企业车间主任主管生产管理实务与现场基础管理能力第三模块

企业车间主任主管生产管理实务与现场基础管理能力第三模块第1页/共67页第一部分：车间管理现状及指标第2页/共67页一.车间管理三大困难1.“赶工”

解决赶工问题靠计划，计划调度员应清楚年度计划、季度计划、周计划、天计划、标准工时、人员情况否则会影响公司战略、采购不合理、生产被动、质量下降等。2.“整合”生产流程、生产线、人员安排合理减少“三呆”3.“5S”

运用中国式C5S、全员参与（详见C5S与5S差异分析）第3页/共67页车间主任职责A、依生产进度执行日常生产B、使车间拥有稳定生产条件C、依生产进度安排人员、材料、设备等相关准备工作完善化D、认真执行C5S活动，减少浪费产生E、沟通与协调F、使产品不良率控制在一定范围G、控制报废率与加班H、上级交待任务要限期完成第4页/共67页二、车间管理项目的指标化

A、推动落实C5S，以减少浪费B、不良率/良品率（质检员、异常情况报告）C、生产数量指标（标准工时、计划工艺流程）

D、报废率指标（统计员）E、出勤率指标（内勤）表格及文件\加点统计.xls表格及文件\2008年1月份考勤.xls第5页/共67页三、如何有效分解车间管理目标

提高执行绩效

A、进度表B、产量C、质量D、交货时间E、异常处理与协调作业第6页/共67页四、如何通过报告与例会

进行管理追踪

A、不良品周、月报告/生产日、周、月报告B、设备维护报告/采购异常报告/盘点损益分析表C、制定巡检记录/成品验收报告/验厂报告D、周生产会议/周品质会议E、月产销协调会议/重大异常/

客户投诉会议第7页/共67页第二部分：如何有效的挖掘车间问题第8页/共67页一、工厂常见问题

A、待料B、待机/模C、出货推迟D、不良率偏高且不稳定E、进度落后F、C5S不规范G、人员流动高（合理为6%）H、成本难控制I、库存不准确第9页/共67页感悟1.车间设一个统计员以便及时了解生产情况2.退库时做一个废品统计（统计员）3.工具合理安排、合理放置、定期盘点、随时检查（设备小组）4.完善车间管理手册并制定成册（内勤）第10页/共67页二、如何从4M查核各个环节的问题

A、Man人，操作者，其他部门，采购等B、Machine机，设备维护、使用，模工具管理C、Material料，供商交期、质量与IQC（进料检查）D、Method工作方法，工艺/工装卡与研发技术部门举例：生产4M环节产生无谓浪费

第11页/共67页车间六团队（小组）文化管理团队（CMT）Theculturalmanagementteam质量管理团队（QMT）Thequantitymanagementteam工会管理团队（LMT）Thelaborunionmanagementteam设备管理团队（EMT）Theequipmentsmanagementteam安全管理团队（SMT）Safetymanagementteam卫生管理团队（HMT）Thehygienemanagementteam第12页/共67页三、如何寻找三呆消除三呆

A、运用C5S可以挖掘三呆，呆滞料、呆人、呆机/物品举例：呆人、工序等待工作时，只有东张西望，严重影响生产品质

B、各工作岗位落实“工作盘点与无缺位工作体制”可以完全消除三呆第13页/共67页第三部分：车间管理的基础，如何运用C5S和目视管理第14页/共67页一、为何C5S是工厂管理合理化的根本

A、依据日本、欧美国家做法，效益突出B、整理、整顿、清扫、清洁及素养可以协助车间达到合理化C、在中国执行传统5S失败约90%以上

第15页/共67页PS2分组讨论：为何传统5S失败比例90%以上？第16页/共67页二、C5S的核心与实质

A、C5S与5S差异分析表（见下页）B、C5S核心为后勤工作人员“工作的整理整顿”

C、C5S核心为全公司岗位执行三自运动

D、C5S核心为执行无缺位工作体制，减少浪费

职务代理人制度----关键岗位要有职务代理人关键岗位：设备维护、质量、采购、班组长、统计实行岗位轮换制度有利于实行职务代理人制度第17页/共67页C5S与5S差异分析序号传统5S功能C5S整合效益1仅生产车间努力做5S每个工作岗位，每1项工作流程2大家不太关注，认为是工作以外的事用“工作盘点”科学方法不断发觉问题，不断创新改善3无法对后勤人员产生作用，仅在办公室桌椅、抽屉、整洁，对工作效率无帮助可以做到每个岗位3自运动：自我检查/自我督导/自我考核4因为与日常工作脱离，无法落实及深入基层，能拖就拖因为有无缺位工作体制，可以轻松落实到公司各岗位各项工作流程5效益最多持续3-6个月，大部分是无疾而终可以与公司、个人共同发展，共同学习，工作快乐，心情轻松，提升核心竞争力6员工对公司失去信心及向心力缺乏各岗位员工、管理者凝聚力增强，团队协作更顺畅7暂时降低成本10%以下持续降低成本20%以上，可以顺利做到自主管理WorkCell第18页/共67页序号传统5S功能C5S整合效益8消极性，仅车间有效运作，但等待时间无法改善积极性能够，公司全方位所有岗位运作与日常工作挂钩，建立无缺位工作制9无法建立团队精神因为是全公司，必定发挥团队精神，合作力量，各岗位工作积极性更好10无自主创新理念，工作均是被动，缺乏主动性，无法建立自主管理团队要自主创新，建立不断改善东提案改善制度与自主管理团队11无法持之以恒，最多3-6个月全还给老师以读书会、QCC、提案改善激励措施及人力资源建立各岗位责任制与无缺位工作制，自然做到持续改善，永远不会还给老师12无法与工资挂钩车间主管操作者心理不平衡，也无法持续执行5S因为是公司全方位，自然可以以适当时机（执行3-6个月后为适当时机），与工资挂钩，公司经营成本大幅度下降13无法提升竞争力公司核心价值与员工价值观距离拉近，客户满意度提升实现BlueOcean第19页/共67页五、C5S的效用

A、大幅度降低等待时间50%以上B、降低不良率30%以上C、降低生产成本20%以上D、执行6个月后，市场份额提升10%以上第20页/共67页第四部分：车间进度与过程控制第21页/共67页一、生产作业计划、进度的

追踪实施有效产出量

A、安排生产计划，首先建立标准工时，机器稼动率，再配合各车间可用之操作者及原材料、BOM（billofmaterial即材料报表

)展，才能安排合适的生产进度B、工艺与工装卡必须update，否则安排平衡生产线会出状况，造成生产计划达成率偏低经常换线，造成浪费与客户抱怨C、采购每针对供应商发生异常时要能即时掌握，通知安排生产计划使待料情况降到最低，但采购亦在供应商管理中考核供应商表现，避免予取予求部门不协调，造成许多困扰

第22页/共67页二、瓶颈管理预防

A、关键在于生产线平衡不到位，就产生瓶颈B、工艺工装不规范C、操作者不熟练或不按工艺/工装运作

D、操作者疏忽，工作纪律差（态度问题）E、模具、工具、冶具、夹具等（设备管理）F、TPM执行不力举例：平衡生产线与多职能操作者10s12s13s18s20s第23页/共67页三、生产控制

A、WIP（制程）控制（设制程控制员即巡查员）B、制程巡检保障过程中的质量C、目视管理，班组长、主任巡查与督导考核D、原材料异常生产过程中及时协调处理（准备）

E、生产技术问题与QE/PE支援，不可埋头苦干，造成浪费F、快速换型作业，准备工作与硬件是关键

PE:productengineer产品工程师

QE:qualityengineer质量工程师

IE:industryengineer工业工程师

TE:testengineer测试工程师

第24页/共67页四、针对小量多样生产模式

A、每一个车间各工序员工至少培训1/2比例的工序职能，否则碰到员工请假，影响生产

由内勤每月统计请假情况，请假时必须有顶岗人

B、仓库领/发料数量一定要准确C、生产日报格式是关键D、有sensor即时统计（硬件）E、控制人员的流动率F、搬运时间、现场物料堆放第25页/共67页第五部分：现场质量改进第26页/共67页案例--蒙牛的质量管理没有质量，一切都是负数第27页/共67页没有质量，一切都是负数

如果没有质量，一切都是负数：生产等于负数，营销等于负数，广告与品牌等于负数，收入与声誉等于负数！一道工序控制不到位，整条生产线出品的都是废品！原料浪费了，包装浪费了，设备浪费了，人力浪费了，机会浪费了——此时，生产是负数，收入是负数。废品如果溜出工厂，流到市场，顾客索赔，商家退货，媒体曝光，舆论评击，政府问责——此时，营销是负数，品牌是负数，广告也是负数。当质量与广告方向相反的时候，广告不仅是一种浪费，而且是一根“催命索”：广告越好，死得越快。评品牌，不如争民牌；拿奖杯，不如树口碑。“金杯银杯，不如消费者的口碑；金奖银奖，不如消费者的夸奖”。产品不出问题，只是质量的最低标准；产品满足需求，才是质量的最高标准。同样的劳动，优质产品换回的是“一本万利”，劣质产品换回的是“一本万害”。没有质量，一切等于零——不，一切等于负数……盖棺论定的时间要后移，我们要把检验口径放到市场链的末端：天地之间有杆秤，那秤砣就是老百姓。第28页/共67页没有质量，一切都是负数质量是企业所有人的共同责任。凡是影响质量的人，一定要承担后果。要想为质量提供“铁的靠山”，光有企业家一个人的“跳楼机制”是不够的，必须建立面向全员的“跳闸机制”：每出现一次质量事故，都要问责道所有相关层面——班组承担多少，车间承担多少，工厂承担多少，集团公司承担多少-------要让责任最大（最直接）的那个单元，吞下最多的苦果。所谓管理的学问，既含以少制多、以小博大的“四两拨千斤”，也含以多制少、以大搏小的“千斤拨四两”。我们是否可以通过追究工厂来约束车间、通过追究车间来约束班组、通过追究班组来约束个人？也许，当整个班组被别人株连的时候，班组这个千斤就会强有力地拨动个别人这个“四两”！在质量函数中，人是最主要的变量。当人是负数的时候，质量必然是负数。在紧密依存的集体协作中，班组里只要出现一个“负数人”，其他人的劳动往往就会被变性为“负值”——这里没有“负负得正”，只有“一负百负”。决定人的正负的是什么？是态度，也是方法。责任心不强是负数，知识技能不过关也是负数。要想实现质量没有负数，首先要做到没有“负数人”，要想做到没有“负数”，办法有一个：谁创造的负数，谁负责吞下。第29页/共67页案例分析1.如果没有质量，一切都是负数：生产等于负数，营销等于负数，广告与品牌等于负数，收入与声誉等于负数！2.一道工序控制不到位，整条生产线出品的都是废品！评品牌，不如争民牌；拿奖杯，不如树口碑。“金杯银杯，不如消费者的口碑；金奖银奖，不如消费者的夸奖”。3.产品不出问题，只是质量的最低标准；产品满足需求，才是质量的最高标准。4.同样的劳动，优质产品换回的是“一本万利”，劣质产品换回的是“一本万害”。5.质量是企业所有人的共同责任。凡是影响质量的人，一定要承担后果。第30页/共67页案例分析6.建立面向全员的“跳闸机制”：每出现一次质量事故，都要问责道所有相关层面——班组承担多少，车间承担多少，工厂承担多少，集团公司承担多少-------要让责任最大（最直接）的那个单元，吞下最多的苦果。7.当整个班组被别人株连的时候，班组这个千斤就会强有力地拨动个别人这个“四两”！8.在质量函数中，人是最主要的变量。当人是负数的时候，质量必然是负数。9.班组里只要出现一个“负数人”，其他人的劳动往往就会被变性为“负值”

10.决定人的正负的是什么？是态度，也是方法。责任心不强是负数，知识技能不过关也是负数。11.要想实现质量没有负数，首先要做到没有“负数人”，12.要想做到没有“负数”，办法有一个：谁创造的负数，谁负责吞下。第31页/共67页一、识别质量问题

A、拿到半成品时先检查，完成本工序再自我检查B、容易发生错误品质，建立看板标示使所有作业者清楚明白C、制程巡检协助提醒班组长/主任质量问题

设制程巡检员（质检员可兼）第32页/共67页精益目视管理、看板管理

A、建立品质标语，贴于适当场所B、车间指标、任务及N5S活动张贴适当地点C、每日产量、不良率公布于看板上/车间D、各种等待时间公布在看板上，并请责任单位解释、整改

以上内容进一步落实第33页/共67页二、QCC与读书会运作改善活动

A、成立品质管理圈，以8-15人为一圈，针对每天发生事件，由每圈组长负责安排讨论，并每周在品质会议上发表（现质量管理小组QMT履行此职能）

B、读书会是每月1-2次，针对共同问题，利用下班时间，头脑风暴，共同产生共识，或公司有新的制度运作，宣导时，也可以在读书会中执行，每次以1小时为原则（现文化管理小组履行此职能）表格及文件\起点第一期.docC、用鱼骨图方式分析、解决问题D、用SPC（statisticprocesscontrol统计分析)来预防质量问题第34页/共67页创建和应用不同类型的视觉

控制工具

A、各种异常鱼骨图分析

B、重大异常分析C、其他品管七大手法分析第35页/共67页三、质量改善活动的步骤

A、由品管圈每周讨论，发现各车间、各工序现存问题，主任以优先顺序排出，定期邀请相关部门对话、讨论，完成改善方案由相关单位执行B、改善方案检讨会由总经理主持，各部门主管参加，整改执行追踪由提案改善委员会秘书负责，并适时与各人工资挂钩C、提案改善制度每季度检讨第36页/共67页第六部分：现场成本控制第37页/共67页一.盈亏平衡点/损益平衡点

A、运用培训与个别的机会教育，使现场每一位操作者具备成本意识、成本观念

B、在QCC/读书会及早会、宣导成本意识与服务意识、沟通技巧C、每月生产日报表，品质月表有关生产车间产生浪费在开会时宣布，日常工作中督导现场异常由制程巡视员每天汇报，每批由内勤汇报

第38页/共67页二、现场成本管理主要指标

A、以C5S整理整顿方式切入B、车间检查表公布执行每日检查的决心

每天公布异常情况C、工资从哪里来？D、直接人工5%-10%，制造费用10%-15%，原材料50%-60%

第39页/共67页二、现场成本管理主要指标

生产力是什么？生产力＝产出量/投入量生产力＝产出金额/投入金额举例：生产力＝人×方法×料×设备效率收率稼动率

90%×95%×80%＝68.4第40页/共67页二、现场成本管理主要指标

原因不外乎：员工素质、培训效益、作业流程、工作方法、产品设计、原料品质、设备因素、管理不当、废品过多、

C5S执行不到位第41页/共67页三、影响效率主要因素

A、操作方法与工艺卡不一致B、进料有缺陷C、工具不当D、生产瓶颈E、作业人员心情不稳定F、C5S没做好第42页/共67页四、影响耗损率的主要因素

A、产出不良品B、现场管理零乱C、进料包装不足，地上随手找到材料第43页/共67页五、现场成本管理要点

A、趋势管理X-PControlchart（蝴蝶效应）B、数字管理，量化，如每小时产出，不良品数投入/产出比，在看板上显示C、走动管理、巡检、并颈排出、C5SD、即时管理，错误要立即纠正E、重点为“稳定生产”

第44页/共67页六、品质成本

A、定义：因失误使工作/产品无法一次

OK，而必须多花费的费用

a)返工（在日报表上要有返工时间）

b)报废

c)降级品/次级品B、品质成本的产生C、落实ISO-9001第45页/共67页PS4分组讨论：现场有哪些改善空间，各组举6个例子第46页/共67页第七部分：现场管理精细化第47页/共67页案例—工艺流程改善示意图车工班的一个流程为：第一，毛坯件首先车端平面，接着检验是否合格，然后入库；第二，领到半成品，钻中心孔，测外缘，又检验，再入库；第三，再领半成品，再次钻中心孔，然后再次检验入库。第48页/共67页案例—工艺流程改善示意图提高16．7％的工艺流程某机械加工公司主要生产切削工具。原来的工艺流程很复杂，经过分析之后，发现工艺流程中的很多工序都可以取消，如图3—2所示。

第49页/共67页案例--企业的平面布置改善重新摆放剪床某企业的锻工分厂原平面流程往返路线太长，非常不合理。第一道工序从原材料库领出材料以后，首先到剪床车间，由第一台剪床剪完以后，接着送到毛坯库入库；第二道工序从毛坯库领出来以后，再到锻工车间锻打，锻打完了再按原路回送到第二台剪床；剪完后再回锻工车间加工。中间往返路线总共206米。实际上只要把剪床放到锻工车间，就完全可以省去来回往仓库搬运的浪费(如图3—3所示)。据测算，如此一改动，就节省了106米，整个路线只剩下100米。第50页/共67页案例--某企业的平面布置改善某企业的平面布置改善图3—4是某企业的平面布置图改善前后比较。这里有重型机器工厂的车间，有装配车间，有总库，有轻型机器厂和一般机器厂。原材料从铸工车间用手推车推出来，首先到机床一加工；接着用手推车推到重型机床厂的机床二加工；再用起重机运输到机床四加工；接着运到机床五加工，然后再到总库。

第51页/共67页案例--某企业的平面布置改善某企业的平面布置改善通过改善，路线就减少了很多，原材料从铸造车间出来之后，经过机1、机2、机3……直到入库，非常顺利，效率也得到了显著的提高。需要注意的是，安排平面布置图的一项重要原则是尽量按加工顺序排列设备!第52页/共67页案例分析:平衡生产线改善第53页/共67页案例分析:平衡生产线改善第54页/共67页案例分析:平衡生产线改善第55页/共67页案例分析:平衡生产线改善第56页/共67页第七部分：车间人员管理第57页/共67页一、工作教导

A、工作教导的必要性B、表达