研讨考试案例－C公司的成长之路

第一部分：案例正文C公司的成长之路陈庆，首都经贸大学工商管理学院摘要：C公司是一家新建的大型火力发电企业，公司在建设的初期，由于种种原因，导致企业发生了一起重大的环境污染事故和采购质量事故，严重影响了公司建设工程的进度，总经理也被调换。在新任总经理的领导下，公司通过与外部管理咨询机构的合作，对公司在组织、人力资源以及内部管理等方面的问题进行了深入研究和改革，出台了一系列的改革措施。最终帮助公司走出困境，走上了正常发展的轨道。C公司是由Y省大型投资公司A公司、中国国内知名大型电力企业H公司、Y省属能源企业N公司共同出资成立的公司。公司建设L市电厂项目工程的投资总额定为人民币60亿元。公司的项目建设资本金为工程总投资的20%，各方的出资比例为：A公司55%，H公司40%，N公司5%。公司成立的注册资本金为人民币2亿元。公司位于Y省南部具有建设大型火电项目地域优势的L市，毗邻长江，通讯发达，交通便利。公司建设规划容量为4×600MW，分期建成。一期建设装机容量为2×600MW，于2004年经国家发改委批准立项。按照公司的发展规划，首台机组计划于2007年6月投产发电。作为一个新建大型火力发电企业，为了增强公司的市场竞争力，公司完全按照“新企业、新标准、新模式、新机制”来运作，按照国际先进水平的新型火力发电公司的要求来进行经营和管理。目前公司正处于建设初期，属创业阶段。在公司建设的开始阶段，一切显得都是那么的顺利，厂区建设，生活区建设等一切都在有条不紊的进行着，看样子按期完工，实现首台机组的按时投产发电应该是没什么问题的。公司总经理司总对于公司的现状还是挺满意的，司总是由公司的大股东A公司选派的，作为一个大型的投资公司，A公司在Y省各地投资控股了很多的企业，其投资领域主要是在能源方面，因此A公司在子公司管控方面应该说具备很丰富的经验。司总作为一名资深的财务专家，虽然以前没有过电厂工作的经验，但他相信，凭借自己多年大型企业的管理经验，要管理好这一还处于建设期间的电厂应该是没有问题的。到了2006年，随着时间的推移和工程进展的深入，问题逐渐的凸现出来了。最明显的一点是员工的抱怨开始增加，士气也比较低落。公司是正处在建设期的新电厂，其员工绝大多数都是从电力系统内其他电厂招过来的。由于公司目前还没有收入，相比原来的单位，员工的收入普遍都下降了不少。但是大家主要是冲着公司未来良好的发展前景而来的，作为一个采用国内目前先进的超临界600MW型发电机组的大型火力发电厂，其吸引力对于每一个火电系统的从业人员来说都是很有诱惑的。所以在最初的两年，大家主要是凭着一腔热情在努力工作，希望能够早日投产。然而两年多过去了，工程的建设看起来还是遥遥无期，而且最近的进度有放缓的迹象。另外公司位于L市郊区的B镇，离L市城区还有1个多小时的车程，条件非常艰苦，基本上没有什么娱乐设施。大部分员工都是从外地来的，在这么艰苦的地方一呆就是两年多，从心理上来说也难免会产生一些抵触的情绪。加上公司人手不够，很多时候都要一人兼数职，时间长了，难免会在工作中产生一些配合上的问题，从而引起一些磨擦。所有这一切都影响了工程的进展。就在这个关键的时候，公司发生了一件重大的环境污染事故，对于整个公司的建设造成了严重的打击。2006年11月13日上午9时许，公司位于长江的排污口下游被发现有少量油污。11月15日，L市环境执法人员现场发现长江江面有条长约几公里的柴油污染带。经查，此次污染事件致使L市水务集团两个点取水中断，污染物流入C市J县境内，造成了跨省污染长江的重大污染事故。省市联合事故调查组查明此次柴油泄漏事件一方面由于C公司与施工单位擅自将冷却水管接入雨水沟，从而导致点火系统调试过程中供油泵密封圈损坏，大量柴油从冷却水管外泄；另一方面由于公司及施工单位管理不善，污油管理不严，操作工人盲目蛮干，致使抽取污油池中冷却水时不慎将部分污油外排。事故发生后，公司并没有立即想办法采取补救措施，而是希望尽量降低事件的影响，于是作了一个非常错误的决策，将小锅炉燃油量按大锅炉计算，并故意将购油数量减少3%计算出0.38吨柴油泄漏量的初步数据。L市环保局和企业经过再次核实，最终查明泄漏油量为16.9吨。由于公司对柴油泄漏量估算严重失实，给上级决策和事件处置造成了一定影响。根据调查结果，Y省环保局责成C公司立即停工整改，全面排查环保隐患，认真吸取教训。并对C公司处以20万元人民币的经济处罚，责成公司向Y省环保局做出书面检查。此外，企业相关责任人也被处以扣减奖金、撤销职务等处罚。对应负监督管理领导责任的公司总经理司总扣减半年绩效考核奖金并提请董事会给予警告处分；对应负现场监督管理领导责任的公司副总工程师苟总扣减三个月绩效考核奖金并撤销副总工程师职务；对应负现场监督管理直接责任的锅炉专业组副组长程某然而，麻烦的事情才刚刚开始，环境污染事件的影响还没完全消除，公司内部发生的另外一起采购风波给公司的建设再一次蒙上了阴影。事情的经过大体是这样的，公司向外招标采购了一批防火材料，主要用于涂抹在输送高温蒸汽的蒸汽管道内壁，以防止长时间的高温使管道开裂甚至爆炸。然而就在防火材料涂好后的试运行过程中，这些原本应该起到高温隔热作用的防火材料竟然燃烧起来，其后果是导致几千万的材料损失和几个月的工程进度延后。而对于这样规模的电厂来说，每延期一个月的损失至少都是数以亿计的。在后来的事故调查中发现，这批招标采购的防火材料不仅不合格，更为严重的是其供应商根本不具备参与招标的资格。如此严重的问题一再出现让几大股东无法再忍受，最终公司股东经过协商决定免去司总的公司总经理职务，由A公司另外委派杨总担任C公司的总经理。与司总的经历不同，杨总是从A公司下属的另外一个企业——J电厂选派过来的，他个人在电厂工作了几十年，从基层一直干到总经理的职位，有着丰富的火电厂工作和管理经验。而且C公司的员工有很大一部分是从J电厂过来的，很多都是杨总的老部下，对杨总的个人能力都是非常的敬佩。A公司在这个关键时刻派杨总过来，也是希望他能够力挽狂澜，保证C公司能够尽快投产运行。但是摆在杨总面前的可不是一件容易完成的任务，有几件事情是亟待解决的。首先，公司目前的组织机构设置是按照建设期工作的需要而设立的，随着公司从建设期转入生产期，工作的重心也要随之发生改变，原来的组织结构显然已不适应新的工作要求，必须尽快做出调整。其次，最关键也是最急迫的一点，必须要解决员工在薪酬分配方面的不满，这关系到企业能不能留住人才，也是保证公司投产后能够平稳过渡的最基本保证。最后，公司目前的管理过于粗放和无序，前面发生的种种问题，显然和公司的管理松散有关。对于电厂这样一个半军事化管理的企业来说，如果正式投产运行后还是目前这种管理状况，其后果肯定是不堪设想的。然而距离公司设定的投产日期已经越来越近了，如果光靠公司自己的力量来完成这些工作肯定是没法按时完成的，经过股东的批准和公司的联系洽谈，C公司最终决定聘请北京求是联合管理咨询有限公司帮助其完成此次组织结构和人力资源管理改革的工作。北京求是联合管理咨询有限公司项目组（以下简称“求是咨询项目组”）经过两个月时间的实地工作，通过深入调研和访谈把握企业的问题关键，并与企业相关人员研究探讨解决方法，帮助企业列出了一系列的解决方案。在组织结构方面，C公司原来设有总经理工作部、资产财务部、人力资源部、党群工作部、综合事务部、计划经营部、物资部、安全监察部、发电部、设备部、燃煤质检部等11个部门，此外在总经理工作部下面还有一个成都办事处。公司只有总经理、党委书记和副总经理三名高管人员，每个人同时要分管几个部门，这使得高管人员的大量时间耗费在日常事务的处理上，难以集中有限的时间和精力对公司经营战略和管理提升进行系统思考，也很难保证每个部门都能得到有效的管理。此外，生产技术管理是火电行业一项非常重要的职能，在C公司原来的组织结构中将其与设备维修、环境监督等职能一起划归设备部管理，造成设备部承担的职责过重，也没有从组织结构上体现对生产技术管理的重视。成都办事处的主要职责只是负责接待好各相关单位和公司各部门来往人员，协助处理好与相关单位的工作和业务联系，工作事务不是很繁重，但却设有7个人的编制，成为公司一个不小的包袱。此外，公司缺乏审计、监察等风险管理和控制职能，企业经营风险较大。针对这些问题，应如何解决？在薪酬分配方面，公司面临的一大难题是整体水平在行业内偏低，而且内部差异也较大，员工的意见很大。这是一个比较棘手但是又不得不解决的问题。首先公司的工资总额是受大股东A公司的控制的，目前A公司限定给C公司的工资总额上限是按380人的编制，人均5.5万/年定的，这一点肯定不能突破。虽然在A公司内部，这一工资水平并不低，但是放在整个火电行业来看，这样的工资水平很难留住公司的核心人才。为了保证留住公司最需要的中层干部这一层级的人才，C公司的薪酬政策目前是向中层倾斜的，这就导致了基层员工的意见很大。因为没有正式投产，公司没有效益，大多数人都认为不同层级员工之间的差距不应该拉得那么大，应该同甘共苦。这样的要求应该说也挺合理，但是公司也有公司的难处，因为即使按照现在的分配制度，目前中层管理人员拿到的薪酬相对同行业平均水平来说也是偏低的，而公司在建设期间中层人员要承担更多的管理、组织协调作用，如果薪酬再低的话恐怕多数人都要跳槽了。那么究竟怎样才能在受这么多条件限制的情况下解决这一难题呢？在绩效考核方面，原来公司的绩效管理几乎流于形