扬州苏宁交家电公司成立，从此揭开了苏宁连锁经营的序幕。调整发展期：以零售为核心，夯实企业发展基石上世纪九十年代中后期，空调生产厂家要对市场精耕细作，明确提出“限制大户、培育中户、发展小户”的市场经营策略。此时，苏宁拥有众多品牌总经销或总代理资格。两种市场策略可谓“针尖对麦芒”。为了跳出“市场恶性循环圈”，苏宁主动放弃了自己熟悉的空调批发业务，转型做零售，实行了以“零售为核心”的经营战略，实现“点对点”的市场交易，建立苏宁的终端市场地位。这是苏宁发展历程中的一次重大战略转折点。1998年，苏宁实现了由“批发模式”向“自营零售体系”的“市场软着陆”，而避免了一场“市场风暴”。一大批批发大户偃旗息鼓，而苏宁却实现了28亿元的销售业绩，第6次蝉联中国最大空调经销商桂冠。二次创业期：开创全面发展新格局1999年，苏宁电器集团十周年之际，在号称“中华第一商圈”的南京新街口，18层的苏宁电器大厦盛大开业，从此，苏宁开始从单一的空调业务全面转向综合电器。与此同时，企业投资3000万元实施了ERP工程，并在2000年成功上线，增强了企业市场反应能力。2001年6月，苏宁电器连锁集团股份有限公司成立，这是苏宁作为一个原生态的民营企业，发生的一次质的变化。2002年11月，苏宁全面启动1200工程，面向应届本科毕业生进行大规模招聘并进行集中培养，目前已经进入第四期，数千名优秀的大学生为苏宁的长远发展提供了战略性的人才储备，很多已经成长为苏宁中层管理的骨干。2003年苏宁首创“3C（电脑、通讯、家电）模式”，这是家电直销第三代经营模式。“规模压倒一切，速度决定命运”。在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规模”，始终坚持了“快速连锁扩张”战略，上演苏宁“连锁速度”：2001年平均40天开一个店，2003年平均每周开一个店，到2005年开设一个店平均仅需2.2天，目前，苏宁已经完成了全国一级市场布局，正向二、三级市场全面渗透。2004年7月21日，苏宁电器在“深交所”成功上市，标志着苏宁连锁事业迎来了更加广阔的社会舞台。2004年和2005年，苏宁连续举办了中国空调行业论坛和中国平板电视论坛，成为中国家电业具有深远影响的行业盛会。2005年3月，苏宁启动“5315服务工程”，建立全国一体化的物流配送体系、售后服务体系、客户服务体系，全方位提升苏宁电器为消费者提供服务的能力。2005年9月，苏宁对外公布了最新的包括LOGO在内的VI标识，苏宁将对全国连锁体系的VI进行全面升级，全力打造专业化、现代化、国际化苏宁。2006年11月14日中移动—苏宁两大巨头战略结盟。2007年5月16日胡润百富在上海发布了《2007胡润品牌榜》，苏宁电器以125亿的品牌价值位列“品牌榜”家电行业第一。2009年8月1日，银川步行街店盛大开业，苏宁集团连锁版图覆盖至30个省、直辖市、自治区。2011年11月8日，由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所发布的2011中国民营企业五百强排行榜中，苏宁电器以1562.23亿元的营业收入名列第三。蜕变期苏宁易购，苏宁要想生存及发展不得不进行的蜕变随着网上电子商务、网购的不断兴起，传统的销售实体店受到越来越大的竞争压力，随着京东商城这几年的异军突起，京东商城在电子产品和家电销售占据了越来越多的市场份额，而且由于价格相对实体店来说比较有很大优惠，所以越来越受到消费者青睐，这让传统的实体店巨头苏宁和国美越来越感到大的压力，而苏宁和国美之前也纷纷涉足网上购物。根据工信部发布的《电子商务“十二五”发展规划》，十二五期间，电子商务发展的具体目标为交易额突破18万亿元。其中，网络零售交易额要突破3万亿元，占社会消费品零售总额的比例超过9%。随着中国互联网行业电子商务的兴起，网络市场必然会很快打败实体店，而苏宁在这几年京东、天猫等电商日益增长的销售额以及市场份额和苏宁、国美等老牌实体店日益下滑的利润让苏宁全体员工以及董事长张近东不断意识到，发展并全力投入电子商务迫在眉睫，如果苏宁革自己的命就会被京东、天猫等电子商务和网络革命。2011年，苏宁董事长张近东从公众视野中消失了大半年。这段时间里，他去了美国，考察沃尔玛、亚马逊、Bestbuy等行业巨头，并与美国投资机构碰面，还见了巴菲特。在美国的一次聚会上，张近东谈起自己要借鉴美国公司做大苏宁。听得颇有兴致的巴菲特掏出自己的钱包递给张近东说：“那你也帮我拿去投资吧。”随后，张近东在硅谷参观了IBM、Google、微软、Facebook等在IT行业最领先的公司，参观学习其后台支持系统，并筹划建立苏宁硅谷研究院。离开美国后，他去了一趟印度，参观网站后台支持系统。回国后，张近东召开会议，要求全力以赴加强电子商务的技术研发。今年，张近东还邀请了包括华为、腾讯在内的全国各大IT公司大佬，到苏宁易购总部南京开会。在这一年里，张近东在集合海外及中国一切可以利用的力量，做电商，在中国做“亚马逊+沃尔玛”模式的电子商务网站。张近东和苏宁易购都有着远大的梦想，张近东曾研究过马云的天猫，第一，天猫是在提供平台给人卖东西，为店家服务，而苏宁卖的东西都是自己的。第二，天猫的物流配送系统，都是外包，用顺丰、申通、圆通、韵达。苏宁有自己的配售系统。天猫要永远保持电商行业首位，必须要考虑转型。但转型必定脱一层皮，这时候就是苏宁攻打天猫最好的时候。“所以，两年之内，苏宁必须拿下京东。”但是，机构并不相信苏宁足够与天猫抗衡。“就算赢了京东，电商市场也不是你的，况且这是一块没有肉的市场。”南方基金邱国鹭说。“电商和互联网这块，不是账上有现金就一定能赢的。腾讯马化腾都拿不下天猫，苏宁要拿下天猫，太难了，太难了。”易方达基金副总裁、首席投资官陈志民说。腾讯控股？马化腾此前曾接触过苏宁易购，找到张近东，提出希望通过腾讯的平台，帮助苏宁易购做大，同时也纳入自己的电商业务中。但天上不会砸馅饼。马化腾同时提出了一个苛刻的条件：要求控股苏宁易购。张近东当场回绝。“张近东这么