探究创新过程管控模式,推进科研生产管理提升

探究创新过程管控模式，推进科研生产

管理提升摘要：随着经济全球化发展，技术的国际化已经形成，企业间的竞争愈来愈向价格成本方向倾斜，价格高低对企业的生产经营利润和产品质量以及企业未来的发展起着重要作用。因此，必须高度重视创新过程管控，全面推进科研生产管理提升。下面本文就对此展开探究。关键词：过程管控；科研；生产管理；提升；1科研项目管理存在的问题1.1立项论证不严谨科研项目的申请应立足于充分的技术调研与同行比较，部分项目负责人提交立项申请时，往往局限于本专业的技术水平，认为本专业尚未采用的技术即为创新，未进一步调研其他企业的良好实践或市场上已存在的同类技术，导致项目创新性不足。部分项目存在可行性分析不充分的情况，提出的技术方案不契合实际，可行性不高，技术指标难以实现等。企业的技术改造项目相比科研项目而言，其紧迫性与重要性较高，但创新性不强，项目负责人视技术改造项目等同于科研项目，将技术改造项目用于申请科研。科研管理部门在进行创新性和可行性审查时，对该类科研申请通常给予退回处理，导致增加不必要的重复工作。1.2预算管理存在偏差企业的科研预算作为年度预算的一部分，与其他生产预算一并审批与管理。在立项阶段，预算通常由项目负责人咨询潜在合作方估算费用，未参照预算框架与科研费用科目，进行各种可支配费用预算的编制，从而准确把握和分配预算。项目开展阶段，企业财务管理部门只考科研预算的整体执行率，项目负责人只关注科研预算的最终执行结果，未严格按照立项时列支的费用科目执行，部分项目甚至整体“外委”，预算编制与执行存在偏差，预算执行效果不佳。1.3过程管理力度欠缺企业的科研项目参与人员一般为本专业的技术骨干，承担了大量的本职工作任务，科研往往利用业余时间开展，精力难以兼顾，致使科研项目出现“重开头，轻过程”的问题。科研项目责任部门虽然年初制定了研发计划，科研管理部门也实施节点目标控制的手段，但由于缺乏系统的管理机制，项目节点也仅限于跟踪、提醒，项目负责人采取临时突击的方式完成任务，未能从根本上保证项目完成预期目标。同时，科研项目的开展涉及多部门、多专业协同，项目负责人未充分考虑“大团队”协作，可能导致项目研究成果不满足其他专业的同类需求。1.4成果管理措施不足科研项目的技术指标大都在立项阶段提出，仅考虑主要的技术方案创新可能产生的专利成果，作为项目实施的最低目标，未预估到项目实施过程可能会出现的其他专利成果。科研项目执行是一个周期较长、情况较为复杂的过程，其中不时会出现新技术、新思路、新方法等，为实现对研发成果的及时保护，避免技术的流失，项目负责人应主动挖掘专利、论文等知识产权成果，确保知识产权在科研创新的每个环节都能得到保护。1.5结题验收不充分结题是对项目产生的科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、知识产权的形成和管理、项目实施的组织经验和教训、科技人才的培养和队伍的成长、经费使用的合理性等作出客观、实事求是的评价。2创新过程管控模式,推进科研生产管理提升策略2.1立项申报阶段立项阶段要进行立项前的知识产权检索与查新工作，通过技术性分析，了解同领域内现有技术的发展情况，判断准备立项的技术是否有对现有技术的侵权风险；通过统计分析，了解专利数量、地域分布和专利权人信息，以此明确产品潜在的合作伙伴和竞争对手，进而得到评估结果，根据评估的风险建立防范预案。2.2项目审查阶段科技管理部门建立科研信用制度总台账，对于未能如期完成科研任务或存在弄虚作假的部门、负责人，不允许再次申报科研项目。通过多渠道、多途径的检索与查新，验证立项阶段的查新结果是否真实可靠，进一步确保全新技术攻关。科技管理部门要能准确识别申报项目属科技攻关还是技术改造，财务部门要对项目预算规划及经费分配是否合理进行评价。科研经费要根据用途划分为直接费用和间接费用。直接费用是指在科研项目研究开发过程中发生，并与科研项目研究直接相关的费用。2.3项目评审阶段科研项目的评审依托科学技术委员会进行，为确保不同专业申报的科研项目能得到客观、权威的评价。科研项目的评审分两个阶段进行。专业组评审：根据项目涉及的专业领域进行分组，由对应专业领域的科技委委员组织技术骨干进行专业组评审，专业组的评审主要从技术角度论证项目开展的必要性，确保项目的研究能切实解决企业的问题。科技委评审：科技委会议根据专业组的推荐结果，结合企业经营形势，从现场需求迫切性、经费安排合理性等多角度考虑项目是否实施，保证科研项目的开展符合企业发展的需要。2.4项目开展阶段科研技术企业、生产管理企业应在各类数字化管理技术快速发展的趋势下，在各类科研技术生产制造任务的管理中积极应用各类数字化管理技术进行。科学研究和技术生产制造中的任务管理。开展全方位的使用寿命和长期规划活动和组织协调，按照一定的管理方法标准和精益管理，将各类科研技术企业生产管理的日常任务转化为多种管理方法。一种细分任务管理连接点，按照多个任务管理连接点的规定，组织好各类科研技术企业的生产管理工作。日常任务按时执行，对各科研技术企业的生产管理计划进行动态管理和维护，利用各种信息化智能管理系统生成的智能细分任务管理，整合各科研技术企业的生产管理，从而提高企业的科研技术生产制造工作效率和管理方法的实际效果。2.5项目验收阶段结题验收依据项目立项书或合同书确定的考核目标为基本依据，对项目产生的科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、知识产权的形成和管理、项目实施的组织经验和教训、科技人才的培养和队伍的成长、经费使用的合理性等作出客观、实事求是的评价。项目结题验收需准备的文件包括项目验收申请表、项目执行情况总结报告（包括项目成果和应用案例预测及效益分析）、项目研究报告（技术总结）和相关专题报告、项目经费决算表、项目经费财务决算报告、其他相关证明文件。要发挥成果考核评价的作用，成果考核评价是科研院所创新科研管理机制的重要环节［3］，要强化项目评价体系，对项目的完成情况、遇到的问题、资料内容的真实性作出公正、客观的评价，固化经验及良好实践，总结反馈到其他项目管理当中，并作为下一次科研项目审查的参考，形成科研项目管理循环。2.6科研成果转化企业的科研成果主要面向本单位或其他企业应用，成果一般为专利、技术方案、工具产品、研究报告等。科技管理部门要建立科研项目成果应用台账，及时完成科研成果登记，以专项跟踪表的形式对项目成果进行综合评价。对于授权的专利，要在所属地区的科技管理单位完成科技成果登记；对于已成熟应用并产生效益的，要指导项目负责人及时进行相关科技奖项的申报，切实增强项目组成员的荣誉感和获得感。结束语综上所述，企业科研项目管理是长期的、系统性的基础工作，其管理制度、方法均需要项目管理人员持续优化和完善。本文通过分析科研项目管理中出现的问题，探索出科研项目管理的新方法，构建科研项目全过程管理流程，对