市场管理与需求管理课件

市场管理与需求管理自我介绍——胡红卫?资深顾问/资深讲师，汉捷总经理?中国科技大学，复旦大学?1989-1990年：电子工业部，家用录像机开发?1991-1995年：华为公司，程控交换机开发及试制、产品规划?1996-1999年：华为高级副总裁，负责管理体系建设，包括IPD、MM、ERP、IT系统等?2000年-至今：先后创办世捷咨询、汉捷研发咨询?咨询及培训：为90多家企业提供过咨询服务，为500多家企业提供过培训服务?著作:《研发困局—研发管理变革之路》?被誉为“国内IPD咨询及培训第一人”汉捷研发咨询2市场管理（MM）与需求管理（OR）的关系市场管理流程扫描市场市场细分确定业务计划组合分析业务计划公司战略历史数据技术客户需求市场需求产品线级传递市场需求管理需求管理库路标IPD产品开发流程概念计划开发验证发布任务书产品包需求新兴产品需求生命周期产品级传递其他事件触发的汉捷研发咨询3主要缩略词表缩略语IPDMMORIPMTITMTPLBPPDTTDTPMTLMTB-H-W-SPDCSPANFANPLMOIO/SBPDCPTRTPM汉捷研发咨询涵义IntegratedProductDevelopment，集成产品开发MarketManagement，市场管理OfferingRequirements，产品包需求IntegratedPortfolioManagementTeam，集成组合管理团队IntegratedTechnologyManagementTeam，集成技术管理团队ProductLineBusinessPlan，产品线业务计划ProductDevelopmentTeam，产品开发团队TechnologyDevelopmentTeam，技术开发团队PortfolioManagementTeam，组合管理团队Life-CycleManagementTeam，生命周期管理团队Buy-Hold-Watch-SellPortfolioDecisionCriteria，组合决策标准StrategicPositioningAnalysis，战略定位分析FinancialAnalysis，财务分析ProductLineManagementOffice，产品线管理办公室InitialOffering/SolutionBusinessPlan，初始的产品包/解决方案业务计划DecisionCheckPoint，决策评审点TechnologyReview，技术评审TransformationProgressMetrics，变革进展指标4内容提要一、市场管理与需求管理概述二、市场管理与需求管理的组织保障三、理解市场（MMstep1）四、细分市场、组合分析（MMstep2-3）五、客户需求收集（ORstep1）六、需求分析、分发（ORstep2-3）七、制定细分市场的业务计划（MMstep4）八、制定、管理产品线业务计划（MMstep5-6）九、产品包需求的实现和验证（ORstep4-5）十、如何实施市场管理与需求管理流程汉捷研发咨询5分组讨论（10分钟）1、选出一名组长、确定组名2、选贵公司的一个产品线（具有多个细分市场、多个产品族）3、贵公司在市场管理/产品规划、需求管理方面存在的问题?产品线（PL，ProductLine）：产品特征或市场特征相似的一系列产品。?产品族（PF，ProductFamily）:产品线中按产品特征/市场特征划分的一类产品。提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。汉捷研发咨询6产品战略及规划的框架产品战略及规划是一张路线图，指引产品开发的方向。明确方向和竞争定位战略愿景产品线选择和产品线的业务模式产品线业务计划、项目组合和路标规划产品线战略产品平台战略产品基本架构及共同的核心技术要素选择产品平台生命周期规划和产品平台设计产品线产品平台产品线战略及规划规划规划产品开发技术/平台开发产品战略“金字塔”汉捷研发咨询7产品战略层次与公司战略层次的关系产品战略/规划应该纳入公司战略/规划的框架中。战略愿景、产品线组合战略、三层业务规划、核心技术战略公司战略公司战略规划流程PL业务模式、PL业务计划、PL项目组合、PL路标规划PL战略规划流程战略愿景产品线战略产品平台战略业务战略/规划产品线产品平台产品线战略及规划规划规划产品开发技术/平台开发PL产品平台战略及规划平台/技术规划流程功能战略/规划公司战略“金字塔”产品战略“金字塔”汉捷研发咨询8高质量的战略及规划关键在于市场导向客户需求公司战略规划流程产品线战略规划流程平台/技术规划流程市场管理活动竞争对手注：产品线战略规划包括了产品规划（项目组合、产品路标规划等）汉捷研发咨询9产品线与产品族、产品包、细分市场的关系产品族甲产品包1产品包2产品族乙产品包3产品族丙产品包4产品线细分市场A细分市场B细分市场C（大的细分）市场从市场角度看，产品线也代表一个细分市场。汉捷研发咨询10MM是什么??MM：MarketManagement（市场管理）?市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。汉捷研发咨询11MM是一套系统化的方法汉捷研发咨询12MM流程的六大步骤STEP1：理解市场STEP6：管理业务计划并评估绩效?确保业务计划的执行?评估业务和流程的绩效?需要时对业务计划进行修改?设定愿景、使命和目标?驱动对市场的分析?确定潜在的机会和目标理解市场管理业务计划并评估绩效Marketplace市场及客and户需求与CustomerWantsand需要Needs进行市场细分STEP2：进行市场细分?确定市场细分结构?确定初步的目标细分市场整合及制定产STEP5：整合及制定产品线规划品线规划?在产品线内整合业务计划?跨产品线整合业务计划?制定产品线和整个公司的产品规划进行组合分析STEP3：进行组合分析?直接竞争分析?审视战略定位?审视财务分析?选择投资机会并排序?审视差距分析制定细分市场业务计划STEP4：制定细分市场的业务计划?确定细分市场的目标和策略?确定对客户及我方的价值?推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划?确定业务设计汉捷研发咨询13市场管理及产品规划的概念市场管理及产品规划是指通过市场管理（MM）流程制定产品线战略规划（含产品规划）的过程。市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前产品组合公司战略市场管理流程了解市场市场细分组合分析制定业务策略和计划优化业务计划管理业务计划并管理绩效?产品线业务计划?产品线项目组合?产品线路标产品开发流程LifeConceptPlanDevelopQualifyLaunchCycleLifeConceptPlanQualifyPlanDevelopDevelopQualifyLaunchLaunchCycleLife生命Concept概念计划开发验证发布Cycle产品线战略及规划项目任务书？N0YES周期汉捷研发咨询14什么是需求产品包需求分层：问题+产品特性+包需求要求08机晚上12点至早上7点自动切断电话分析问题不希望学生在夜晚休息时间打电话，影响同宿舍人员休息通过行政纪律固定提出新方案需求=问题+解决方案汉捷研发咨询15什么是产品包产品包需求分层：问题+产品特性+包需求汉捷研发咨询16产品包需求分层：问题+产品特性+包需求?产品包需求要分层描述，必须包括客户问题、产品特性、包需求及其各层之间的跟踪关系客户问题客户问题描述市场机会，包括客户面对的挑战与机会特性阐述产品为解决客户的问题需要支持什么能力问题Problem超大吨位履带起重某种基站只能在站点升机运输问题非常麻级，不能远程进行，耗时耗力，希望降低80%烦的人力与时间运输单元可集中在与标准集装箱尺寸相同的动力箱内1.动力系统、控制系统、液压系统、司机室的尺寸要求2.各部分可拆装产品包需求产品特性包需求特性Feature远程集中软件升级系统需求是对特性进行分析加工之后形成的针对产品的黑盒交付需求功能非功能需求需求Requirements1.每站平均升级时间30分钟2.远程升级业务不中断3.升级失败自动回滚汉捷研发咨询17产品包需求分类：可以分为$APPEALS8大类客户$APPEALS包装wt:.094$...价格（Price）A...可获得性（Availability）P...包装（Packaging）性能wt:.252可获得性wt:.031P...性能（Performance）E...易用性（Ease-of-use）价格wt:.172易用wt:.079A...保证（Assurances）L...生命周期成本（Lifecyclecosts）S...社会接受程度（Socialacceptance）社会接受程度wt:.053保证wt:.289生命周期成本wt:.030公司产品包竞争对手产品包*客户$APPEALS也代表了客户的购买标准。汉捷研发咨询18$APPEALS的每个维度都包括了多个要素A可获得性购买过程分销销售分配渠道交货期广告订购等…P包装视觉评估销售界面布局尺寸风格颜色结构等…P包装A可获得性P性能P性能规格比较速度功能规格容量精确度多功能性多产性等…＄价格价格比较技术原材料生产人力成本管理成本库存废料等…E易用性感觉的比较安装可用性升级图形化显示人类工程学文档等…＄价格E易用性S社会接受程度其它方面的影响顾问团体环境的影响法律关系安全保密责任等…S社会接受程度A保证L生命周期成本A保证顾虑和响应可靠性可用性可（维）修性保证质量安全性稳定性完整性等…L生命周期成本真实成本比较寿命正常运作／停工时间磨损服务备件能源操作成本等…汉捷研发咨询19某通信设备的客户$APPEALS要素$价格?设备购买价格?付款方式?工程服务费?外协分包商费用?折扣及其他优惠?运输费A可获得性?到货时间?安装时间?试运行情况?发货齐套率?当地销售点?代理商P包装?机柜设计?布线?噪声?外观?运输包装P性能?处理能力?互通性?多业务?容量?接入方法?融合?可运营可管理?组网能力E易用性?易于维护?兼容性?个性化解决方案?可扩展性?高集成度?统一网管?环境适应性?安全性A保证?投资回报支持?投资保护?技术支持?可靠性?文档?保修服务?战略伙伴关系L生命周期成本?维护服务包费用?单项服务费用?运营成本?升级费用?二次开发成本S社会影响力?产业政策?市场环境?增值运营商?竞争?以往供应商经历?品牌效应?权威报告?促销活动汉捷研发咨询20某机器人产品的客户$APPEALS要素维度维度权重要素出厂价工程服务费付款方式其它费用到货时间调试周期其它外形尺寸重量色彩运输包装配件材质功能配置总线接口定位精度UI界面总功率最大运动范围最大运动速度各轴运动范围各轴运动速度编程语言示教方式人性化操作个性化需求解决方案接口兼容性售后服务政策可靠性培训安全性产品使用寿命质保期备件价格备件周期终端形象品牌效应广告要素描述销售给分销商的价格机器人应用收取的费用结算的方式下订单开始到交货的周期主要指工程服务的周期同等负载大小，机器人的外形大小同等负载能力，机器人本体质量产品的色彩一般为木质包装其他配件，如随即软件，操作手册的铸铝还是铸铁机器人固有的配置及其他特殊配置具有哪些总线接口机器人定位精度主要指产品系统界面是否友好机器人系统的总功率机器人正常工作能到达的最大区域机器人性能的体现机器人每个轴的最大运动范围机器人每个轴运动的最大速度机器人应用编程语言一般式人工示教操作方式特殊应用场合的个性化需求同上述总线接口保质期，保修期，备件等机器人是可靠的代名词机器人使用的培训机器人使用的场合要求机器人具有很高的安全性机器人整体的使用寿命机器人整体质保期$价格11%A可获得性（方便购买）6%P包装11%P性能32%E易用性8%A保证13%L生命周期成本12%S社会接受性主要指机器人产品应用的好坏等品牌建立后能够极大的促进产品的销售广告的推动汉捷研发咨询21分组讨论（20分钟）根据选取的产品线，讨论$APPEALS的要素（客户购买标准）$appeals维度价格可获得性包装性能易用性保障生命周期成本社会可接受性产品包需求的要素提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。22汉捷研发咨询OR流程的5个步骤收集外部来源?客户?行业分析收集需求分析分发实现验证?外部需求?内部需求需求过滤?解释?过滤?检视需求分析?分类需求纳入需求跟踪业务计划?竞争对手?展览?杂志内部来源?公司管理层?PDT?PMT?售后服务?预研?营销?研发?其它部门?业务计划/路标规划需求变更控制?产品开发项目任务书验证需求产品线?排序需求?证实路标规划分发决策项目任务书?产品开发项目组的需求说明书开发需求在研产品（变更）?新方案?新产品/新版本?变更正在开发的产品汉捷研发咨询23需求是如何转化的？MM流程理解市场/组合分析/业务计划IPD开发流程概念阶段计划阶段开发阶段客户需要客户needs&wants市场需求内部需求?质量属性?DFX产品包需求标准约束?书面标准?事实标准设计需求?功能需求?非功能需求设计规格产品概念系统构架模块设计需求实现及验证子流程产品包需求（OR）管理流程汉捷研发咨询............24需求工程过程（举例）?儿子：“爸爸，在车里装一个扬声器吧，这样你就可以听到低沉的鼓声了”→“客户需要”?爸爸：“我购买的扬声器需要象低沉鼓声一样的低音”→“市场需求”?需求人员：“XX扬声器需要110dB低频声音输出”→“产品包需求”?系统工程师：“将广播的输出在20～50HZ的范围内放大到115W”→“设计需求”/“设计规格”?设计人员：“使用ZapcoZ100S1VX功放和JLAudio12W1-8扬声器”→“产品设计”汉捷研发咨询25内容提要一、市场管理与需求管理概述二、市场管理与需求管理的组织保障三、理解市场（MMstep1）四、细分市场、组合分析（MMstep2-3）五、客户需求收集（ORstep1）六、需求分析、分发（ORstep2-3）七、制定细分市场的业务计划（MMstep4）八、制定、管理产品线业务计划（MMstep5-6）九、产品包需求的实现和验证（ORstep4-5）十、如何实施市场管理与需求管理流程汉捷研发咨询26国内企业开展战略规划工作的四个阶段老板拍脑袋集体拍脑袋成立规划部门跨部门团队运行优点决策迅速体现集体意志，形成共识方法不严谨，责任容易分散保障资源，提升专业化能力存在局限性，影响规划执行提升规划质量和执行效果对管理要求高，决策速度可能较慢缺点随意，混乱适用情况公司创业时期公司规模不大，产品较少公司规模较大，产品较多公司多产品线，众多产品汉捷研发咨询27在IPD体系下，IPMT、PMT负责MM工作决策层产品战略产品战略市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合产品评审委员会集成组合管理团队（IPMT）规划层制定细整合和制&调整优理解市场组合分市场细分策略制定市场定产品线市场细分分析策略及战略及规计划划市场管理流程FullDevMfgMktSvc管理市场细分并评估绩效管理业务计划并评估绩效ProcSWFinPMT执行层－产品开发概念计划开发IPD流程生命验证发布周期DevMfgMktSvcSWFinDevFullProcSWFinMfgMktSvcPDT执行层－平台和技术研发Full平台与技术的开发ProcTDT一流的子流程项目管理需求管理文档管理软硬件设计配臵与变更CBB－重用质量管理技术评审采购/外协管理管道管理考评平衡记分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（业务，技术）汉捷研发咨询28IPMT的构成及职责IPMT是管理层团队开发IPMT的职责：?由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或产品线负损益责任采购市场IPMT主席技术支持制造?明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合优先顺序?选择或取消细分市场财务?建立产品投资标准并管理投资?批准产品线业务计划、产品业务计划?授权PDT执行决策评审的结果?对PDT成员代表的功能领域提供指导?承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出?在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序?在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题?支持产品开发流程改进汉捷研发咨询29举例：PMT的角色PMT是一个跨功能部门的团队，团体成员需要执行不同的角色竞争/竞争对手分析与市场情报角色向公司提供其他竞争对手的竞争分析提供具有竞争力的产品路标提供针对具体产品的竞争分析分析有关市场趋势的顾问报告产品/解决方案开发角色与产品线和业务项目接口，了解他们的客户对解决方案的需求制定并执行计划，使产品成为业务项目解决方案的一部分制定营销计划，包括相关业务项目销售活动技术角色技术需求与新技术从技术的角度提出市场需求市场细分角色根据调研，以及营销团队不同成员提供的信息，进行客户市场细分市场需求角色对市场调研项目进行管理，理解客户的购买行为，产品特性需求，采购决策标准，包括谁，为什么，怎样和什么时间等。执行5步需求管理流程中的前3步（收集、分析与分发）开发与管理市场需求财务分析角色进行支持市场管理流程的财务分析提供战略与计划财务成本方面的信息，协助制定业务计划根据业务计划中的目标与目的，对绩效进行持续的分析与评估客户情报分析角色对客户数据库的开发进行项目管理为市场管理所需的各种活动提供临时报告根据行业走向，购买行为，产品销售与特性组合等，分析客户销售数据，获得正在形成的趋势渠道/业务伙伴角色与渠道和业务伙伴进行接口，了解他们客户对解决方案的需求制定营销计划，协助渠道销售活动汉捷研发咨询30单一业务企业的IPMT、PMT设置IPMTPMTTMTPDTTDTLMTTRT/PRTPL:产品线/业务单位BUIPMT:集成组合管理团队TMT:技术管理团队PMT:组合管理团队TMG:技术管理组TDT:技术开发团队RMT:需求管理团队备注：红色部分为技术团队汉捷研发咨询PDT:产品开发团队TRT/PRT:技术/产品预研团队3131多元业务企业的IPMT、PMT设置C-IPMTC-PMTPL-IPMTITMTPL-TMGPL-PMTPDTTDT/TRT/PRTC-TDT/TRTC-PRTC：公司/集团PL:产品线/业务单位BUIPMT:集成组合管理团队ITMI:集成技术管理团队PMT:组合管理团队PDT:产品开发团队TMG:技术管理组TDT:技术开发团队PRT/TRT:产品/技术预研团队汉捷研发咨询32举例：H公司PL-PMT团队的职责产品线组合管理团队，是支撑IPMT运作的跨部门团队，负责制定产品线的业务计划、产品组合及路标。1）制定和维护产品线业务计划a)执行市场管理流程，制定出产品线业务计划b)制定符合HW公司总体战略与执行模型的产品线战略与执行模型c)利用不同使能流程的输出（例如：需求，竞争分析，机会分析等）2)制定和维护产品组合与路标a)根据业务计划的输出，形成产品组合b)执行PDC模型，将所确定的项目排序c)利用不同使能流程的输出（例如：市场与竞争分析，技术趋势发展等）3)制定项目任务书a)执行项目任务书（Charter）开发流程b)制定交付件（Charter及项目背景材料，IO/SBP）并提交PL-IPMT审批c)在PL-IPMT评审项目任务书之前，与产品线相关成员沟通d)参与PDT概念阶段的工作，保证从项目开工到概念阶段的平滑过渡4）审核产品线的技术路标规划，提出修订意见，保证技术规划与产品规划的一致性；5）制定产品线的产品预研规划；6)对产品线业务计划的执行情况进行评估，向IPMT提出纠正措施建议；7)需要时成立专项小组：根据业务开展的需要，PL-PMT可确定相关工作组来处理本产品线的业务提升和机会捕捉，例如：对主要竞争对手/客户，价格调整，降成本等的深入分析汉捷研发咨询33举例：S公司PL-PMT的成员构成?开发产品线使命、愿景、战略、目标和公司级业务计划?管理和监控产品线级新机会PL-PMT主任?制定和维护产品线业务计划?制定和维护产品组合与路标?制定项目任务书PL-PMT秘书?确保规划方法论和公司要求一致?规划和管理产品线内部的产品预研产品线产品规划主管各产品族总监/经理产品线研发代表技术中心代表国内营销代表国际营销代表供应链代表财务代表市场推广销售汉捷研发咨询34产品经理在企业运作中遇到的典型问题1.对产品经理的定位和职责不够准确和全面；2.尽管给产品经理赋予了产品管理全过程的统筹管理的职能，实际上的影响力很有限，甚至名存实亡；3.没有合格的人员能够承担产品经理的职责；4.企业组织和流程不健全导致产品经理花了过多时间去应付随机性、临时性的事务，没有时间去考虑策略性和规划性的工作，导致产品管理举步维艰。汉捷研发咨询35产品经理的典型职责?提出产品的长期经营战略和竞争战略（3-5年）?编制年度营销计划和进行销售预测（1年）?与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动?激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持?不断收集有关该产品的性能、顾客及经销商对产品的看法、产品遇到的新问题及新销售机会的情报?组织产品改进，以适应不断变化的市场需求——来源：菲利浦.科特勒《MarketingManagement》汉捷研发咨询36企业如何履行产品经理职责第一步，选择合格的人员。重视产品开发与市场工作的整合，培养深谙市场之道的产品和技术人员。第二步，建立组织架构和业务流程，实行产品线+资源线的管理模式。产品经理从纵向的组织结构来看，是一个横向的职位，所以也需要一个矩阵式的组织结构。第三步，建立相应的绩效考核和激励机制。另外，产品经理的职责中很多是专业性很强的工作，需要有相应的专业方法和工具来支持，如业务分析、竞争分析、客户需求定义、财务分析等方面的方法和工具，同时，还应该建立相应的信息系统，使数据得以有效的管理，并便于沟通和共享。特别重要的是：产品管理应该团队运作！汉捷研发咨询37OR流程中涉及的角色（举例）按OR流程的基本步骤，涉及的角色有：收集分析分发实现验证·Marketing·销售人员·技术服务·研发·UCD专家·OM专家·法律法规专家·标准化研究专家·其余员工·RMT/RAT·IRB·IPMT·PMT·RMT/RAT·PDT·需求收集者·需求分析者·实现者汉捷研发咨询38需求管理的团队结构（举例）RMT与RATC-RMTPL-RMTPL-RATPL-RATPL-RMTPL-RATPL-RATPL-RMTPL-RATPL-RAT汉捷研发咨询39建立需求管理团队组织，明确RMT职责PL-RMT是产品线任命的需求管理团队，负责产品线的产品包需求管理推行工作，以及产品线需求的分发和管理监控，并代表本产品线负责跨产品线需求的协调：1.负责产品线级的需求管理；2.代表所属产品线，与相关产品线和公司相关部门，对跨产品线的需求进行协调；3.为MM流程提供相关输入材料。(产品包/定价等，细分市场$APPEALS分析)；4.每年初根据产品线发展战略及业务计划，确定年度需求关注重点，输出需求收集年度规划，并按照季度更新；5.组织开展主动需求收集活动；6.明确责任人，通过IT平台，及时完成本产品线需求信息的受理、预审工作。汉捷研发咨询40RAT的职责PL-RAT是产品线任命的需求分析团队，分领域/产品族成立多个，分别支撑对应领域的PL-RMT成员工作。在PL-RMT组织下，负责本产品线需求的分析和评估，支持决策。1.负责产品族的需求管理活动；2.召开月度例会，对需求批量进行专业分析，包括解释、过滤、分类、排序等，必要时进行市场调研，最终给出关键要素评估意见，包括收益程度、风险程度、工作量、是否采纳等，并排列出公司优先级，形成市场需求包或待定的需求列表；3.根据月度例会的结论，将市场需求包传递到PDT/TDT等相关部门进行后续处理；4.根据月度例会的结论，将待定的需求列表形式提交RMT考虑；5.进行任务跟踪监控：在PDT的TR1对产品包需求进行内容验证，并作为技术专家参与TR2、TR3评审，以及在TR4A、TR5、TR6进行最终结果确认。6.负责监控客户需求早期确认工作。汉捷研发咨询41分组讨论（10分钟）贵公司在市场管理、需求管理的组织保障方面存在什么问题？提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。汉捷研发咨询42内容提要一、市场管理与需求管理概述二、市场管理与需求管理的组织保障三、理解市场（MMstep1）四、细分市场、组合分析（MMstep2-3）五、客户需求收集（ORstep1）六、需求分析、分发（ORstep2-3）七、制定细分市场的业务计划（MMstep4）八、制定、管理产品线业务计划（MMstep5-6）九、产品包需求的实现和验证（ORstep4-5）十、如何实施市场管理与需求管理流程汉捷研发咨询43“理解市场”概况目的：?获得对市场的深入理解（Understand&Insight）理解市场管理业务计划和评价绩效市场细分市场及客户需求组合分析活动：?明确业务使命（我们介入哪些业务，不介入哪些业务？）?定义我们进入的市场?分析政治、经济、社会、技术对这个市场的影响整合及制定产品规划制定细分市场业务计划?对市场、公司和竞争动态进行评估?进行全面的市场SWOT分析?明确技术生命周期的定位?现有的业务设计是什么？竞争对手的业务设计是什么？?描绘“市场地图”，评估客户有什么样的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为。?评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对业务设计作出怎么样的变更。输出：?市场分析汉捷研发咨询44使命、愿景和目标：使命声明使命愿景目标使命/愿景：–用于指导规划的统一愿景–五个组成部分?本业务的角色及对公司的贡献?业务的描述（带来增值、满足客户需求或提供效益）?与众不同的能力?利润模型和战略控制?预示未来的发展（优先级）–使命应该能够振奋人心并具有挑战性，但又是切合实际的，要避免毫无特点的笼统的声明和模糊不清的愿望描述。汉捷研发咨询45使命、愿景和目标：目标使命愿景目标目前本业务已经达成共识的承诺、约束因素和期望有哪些？?1和3年?收入及其他财务指标?市场?产品/技术?事业部的贡献?市场细分模型?组织?合作伙伴关系?等等计划还存在哪些缺口？汉捷研发咨询46举例：使命、愿景和目标视频会议系统：使命：为电信级和企业级客户提供更方便、更高效的面对面的沟通方式。愿景：5年内成为国内视频会议系统第一供应商，未来在全球市场做到数一、数二。目标：?2006、2007、2008年的收入目标分别为1.4亿、2.0亿、2.8亿，税前利润分别为2600万、4000万、5600万；?巩固并适度提升在军队市场的份额，提升应用水平；?重点突破运营商市场和高清终端市场，成为未来的主要增长点；未来3年运营商市场的份额目标分别为8％、15％、25％。?2006年推出新的MCU产品平台，与芯片厂商合作开发相关芯片；?加大核心专利技术开发和申请，加强知识产权保护；?加快代理渠道建设，从2007年下半年开始除军队市场和运营商市场外，全部实现代理销售。汉捷研发咨询47市场评估的内容及输出市场评估市场评估的输出环境分析竞争分析优势与劣势?分析对客户的重要性机会、威胁与关键的驱动因素?发生的可能性?业务影响市场分析对公司自身的分析市场地图（价值网）业务设计评估ASSESSMENT汉捷研发咨询48市场评估中收集的信息促进对市场了解环境分析–政治–经济–社会–技术–金融–法律–规章制度–宗教–全球性市场分析–市场总规模–增长及趋势–特征及趋势–特征及发展情况：产品、渠道、客户、沟通、行业–客户细分/需求–购买者的行为–中间渠道–价值网竞争分析–主要的竞争对手–他们的目标及目的–市场行为–市场份额–增长情况–服务质量–定位–业务运作和资源–营销组合及战略对公司自身的分析–我们的目标和目的–市场份额–增长情况–服务质量–业务运作和资源–营销组合及战略ASSESSMENTASSESSMENTOUTPUTS汉捷研发咨询49市场评估：环境分析环境分析关键环境的情况分析–政治?政治?经济?社会?技术?金融?法律?规章制度?宗教?全球性–经济–社会–技术关键问题：–在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？–有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？–未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？–产生这些影响的可能性有多大？–对销售可能会造成多大的影响？ASSESSMENTASSESSMENTOUTPUTS在结论中记下本分析突出强调的关键机会和威胁汉捷研发咨询50市场评估：竞争分析波特的5种力量模型塑造的一个行业供应商的讨价还价能力供应商潜在的竞争参与者新的竞争参与者带来的威胁同行业竞争者现有公司之间的竞争替代品替代产品/服务带来的威胁购买者购买者的讨价还价能力ASSESSMENTASSESSMENTOUTPUTS汉捷研发咨询51市场评估：竞争分析用于竞争分析的关键问题：谁是主要的竞争对手/潜在的竞争参与者/替代者？他们的规模/资源/市场份额？他们提供的产品/定位是什么？他们如何为客户增值？他们未来的目标是什么？客户为什么从他们哪里购买/不购买？竞争分析主要的竞争对手他们的目标及目的市场行为市场份额增长情况服务质量定位业务运作和资源营销组合及战略他们在哪些细分市场里有优势/劣势？他们的活动将如何影响我们的战略？我们如何能够从他们手中赢得市场份额？谁是最容易赢得的目标对手？他们对我们的战略有什么反应？他们将对未来的战略有什么反应？ASSESSMENTASSESSMENTOUTPUTS汉捷研发咨询52市场评估：市场分析用于市场分析的关键问题:市场：–市场正在/可能产生什么发展变化?–哪些会影响到营销的选择?–一个市场/细分吸引我们的因素是什么?（规模/增长/利润率/其它）?客户：–需要和欲望-他们为什么要购买(他们购买什么)?–为了赢得客户设计什么样的产品包?市场分析市场总规模增长及趋势特征及发展情况：产品、渠道、客户、沟通、行业客户细分/需求购买者的行为中间渠道价值网–促使客户作出购买决定的关键成功因素是什么?–他们为什么要向你购买?–他们为什么不向你购买?渠道/合作伙伴/价值网：ASSESSMENTASSESSMENTOUTPUTS–哪种形式的中间渠道（可能）对你来说很重要?为什么?–哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手?汉捷研发咨询53客户分析的步骤12客户需要分析3客户需求分析4购买行为分析5客户价值分析决策单位分析?客户的决策链分析，如决策者、推荐者、使用者、影响者等?即客户的需要及欲望（needs&wants)分析?Requirements如特性（满足客户要求需要支持的能力）分析，含使用分析?包括购买场所、购买方式、接触点、沟通方式、成功因素等方面的分析?客户关注首要几项的核心利益，尤其需要关注客户的价值转移趋势汉捷研发咨询54市场评估：对公司自身的分析1.基本情况：1a.本年度和未来3年的目标1b.财务状况1c.产品生命周期1d.波士顿矩阵2.关键问题2a.我们有哪些业务细分(产品包)?2b.我们的市场地位和市场份额有多少?2c.客户为什么购买我们的产品?(优势)2d.客户为什么不购买我们的产品?(劣势)2e.我们为什么会失去客户?2f.我们过去做了什么帮助我们赢得客户?2g.限制我们的因素是什么?2h.我们预见未来要对什么产品和基础架构做出投资?2j.如何能够加强公司内部的业务运作模式?ASSESSMENTASSESSMENTOUTPUTS汉捷研发咨询55市场评估：识别主要的优势与劣势优势：（一个组织的综合能力、资产、技能等等，该组织已经在这些方面达到了较高的水平）S1.S2.S3.S4.劣势：（一个组织的综合能力、资产、技能等等比竞争对手差，并最终给竞争对手的入侵创造了可乘之机）W1.W2.W3.W4.ASSESSMENTASSESSMENTOUTPUTS汉捷研发咨询56市场评估：识别主要的机会与威胁机会:(一种趋势或一个事件，如果对此作出战略响应，就会造成对竞争地位的积极影响）O1.O2.O3.威胁：（一种趋势或一个事件，如果不对此作出战略响应，就会造成对竞争地位的消极影响）T1.T2.T3.ASSESSMENTASSESSMENTOUTPUTS汉捷研发咨询57进行SWOT综合分析企业内部条件企业外部环境机会（O）.（列出机会）.优势（S）.（列出优势）...4.劣势（W）（列出弱点）（SO战略）（利用优势，抓住机会）（WO战略）（利用机会，克服劣势）威胁（T）.（ST战略）1.2.3.（WT战略）（列出威胁）（利用优势，避免或减少威胁）（克服劣势，将威胁最小化）汉捷研发咨询58举例：K公司视频会议产品线的SWOT分析企业内部因素企业外部环境机会（O）O1：企业级视频会议市场兴起O2：新技术发展快O3：运营商需要新业务增加收入优势（S）S1：研究能力强，反应快S2：完善的销售和服务网S3：语音、数据、图像方面的关键技术S4：稳健的资本结构SO战略1、扩展企业级产品的宽度和深度（S1-S4、O1、O2）2、开发适合运营商的解决方案（S1-S4、O3）3、研发图像方面的核心技术（S1、S3、S4、O2）ST战略1、加强技术服务优势和快速反应机制（S1、S3、T1）2、跟踪替代技术（S1、T2）3、加强自主研发，制定专利策略和计划（S1、S3、T3）劣势（W）W1：品牌影响力不足W2：质量控制能力不强，产品稳定性不高W3：成本控制能力不强W4:产品管理比较薄弱WO战略1、启动品牌战略（W1、O1、O3)2、启动质量控制、成本控制专题改进计划（W2、W3、O1）3、建立产品管理体系（W4、O1、O3）WT战略1、提升稳定性，通过设计和采购降成本（W2-W3、T1）2、避开不擅长领域（W1-W4、T1、T2）威胁（T）T1：竞争更激烈，价格下滑T2：软视频等替代技术T3：专利技术保护汉捷研发咨询59市场评估：市场地图Products/OfferingsofMajorVendors各大供应商提供的产品包，Whatdotheybuy?Viawhatpathdothey他们通过什么途径购buy?即他们（客户）购买什么？买？A.谁负责采购？（企业的规模和功能部门）A.B.C.D.E.F.G.H.A.B.C.D.E.F.G.H.B.C.D.E.F.G.H.制作市场地图时的要点：?从目前的业务和市场情况出发。（只是出发点！）?考虑未来发展，包括产品包、渠道、客户群。ASSESSMENTASSESSMENTOUTPUTS?充分考虑不同于自己的竞争对手的渠道、渠道伙伴和关键客户。（三个对手，最好是标杆企业）市场地图用途:市场细分;业务设计(客户选择、利润模式、控制点、范围、组织设计)。汉捷研发咨询60市场评估：市场地图（示例）客户购买什么？客户通过什么渠道购买？谁购买，以及谁决定购买？战略客户（行业标杆客户、集团大客户）：总部高层/CIO总部电气技术部门总部业务部门分支机构高层/CIO分支机构电气技术部门分支机构业务部门分支机构使用部门

伺服驱动器（CHS100系列/CHS110系列）公司伺服直销人员伺服电机（M系列伺服电机）分销商（包括经销商、系统集成商及机械配套商，按其销售额划分为核心、一级和特约经销商）配套（OEM）客户：客户高层/CIO电气技术部门采购部门使用部门其他配件其他客户：总经理财务人员电气技术部门采购部使用部门备注：绿色为公司的直销线，蓝色为产品经分销商到达客户的分销线，粉红色虚线为通过分销商到达战略客户销售线（个例）汉捷研发咨询61市场评估：业务设计评估客户选择和价值：–可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？–不愿服务于哪些客户？价值获取/利润模型：–如何通过为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？–采用哪种利润模型？差异化优势/战略控制：–客户为什么购买我们的产品？–与竞争对手为客户提供的价值有何不同？–我方的战略控制点是什么？–如何保护我方利润流？范围：–我方欲售出什么样的产品、服务和方案？–哪些活动自己做？哪些通过合作完成？ASSESSMENTASSESSMENTOUTPUTS汉捷研发咨询62举例：戴尔公司的业务设计（大概在1994年）?对价格敏感的精明的客户?低成本的个人电脑（PC），方便的交易和支持?向最终用户的直销-低成本的业务设计?多器件的销售，器件的大量销售?成本定位?客户关系?品牌?内部提供/合作伙伴及呼叫中心管理?拥有经验丰富的管理层的扁平的组织结构?员工持股?灵活的设计?我们自己生产?灵活的组装?电话销售汉捷研发咨询63业务设计评估工作表（举例）当前业务设计业界最强竞争对手的业务设计将来可能的业务设计客户选择及价值定位A、企业客户和专网客户：A、专网客户（军队、政府）：一线品牌、稳定性高严格保密、安全稳定B、电信运营商：功能强大B、企业客户：价格低（大容量、组网灵活、管理方便）、稳定性高品牌模型、速度模型、新产品模型、金字塔模型A、品牌B、高品质C、高技术A、专网客户（军队、政府）：严格保密、安全稳定B、电信运营商：性价比高、高清晰度C、企业客户：性能好低成本模型、解决方案模型、独特产品模型、相对份额模型A、客户关系B、性价比C、品牌赢利模型低成本模型、相对份额模型差异化优势/战略控制A、民企背景（专网客户对外资品牌有严格限制）B、高保密设计C、成本定位范围自主产品设计，电源外包设计，自主产品设计，电源自行设自主产品设计，外包生产，外包生产，外购配套设备集成，计，外包生产，外购配套设外购配套设备集成，直销以直销为主备集成，直销和代理相结合汉捷研发咨询64分组讨论（10分钟）选定产品线的业务设计未来在哪些地方需要调整或优化？提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。汉捷研发咨询65内容提要一、市场管理与需求管理概述二、市场管理与需求管理的组织保障三、理解市场（MMstep1）四、细分市场、组合分析（MMstep2-3）五、客户需求收集（ORstep1）六、需求分析、分发（ORstep2-3）七、制定细分市场的业务计划（MMstep4）八、制定、管理产品线业务计划（MMstep5-6）九、产品包需求的实现和验证（ORstep4-5）十、如何实施市场管理与需求管理流程汉捷研发咨询66“细分市场”概况目的：–针对“市场定义”中所描述的市场，为业务单元制定“市场细分”。理解市场市场细分管理业务计划和评价绩效市场及客户需求组合分析调整和优化业务计划制定细分市场活动：–制定“市场细分”，从三个维度明确?从我们的市场购买东西的客户是谁？?客户在我们的市场里购买什么？?客户为什么要从我们的市场购买（他们追求什么样的利益）？–确定“细分”的定义业务计划–审视选定的市场细分在实施方面的可行性–运用“发现利润区”的概念，提出以下问题?我们在哪些细分市场可以提供真正的增值和战略控制点？?谁允许我们提供真正的增值？输出：–大约6至8个最具吸引力的潜在细分市场，这些是下一步“组合分析”的主题汉捷研发咨询67组织型市场细分依据（参考）组织型市场细分参数的使用与有效性决策者经验价格敏感性产品组合行业类型经济规模企业工作人员所认识到的有效性行业发展75组织结构组织的年限公司规模50地理购买本质25雇员数量0255075100市场细分计划中的使用程度汉捷研发咨询68市场细分流程的步骤进行市场细分识别市场1.审视细分的框架更明确的定义3.购买什么？测试细分的价值/可行性6.7.2.谁购买？4.谁购买什么？他们为什么购买？5.明确关键的客户群组验证细分的可行性什么什么谁谁什么谁什么谁汉捷研发咨询69第1步：审视市场细分的框架“运作规则”1、应该让市场细分小组清楚了解高层主管的方向指示，以及在形成市场细分框架时考虑到的约束条件或鼓励因素2、确认“市场定义”，并对细分的范围达成一致意见---取决于期望得出的成果的范围：–“Pareto（帕雷托）效应（80-20规则）“说明总体市场相对较小的一部分就能满足一个业务单位的战略目标–一个公司应该根据规划的相关性及带来的效益，来考虑它对整个市场进行完全的细分或一个市场的主要部分进行细分需要花费的时间和精力。3、确保所作的工作能够实现对市场的战略性细分，这种细分能够渗透到组织，并且能够得到清晰的宣传沟通4、要认识到必须找到能最有效描述市场细分的“首要因素”----不用太过关注那些也许是合适，但提供的描述作用不是很大的“次要”因素。要设法描述并深入挖掘这个市场是如何运作的，而不是行业习惯上认为的运作方式IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability.5.6.7.汉捷研发咨询70第2步：谁在我们的市场中购买？市场地图是“市场评估”一步的主要输出。它明确了你的市场里进行的交易，并描述了与竞争对手比较，目前你所处的位臵。市场地图是“市场细分”的关键输入和起点。主要供应商提供的产品包客户购买什么？他们通过什么途径购买？谁负责购买？（企业规模和功能部门）NCStartNCSpecialistDirectSalesServices(IGS)ISUT&MDominoMerchantBP(Besteam)TorontoCSPCEOMISDeptt.InternetCommitteeProcurement/PurchasingNC-CSPSpecialistNCStart+SmoothStartLotusBPNC-CSPMicrosoftDirectSalesNTSCommerceTransactionServerMS-SIsMSSolutionProvidersMS-SSEMSConsultingServicesIdentificationGreaterDefinitionTestValue/ViabilityCustomerServiceandSupportMarketingandSalesDepartment1.汉捷研发咨询.6.7.71第2步：谁购买-以某公司汽车仪表PL为例谁购买？（客户描述，企业规模和功能）A.自主品牌的SUV车厂B.自主品牌的MPV车厂C.自主品牌的轿车车厂D.自主品牌的新能源车车厂E.合资品牌的轿车车厂F.合资品牌的SUV/MPV车厂G.自主品牌的客车车厂H.柴油机产家1.汉捷研发咨询.6.7.72第3步：购买了什么-以某公司汽车仪表PL为例购买了什么？组合仪表多功能仪表智能化仪表什么时候？购买的场合选型、订货、招标选型、订货、招标选型、订货在哪里？渠道经销商经销商经销商购买潜力（高、中、低）销量大，利润率低销量大，利润率低销量小，利润率高船机仪表选型、订货、招标直销销量小，利润率高IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability.5.6.7.汉捷研发咨询73第4步：谁在我们的市场里购买什么？市场细分的第4步把第2和第3步输出的结果综合到一起：促使未来取得成功的最佳组合：1、已确定的、新的挑战2、与能力以及使命和目标保持一致3、通过对选定的12-15个“首要的细分市场”进行优先级排序来减少过多的选项4、挑选“最重要的因素”来描述各细分市场5、在工作表上以矩阵的方式描述“谁购买什么？”IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability.5.6.7.汉捷研发咨询74第4步：谁购买什么-以某公司汽车仪表PL为例谁购买1.自主品牌的SUV车厂2.自主品牌的SUV车厂3.自主品牌的SUV车厂4.自主品牌轿车车厂5.自主品牌客车车厂6.合资品牌轿车车厂7.中高速柴油机厂家……购买什么？组合仪表多功能仪表智能化仪表组合仪表多功能仪表组合仪表船机仪表关键的差异性特征（KDFs）个性化、性价比、价格功能、性能应用、体验价格、性价比价格、服务品牌、质量、价格性能、服务销售机会（高、中、低）高中中高中高中IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability.5.6.7.汉捷研发咨询75第5步：他们为什么在我们的市场里购买？客户其实不是购买产品，他们追求的是获取利益针对你选定的12-15个”首要细分市场“的每一个：1、列出客户追求的关键利益，他们为什么购买，尤其是在哪些方面你可以拥有很大的竞争优势–重点关注他们试图实现什么，只选择影响他们购买的关键因素–发表意见前，先相信调研结果2、在整张工作表中，把共同的属性联系起来（例如，使用多种颜色来标识）3、如果你需要帮助才能完成这张清单：–考虑客户高优先级的业务需求–研究竞争对手描述合理的、有吸引力的潜在购买理由的作品（Examinecompetitors'literatureforlogical&attractivepotentialWhy?s）–审视并解释你在”市场评估“中识别出来的机会和市场驱动因素4、清理工作表，准备在下一步（第6步）最终选定你的细分市场IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability1.汉捷研发咨询.6.767.第5步：他们为什么购买-以某公司汽车仪表PL为例市场细分示例：为什么购买它谁购买什么自主品牌SUV车厂/组合仪表自主品牌SUV车厂/智能化仪表客户追求的关键利益服务性价比质量/个性化/应用123自主品牌客车车厂/多功能仪表4657合资品牌轿车车厂/组合仪表…IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability1.汉捷研发咨询.6.777.第6步：最终选定初步的细分市场“初步的细分市场”A.B.C.D.描述$价值和选择的理由E.F.G.H.汉捷研发咨询78第7步：对细分市场进行验证1.在成本的资金需求以及客户购买准则和行为方面具有足够的独特性，才能证实各战略具有意义的差异性。这也是希望能对竞争对手进入每片细分市场设计起壁垒。细分市场A1B4C2E32.足够才能证明裁剪一项战略所增加的成本是合理的。这项战略包括提供差异化的产品、方案和服务重要，细分市场A13.在销售量的大小及增长率方面是可衡量独特的？重要的？可衡量的？持久的？可识别的？细分市场F44.的足够持久，这样，用来证实独特的战略的差异特征才不会在实现潜在的利润前就消失掉5.F4可识别的，这样通过有针对性的销售和宣传努力，才能够有效地影响到独特的客户群组。独特的？重要的？可衡量的？持久的？可识别的？1.IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability.6.7.汉捷研发咨询79组合分析前，先写好细分市场简介细分市场的名称当前收入机会未来3年关键的购买者（明确本细当前市场份额逐年的增长充率（CGR-计（我们的市场份额）分市场内的实际客户）算自然伽马值）描述如何在本细分市场里赚钱（公司以及关键竞争对手的增值/业务模式）描述最重要的5个业务驱动因素（…本细分市场里客户最关心的事项描述本细分市场里，客户面临的主要业务问题描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准价格可获得性包装性能易用性保证性生命周期成本社会接受度描述主要的竞争对手以及市场份额汉捷研发咨询80“组合分析”概况目的：理解市场市场细分管理业务计划和评价绩效市场及客户需求组合分析将在第2步中确定的细分市场进行优先级排序活动：–获得高层领导对第2步市场细分定义的结果反馈，见解和指导–对各个细分市场进行战略地位分析（SPAN）?各个细分市场的市场吸引力整合及制定产品规划制定细分市场业务计划?从客户的角度，快速审视各细分市场的关键成功要素，来确定在竞争中所处的位臵–进行客户$APPEALS分析，评估产品包在各个细分市场相对客户需要与欲望所处位臵–使用客户$APPEALS分析，重新评估SPAN竞争地位–确定并将下列各点排序，明确主要业务驱动因素：?各细分市场的优势与劣势?各细分市场的机会与威胁–确定细分市场的概貌–确定市场调研需要输出–选出细分市场，就这些细分市场制定并执行战略–市场调研行动计划汉捷研发咨询81SPAN工具介绍战略地位分析高细分市场行动避免/退出汉捷研发咨询市场吸引力低低获取技能增长/投资增长/投资避免/退出收获/重新细分获取技能收获/重新细分竞争地位高82对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估细分市场吸引力因素名称细分市场空间细分市场增长率获利潜力战略价值描述市场吸引力高增长/投资细分市场机会的相对规模细分市场机会的相对增长率子要素1：直接/间接竞争子要素2：进入威胁子要素3：客户/供应商压力获得技能避免/退出收获/重新细分低低竞争地位高参与该细分市场对公司的战略价值竞争地位因素描述公司与业界最佳竞争对手在客户$APPEALS上的对比细分市场中，相对与业界最佳竞争对手，公司产品包满足客户欲望与需要的能力汉捷研发咨询83SPAN输出（样例）市场细分样例为什么买ProtectBusinessExtendReach+CustomerServiceReduceCosts谁买什么LOBMarketing+ITLargeEnterpriseAdvancedfunctionalityImageLOBMarketing+ITLargeEnterpriseGrowthfunctionalityImageSMBBusinessOwnerGrowth12345SMBBusinessOwnerBasicMediumbusiness/Advanced/6798汉捷研发咨询84FAN将财务情况进行量化财务分析（FAN）?将各细分市场预期的回报率与累计收入进行比较：财务分析（FAN）高-内部投资回报率（％）细分市场的内部投资回报率是按照在某一细分市场未来(如5年）的税前收入或现金流折现到当前后，净现值为零时的折现率。k%必须达到的最低投资回报率-某一细分市场的累计收入反映的是由于公司在某细分市场参与竞争而获得的净营运资金。在所有其0%低低累计收入（$）高它条件等同的情况下，累计收入越多，获得的现金流也就越大。?根据财务结果，形成地位说明：-细分市场中相对与公司资本成本或可接受的最低投资回报率的财务回报。-基于各产品包收入的各细分市场预期收入，即PTI税前收入。汉捷研发咨询85SPAN与FAN组合分析，并与业务目标结合起来财务分析（FAN）业务目标高高获得技能增长/投资k%必须达到的最低投资回报率避免/退出低低收获/重新细分低高0%竞争地位低累计收入（$）高细分市场战略方向在广告与客户履行方面投资扩大渠道覆盖范围，提升品牌所需投资200万美金财务定位税前净收益下降3%通过销量实现改进战略地位改进竞争地位业界最佳市场份额20%到to40%40万美金改进改进10%到30%提供应用平台的开发性，改进易用性10万美金收支平衡改进改进20%到25%退出汉捷研发咨询86组合分析结束时更新细分市场概貌细分市场名称当前的收入机会未来3年的YeartoyearCGR当前的市场份额（我们的市场份额）主要购买者（确定该细分市场的实际客户）描述如何在该细分市场赚钱（增值/业务模型-公司与竞争对手）描述列前五位的业务驱动要素（该细分市场中客户最关注的地方）描述该细分市场客户面对的主要业务问题描述目前该细分市场中我们及竞争对手现有的产品包描述客户$APPEALS中类的主要购买标准价格可获得性包装性能易用性保证生命周期成本社会接受程度描述主要竞争对手及其市场份额汉捷研发咨询87分组讨论（10分钟）请对选定产品线划分出6-8个细分市场，并进行SPAN分析，画出SPAN矩阵（“泡泡图”）提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。88汉捷研发咨询内容提要一、市场管理与需求管理概述二、市场管理与需求管理的组织保障三、理解市场（MMstep1）四、细分市场、组合分析（MMstep2-3）五、客户需求收集（ORstep1）六、需求分析、分发（ORstep2-3）七、制定细分市场的业务计划（MMstep4）八、制定、管理产品线业务计划（MMstep5-6）九、产品包需求的实现和验证（ORstep4-5）十、如何实施市场管理与需求管理流程汉捷研发咨询89新产品开发为何失败?【案例1】牛顿PDA【案例2】N公司“市话2000项目”汉捷研发咨询90企业产品需求管理方面的常见问题1.对产品需求的理解、选择和定义不足2.市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动3.市场需求仅侧重功能，忽视了服务、性能、可靠性等4.市场人员反映了许多需求却得不到及时响应，打击了需求提交的积极性5.市场人员反馈的需求模糊不清，也无法得到进一步的回复6.无法在大量的信息中发掘用户的潜在需求7.用户、部门之间、员工之间对需求的理解无法得到统一8.需求不断的变化、调整使得产品始终难以定型9.对需求的分析、验证缺乏系统的工具，大家抱着走一步看一步的态度10.在需求管理问题上，市场与研发扯皮汉捷研发咨询91客户需求的收集途径客户大会专家顾问团高层交流原型测试用户访谈标杆研究需求调研销售、投标现场支持高层交流售后反馈新闻剪报统计报告订阅的报告报告交流竞争者信息市场活动销售活动用服活动公开信息商业伙伴专业数据一手信息需求库需求整理分析二手信息汉捷研发咨询92收集策划：十种常用采集途径的特点方法短期中长期需求调研一线销售/投标★时间范围中期★产品范围长期★当前未来★★★专家顾问团客户会议高层交流用户访谈标杆研究原型测试/产品试用展览会/行业会议★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★现场支持/售后反馈汉捷研发咨询93需求采集途径-01：中长期需求调研??目的–系统、针对性地收集并分析某细分市场或某领域的需求，调研类型–––––产品线/产品需求调研