高校PPT课件：管理学

管理学管理学1第一章管理与管理者管理学2一、管理的定义管理是指各级管理者在执行计划、组织、领导和控制等各项职能活动中，通过优化配置和协调使用人力、物力、财力和信息等各种资源，有效地实现组织目标的过程。它包含着以下几个方面的含义：管理的目的是为了有效地实现组织的目标。管理的载体是组织，管理存在于组织之中，是为实现组织目标而服务的。管理产生于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理没有意义。管理是“协调”，是“激发”人们去实现目标，绝非把人“管住”。管理活动既追求效果，又追求效率。效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。管理就是要“正确地去做正确的事情”。管理由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成，这些活动称为管理的职能。第一节管理的概述管理学2二、管理产生的原因大凡从事过管理工作的人都清楚，要做好管理工作，必须付出比从事一般工作多得多的精力和代价。马萨诸塞车祸

1841年10月5日，在美国马萨诸塞至纽约的西部铁路上，两列火车迎头相撞，造成近20人伤亡。事件发生后，舆论哗然，对铁路公司老板低劣的管理工作进行了猛烈的抨击。为了平息公众的怒气，在马萨诸塞州议会的推动下，这个铁路公司不得不进行管理改革。老板交出了企业管理权，只拿红利，另聘具有管理才能的人员担任企业领导。这是历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权的分离。这种分离对管理有重要的意义：首先，独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认，管理不仅是一种活动，还是一种职业；其次，随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现，这不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础；最后，具有管理才能的人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件，为管理学的创立和发展准备了前提。

管理学3三、管理的性质(一)管理的二重性。一方面，管理是许多人协作劳动而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，是执行生产总体运动所产生的各种职能，它可以协调组织系统内部个人的活动，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理体现了生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。(二)管理的科学性。管理经过近一个世纪以来的研究、探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系，并为指导管理实践提供了基本的原理、原则和方法。(三)管理的艺术性。管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。管理学520世纪初，法国人法约尔(HenriFayol)提出，管理者都履行五

项管理职能:计划、组织、指挥、协调和控制。四、管理的职能图1-1管理的职能管理学6(一)计划计划是对组织未来的活动以及未来的资源供给与使用进行的一种预先

筹划。(二)组织组织是管理者创建一个有助于实现组织目标的工作关系结构，以使组织

成员能够共同工作而实现组织目标的过程。管理学7(三)领导领导是管理者利用组织所赋予的职权指挥、影响和激励组织成员为实

现组织目标而努力工作的一门艺术性很强的管理活动。(四)控制组织是在复杂多变的环境中生存和发展的，每时每刻都会遭遇各种意想不到的障碍和困难，必须应对各种各样的新问题和新情况，为了确保组织目标的顺利实现，管理者必须自始至终地对组织各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差后及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。管理学8五、学习管理的重要性(一)现代社会中管理的重要性管理是有效地组织共同劳动所必需的。(二)未来的社会更需要管理管理是人类不可缺少的重要活动，随着未来社会共同劳动的规模日益扩

大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理就更加重要了。管理学9一、组织的定义第一，每个组织都有一个明确的目的，这个目的一般由一个或一组目标来表示。例如，企业的目标是为股东实现利润最大化、为顾客提供产品和服务、为员工提供收入和提供利益相关者得满意度；医院的目标是提供医疗保健服务；职业运动队组织起来是为了赢得比赛和赚钱；慈善机构通过筹集资金解决一些社会问题等等。第二，每个组织都是由人组成的，组织一般由两个或两个以上的人组成。第三，每个组织都建立了一种系统性结构，用以规范和限制组织成员的行为。例如：各个组织都有自己的规章制度；都会选拔和任命某些成员成为“领导”或“老板”，赋予他们指挥和监督其他成员的职权；组织一般都有职务说明书或岗位职责说明，以使组织成员知道自己应该做什么，负有什么责任。因此，组织是指一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。第二节管理者与组织管理学9二、管理者的类型管理者工作在组织中，但并非所有在组织中工作的人都是管

理者。(一)组织不同层次的管理者按照管理者所处的组织层次的不同，可将管理者分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。(二)不同职能领域的管理者按照管理者从事管理工作的职能领域的不同，可以将管理者划分为市场

营销管理者、财务管理者、生产与运作管理者、人力资源管理者、行

政管理者及其他部门的管理者。管理学11(二)制定规范和组织协调建立合理而有效的组织机构，制定各种全局性的管理制度，协调好内部各

种人员的关系，保证目标规划的实现，是管理者的又一项重要工作。(三)选才用人和放权任何一个管理者的思想、意图都需要下属去贯彻执行，管理者不一定处

处比自己的下属高明。一、管理者的职责(一)目标规划和科学决策“凡事预则立，不预则废”，计划、决策是工作成败的关键。第三节管理者的职责与角色管理学13图1-2管理者的角色二、管理者的角色管理学14。(一)人际角色(interpersonalrole)人际角色归因于管理者的正式权力。(二)信息角色(informationalrole)在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。(三)决策角色(decisionalrole)在决策角色中，管理者需要处理信息并得到结论。管理学15三、管理者的技能(一)技术技能(technicalskill)技术技能是指对某项活动，尤其是对涉及方法、流程、程序或者技巧的

特定活动的理解程度和熟练程度。(二)人际技能(humanskill)人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人

共事的能力。(三)概念技能(conceptualskill)概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业

与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力。管理学16管理者在组织中是协调或指挥别人活动的人，因此，他首先应该拥有能够影响组织成员的权力。(一)权力的概念权力就是指一个人或一些人影响其他人的态度和行为的能力。权力的内涵包括以下几点：第一，权力是一种社会关系，存在于人与人之间的关系中；第二，权力是一种力量，它可以影响或支配他人并使他人处于服从地位；第三，权力是一种手段，借助权力可以使“预期效果”产生；第四，权力也是一种稀缺资源，拥有权力就意味着能够获得未来利益。四、管理者的职权管理学17图1-3权力的来源(二)权力的基础管理学18一、管理道德近些年来，公众愤怒指责某些公司违反商业道德或法律的事

件时有发生，这些指责包括制售伪劣产品、操纵价格、内部

交易、产品对消费者的安全和生命构成严重威胁等。(一)管理道德的概念管理道德作为企业文化的一部分，它体现了组织所确立的价值观，反映了组织对某些事件、某些问题的观点和态度，并在很大程度上决定了组织在承担社会责任方面的意愿。第四节管理道德与社会责任管理学19(二)四种不同的道德观1.道德的功利观2.道德的权利观3.公平理论道德观4.综合社会契约理论观管理学20(一)人员的选拔不同的人处于不同的道德发展阶段并拥有不同的个人价值体系和性格。(二)制定道德准则组织成员对于道德上的是非问题并非总是一清二楚的。(三)高层管理者以身垂范道德准则要发挥效果，组织的高层管理者就必须以身作则。(四)工作目标和绩效评价员工的目标应当明确而现实。二、管理中的道德规范管理学21(五)提供道德规范方面的培训越来越多的组织通过各种培训项目来鼓励人们的行为符合道德规范。(六)实施独立的社会审计防止不道德行为的一个重要因素是害怕被抓住的心理。(七)建立正式的保护机制组织可以通过建立某种正式的机制，来保护处于道德困境的员工能够按照自己的判断行事。管理学22三、社会责任企业的社会责任首先是法律责任。任何企业都必须遵守地方和国家有关法律法规，甚至要受到有关国际性的法规和惯例的约束。现代社会为规范企业行为制定了一系列法律、法规，企业必须遵守。企业应当在法律允许的范围内实现自己的经营目标。其次是道德责任，包括法律条文中所没有规定的以及与企业经济利益并不直接相关的行为。最后是经济责任，是盈利性企业存在和发展的基础，指公司生产、盈利、满足消费需求的责任。其核心是公司创造利润、实现价值的能力。公司的经济责任表现可以通过财务、产品服务、治理结构三个方面进行考察。管理学23四、基于价值观的管理价值观是指引组织为了某一特定系统的生存或优化而选择

某些行为的精心或优先战略选择，是在组织和个人的行动中

体现出来的价值信念。五、社会责任与经济绩效企业承担社会责任会降低企业的经济绩效吗?管理学241.什么是管理?它是如何产生的?2.试讨论管理的二重性和普遍性。3.为什么说管理既是一门科学又是一门艺术?4.什么是管理者?管理者按层次和领域可以分为哪几种类型?5.试讨论亨利·明茨伯格所提出的管理角色理论及其与管理职能的关联性。6.试述职权的含义与特征。7.社会责任的含义是什么?复习思考题8.什么是基于价值观的管理?管理学25案例一:升任公司总裁后的思考思考与讨论：1.郭宁担任助理监督、装配部经理、规划工作副总裁和总裁这四个职务，其管理职责各有何不同?能概括其变化的趋势吗?请结合基层、中层、高层管理者的职能进行分析。2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺的能力，才能使公司取得更好的绩效?案例分析题管理学26案例二:杨总经理的一天思考与讨论：请分别从管理职能和管理角色的角度分析杨总经理的工作。第二章管理思想的演进人类进行有效的管理实践，已有超过6000年的历史。埃及、中国、意大利等国家的史籍和许多宗教文献都记载了早期的管理实践和管理思想。中世纪，管理实践和管理思想都有了很大发展。15世纪，威尼斯兵工厂采用流水作业，建立了早期的成本会计制度，并进行管理的分工。对管理理论的发展作出突出贡献的首推经济学鼻祖亚当·斯密。他在《国民财富的性质和原因的研究》一书中系统地论述了“经济人”的观点，提出组织和社会将从“劳动分工”中获得巨大经济利益的光辉论断。管理理论的基本形成是在近代科学管理理论和管理过程与管理组织理论的研究中开始的。第一节早期的管理实践与管理思想管理学一、古典管理理论二、人际关系理论三、行为科学管理理论第二节管理理论的发展管理学一、古典管理理论(一)泰罗的科学管理理论1.科学管理之父——泰罗第二节管理理论的发展阅读材料:铁锹试验铁锹试验是被称为科学管理之父的弗雷德里克·温斯洛·泰勒所进行研究的三大试验之一，另外两项试验为“金属切削试验”和“搬动生铁块试验”。铁锹试验也称铁砂和煤炭的挖掘实验，是系统地研究铲上负载后，各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格，以及各种原料装锹的最好方法的问题。泰勒因这项试验提出了新的构想：将实验的手段引进到经营管理领域；计划和执行分离；标准化管理；人尽其才，物尽其用是提高效率的最好方法。2022/9/16(1)搬铁块试验75名工人，30米，80多斤重施米特——“一流的工人”12.5T/天·人——47.5T/天·人$1.15/天·人——$1.85/天·人稍息、立正、开步走A.泰勒的试验2022/9/16(2)铁锹试验21磅铲铁16T/天·人——59T/天·人400至600人——140人$1.15/天·人——$1.85/天·人(3)金属切削试验历时26年，试验3万次，耗资15万美元发现高速钢2022/9/16B.泰勒的科学管理理论泰勒的科学管理有三个基本的出发点：一是谋求最高的工作效率（科学管理的中心问题是提高劳动生产率）；二是谋求取得最高工作效率的重要手段。三是要求管理人员和工人双方实行重大“精神变革”。（在工作中要互相协作，共同努力）2022/9/16B.泰勒的科学管理理论主要内容（1）制定工作定额（2）挑选“第一流的工人”（3）实施标准化管理（4）实行差别的计件工资制度（5）强调工人和雇主之间的“精神革命”（6）计划职能和执行职能分开（7）实行“职能工长制”（8）例外原理2022/9/16C.对泰勒科学管理的评价（1）贡献第一次使管理从经验上升为科学讲求效率和调查研究计划和执行相分离（2）局限性对工人的看法是错误的仅重视技术，不重视人内容窄，局限于车间管理2022/9/16书店经理的管理困惑蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？2022/9/16甘特图通过对生产日期和产量图示来控制计划和生产的进行，也叫生产计划进度图或线条图。简单的甘特示意图管理学(二)法约尔的管理过程理论1.企业的六个基本活动一是技术活动，指生产、制造、加工等；二是商业活动，指购买、销售、交换等；三是财务活动，指资金的筹措及运用；四是安全活动，指设备和人员保护；五是会计活动，指存货盘点、成本核算、统计等；六是管理活动，指组织内行政人员所从事的计划、组织、指挥、协调和控制活动。法国人法约尔(HenriFayol)对组织管理进行了系统的、独创的研究，后人把他称为“管理过程之父”。管理学法约尔把计划、组织、指挥、协调、控制称之为管理五因素。2.管理五要素3．十四条管理原则（1）分工（2）权力和责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一指导（6）个人利益服从整体利益（7）人员报酬（8）集权（9）等级链

（10）秩序

（11）公平

（12）人员保持稳定

（13）首创精神

（14）团结精神管理学图2-2法约尔提出的企业经营活动2022/9/16法约尔的“跳板”原则“法约尔跳板”或“法约尔桥”信息传递管理学马克斯·韦伯(MaxWeber)是德国著名的社会学家，他在19世纪早期的论著

中提出了理想的行政管理组织理论，也就是“官僚体制”。韦伯认为，官僚体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业活动，明确的权责划分，严格执行的规章制度，以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。韦伯的理论对后来的管理学家，尤其是组织理论学家有很大的影响，他被人们尊称为“组织理论之父”。(三)韦伯的行政管理组织理论管理学图2-4韦伯的官僚行政组织思想管理学古典管理理论是人类历史上首次用科学的方法来探讨管理问题，实质上反映了当时社会的生产力发展到一定阶段对管理上的要求，即要求管理适应生产力的发展。(四)对古典管理理论的评价管理学二、人际关系理论(一)人际关系理论的早期贡献者古典管理理论的广泛流传和实际运用大大提高了生产效率。管理学35管理学20世纪20年代，美国哈佛大学心理学家梅奥等人进行了著名的霍桑试验，

真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。1.工人是“社会人”而不是“经济人”2.企业中存在着非正式组织3.领导能力在于提高工人的满意度(二)梅奥与霍桑试验管理学三、行为科学管理理论(一)行为科学的产生行为科学作为一种管理理论，开始于20世纪20年代末至30年代初的霍桑

试验，而真正发展却在20世纪50年代。管理学(二)行为科学管理的主要理论1.需求层次理论马斯洛认为，人类的需求分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。管理学(二)行为科学管理的主要理论2.双因素理论双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。管理学383.理论和Y理论的主要内容X理论Y理论一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作大部分人对集体（公司、机构、单位或组织等）的目标不关心，因此管理者需要以强迫、处罚、指导、金钱利益等诱因激发人们的工作原动力一般人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，因此管理者需要对他们施加压力人们在体力和脑力上的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样，工作是很自然的事，大部分人并不抗拒工作即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作，以期达到目的——人们具有自我调节和自我监督的能力人们愿意为集体的目标而努力，在工作上会尽最大的努力，以发挥创造力和才智——人们希望在工作上获得认同感，会自觉遵守规定在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，而且会寻求更大的责任许多人具有相当高的创新能力去解决问题在大多数机构里面，人们的才智并没有充分发挥管理学第三节现代管理理论的发展(一)社会合作系统学派这个学派的主要观点是:组织是一个协作的系统；非正式组织是不属于正

式组织的，是不受正式组织管理的个人联系和相互作用以及有关集体的总和；任何正式组织都包括协作意愿、共同目标和信息沟通。一、管理理论的丛林现代管理理论不是一种管理理论，而是对各种不同管理学派理论的统称。管理学(二)经验主义学派这个学派认为，管理学就是研究管理经验，认为通过对管理人员在个别情

况下成功的和失败的经验教训的研究，会使人们懂得在将来相应的情况

下如何运用有效的方法解决管理问题。(三)管理科学学派管理科学理论的主要内容包括以下三个方面:运筹学、系统分析、决策

科学化。(四)决策理论学派管理就是决策；决策过程包括搜集情报阶段、拟订计划、选定计划阶段；决策的准则是制定出满意的标准，达到或超过这个标准的方案就是可行的方案；程序化与非程序化决策；决策制约着组织机构的设置；决策的技术和方法。管理学(五)人际关系行为学派这个学派的学者大多数都受过心理学方面的训练，他们注重个人，注重人

的行为的动因，把行为的动因看成一种社会心理学现象。(六)权变管理学派权变理论认为，在企业管理中，要根据企业所处的内外条件随机应变，没有一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。管理学二、当代管理理论的新发展管理理论在当代的新发展也称“后现代管理理论”，包括企业文化、战略管理、比较管理、全面质量管理、供应链管理、客户关系管理、数字化管理、公司治理、企业流程再造、企业能力、目标管理、精益企业、企业重组、社会资本、人力资源、人本管理、变革管理、竞争管理、和谐管理、创新管理、知识管理、团队管理、学习型组织、领导力管理、新组织模式、可持续管理、全球化管理、第五代管理等诸多理论。管理学(一)企业文化理论企业文化理论又称公司文化理论。(二)企业战略管理理论企业战略管理理论作为一个学派，诞生于20世纪50至60年代。1.竞争定位理论2.企业核心竞争力理论3.战略联盟理论(三)供应链管理理论20世纪90年代，企业界和学术界开始重视供应链管理，其理论经过不断丰

富和发展，逐渐成为企业管理中的热点。管理学(四)客户关系管理理论客户关系管理(CRM)理论的代表人物是迈克尔·约翰逊。(五)企业流程再造理论企业流程再造理论又称公司再造理论，是1993年开始在美国出现的关于

企业经营管理方式的一种新的理论和方法。(六)企业能力理论企业能力理论是从战略管理理论的内部资源学派中分化出来的，盛行于2

0世纪90年代至21世纪初，它是一种以强调企业生产、经营行为和过程中

的特有能力为出发点，制定和实施企业竞争战略的理论。管理学(七)学习型组织理论美国学者彼得·圣吉(PeterM.Senge)在《第五项修炼》(TheFifthDisci-pline)一书中提出了学习型组织(learningorganization)的管理观念。1.建立共同愿景(buildingsharedvision)2.团队学习(teamlearning)3.改变心智模式(improvementalmodels)4.自我超越(personalmastery)5.系统思考(systemthinking)(八)第五代管理第五代管理的概念是由美国学者查尔斯·M.萨维奇在1991年出版的《第

五代管理》一书中提出的。管理学儒家思想是中国传统文化的主流，它不仅对中国有着深远的影响，而且广为流传在包括日本、韩国、新加坡等许多亚洲国家。(一)以民为本孔子竭力主张“行仁德之政”，“因民之所利而利之”，使“天下之民归心”。(二)中庸之道中庸是孔子和儒家管理思想的基础，从孔子的思想行为来看，中庸是追求

卓越的法则。一、儒家的管理思想第四节中国管理思想管理学(三)义利观孔子强调的“义”是指礼仪道德，“利”是指利益(即功利)。(四)教育观孔子在中国历史上不仅是一位伟大的思想家，也是一位伟大的教育家。(五)仁爱。是孔子处理管理者与被管理者关系的主要原则。(六)正名“名”是一个有普遍意义的概念，它反映了组织中存在着一定的权力结构。(七)人和。孔子主张“礼之用，和为贵”。管理学二、道家的管理思想道家学说是一个比较完整的理论体系，它结合了《易经》的

学说，从而成为一个理论体系比较严谨、逻辑性很强的理论

体系，其中充满了辩证的逻辑思维方法，有着相当强的辩证法

和方法论。管理学(一)以人为本的管理老子和孔子一样，认为管理归根结底是管理人的问题，必须以人为本。(二)无为而治的管理原则《老子》倡导“无为”，不是要求人们什么都不干、都不做，而是指人的

行为及其指导思想应该顺应自然，必须符合自然的要求，而不是违反自然

的要求，主观随意地蛮干。管理学(三)“以正治国”的管理思想要想在战争和竞争中取胜，首先要做好内治工作来加强自己的实力，如将帅及各级军事干部的选拔、培养、考察，战士的征集、编组、训练，武器及其他物资的准备，以及整个国家的政治、经济情况的改善等。(四)“善下”的用人思想“江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。管理学三、法家的管理思想法家是战国时期形成的一个重要学派，它代表了当时新兴地

主阶级的一个政治派别。(一)以法治国的行政管理思想法家的先驱都是身居要职的政治家，有长期政治管理的实践经验，因此其思想就是从政管理的设想，是已经或计划在国家政治中实施的东西。管理学(二)事异备变的变革管理思想韩非管理思想的根本点是事异备变，实事求是。(三)兵法经营的管理思想《孙子兵法》是中国也是世界上最古老的军事理论著作，被国外誉为

“东方兵学鼻祖”、“世界第一兵书”。1.未战庙算，以道为首2.知己知彼，百战不殆3.因敌制胜，践墨随敌4.智、信、仁、勇、严管理学四、中国式企业管理思想自1978年改革开放以来，随着中国经济体制由计划经济向市

场经济逐步转轨，中国的企业管理也开始了由计划经济下的

工厂制管理向市场经济下的现代企业管理的转型。管理学1.中国本土的优秀思想，从古代哲学思想到共产党的思想理论2.西方管理思想和方法的引进与学习3.中国企业管理实践的发展与创造，特别是随着中国经济的发展及经济体制的改革，企业在不断发展壮大的过程中日益重视管理实践的创新(一)中国式企业管理思想的来源中国30年来企业发展和管理的实践，为建立中国式企业管理理论提供了基础和可能。管理学(二)中国式企业管理的主要思想1.“中”的精神:实用理性的辩证智慧2.“变”的战略:高度权变的调适思考3.“强”的领袖:企业家的德、魅与愿4.“家”的组织:中国色彩的组织控制5.“融”的文化:个人价值与时代共鸣6.“和”的环境:政治分寸与关系和谐7.“集”的创新:标杆模仿与整合再造8.“搏”的营销:从草根到极致的战争9.“敏”的运营:恰当高效的基础管理管理学(三)中国式企业管理科学的发展中国式企业管理科学的发展需要遵循管理科学发展的客观规律，遵循管

理科学普世性与国别差异性相结合的原则。管理学2.摩西的岳父叶忒罗对摩西处理政务事必躬亲、东奔西走的做法提出的批评体

现了现代管理中的哪些管理思想?3.泰罗科学管理理论的主要内容是什么?4.法约尔提出的五项管理职能是什么?与今天的提法有何异同?5.韦伯的理想的行政组织体系的主要特征是什么?6.人际关系学说早期有哪些主要的贡献者?各自的贡献是什么?7.什么是霍桑试验?人际关系理论有哪些重要贡献?8.解释“管理丛林”的含义。9.现代管理理论包括哪些理论?1.万里长城工程建设中体现的管理特点是什么?复习思考题管理学10.企业战略管理理论的主要代表人物有哪些?主要观点是什么?11.企业能力理论的主要代表人物有哪些?主要观点是什么?12.儒家的管理思想是什么?13.道家的管理思想是什么?14.你对中国式企业管理思想有何看法?管理学3.对于管理过程的理解是否有助于黄经理进行工作上的变革?还有哪些方式能帮

助黄经理成为一位有效的管理者?4.你认为这次盈利率的提高，究竟是临时性的提高还是长期趋势?案例二:唯冠的教训思考与讨论：中国传统文化中的哲学思想在此案例中有何体现？案例分析题案例一:A公司的效率思考与讨论：1.黄经理在这次变革中应用了哪些管理方法?2.这些工作上的变革对职工的行为有何影响?管理学1第三章管理的基本原理与方法管理学2第一节管理的基本原理(一)系统与管理系统系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成,在一定环境中具有特定功能的有机整体。一、系统原理管理学3(二)系统的特征系统是客观存在的,具有普遍性的。1.整体性2.层次性3.目的性4.适应性管理学31.整体性原理2.动态相关性原理3.开放性原理4.环境适应性原理(三)系统原理的要点管理学4二、人本原理(二)人本原理的主要内容人本原理的基本思想就是人是管理中最基本的要素,人是能动的,人与环境是一种交互作用。(一)人本原理的内涵人本原理就是以人为本的原理。管理学5(三)人本原理的基本要求1.树立以人为中心的观点2.认真地研究和认识人,积极地开发和培养人3.充分调动人的积极性,发挥人的能动性1.依靠人——全新的管理理念2.开发人的潜能——最主要的管理任务3.尊重每一个人——企业最高的经营宗旨4.塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础5.人的全面发展——管理的终极目标6.凝聚人的合力——组织有效运营的重要保证管理学61.创建学习型组织的企业2.建立有效的人员激励机制3.创建和谐的企业文化(四)人本原理实现的方式人本原理是现代管理发展的必然趋势和客观要求,任何一个组织的管理者在管理实践中都必须以人本原理作为管理的主导思想,在管理的全过程中实行以人为中心的管理,在最大的限度内激发组织成员的积极性、主动性和创造性,有效实现组织目标管理学7三、效益原理(二)效益原理的内容及要求1.效益原理的内容2.应用效益原理时应注意的问题(一)效益与效益原理效益是某种活动所要产生的有益效果及其所达到的程度,是效果和利益的总称。管理学81.确立可持续发展的效益观2.提高管理工作的有效性3.处理好局部效益和全局效益的关系4.追求长期稳定的高效益(三)管理活动遵循效益原理的基本途径从管理的角度来看效益的提高,涉及的因素是多种多样的,如管理思想、管理制度、管理方法、管理环境和管理措施等,这些因素对管理效益的影响十分重大,尤其是管理者的思想观念、行为方式,能够直接影响管理的决策、组织、领导和控制等一系列活动,并对管理效益产生直接作用。管理学9四、能级原理

(一)能级与管理能级“能级”是现代物理学中最重要的概念之一。1.能级的划分与组合应保证组织结构的稳定性和有效性2.不同的能级应具有不同的责任、权力和利益,实行责、权、利一致的原则3.各层能级必须动态对应

(二)能级原理应遵循的原则在组织管理活动中,按能级使用人才,实现合理的能级管理,能够保证组织结构的稳定性和有效性,并能获得最佳的管理效率和效益。管理学10图3-1责、权、利之间的关系管理学11

(三)能级原理的运用在管理活动中运用能级原理,重点在于如何盘活人这一宝贵资产。1.必须按照层次确定稳定的组织能级机构2.按层次需要选人用人,使各种人才处于相应的能级3.不同的能级应该表现出不同的权、责、利4.各能级之间的人员必须动态的相互流动管理学12图3-2组织的能级结构管理学13五、动态原理(二)动态原理应遵循的原则1.动态适应原则2.弹性原则3.反馈原则(一)动态原理的概念动态原理认为,管理是一个动态过程,是管理人员与被管理人员共同达到既定目标的活动过程。管理学14(三)动态原理的体现——弹性管理1.弹性管理的含义2.弹性管理的特征3.弹性管理的应用管理学15一、管理的法律方法二、行政方法三、经济方法四、教育方法五、技术方法

第二节管理的方法管理学15(一)法律方法的内容与实质法律方法的内容不仅包括建立和健全各种法规,而且包括相应的司法工作和仲裁工作。

一、管理的法律方法法律方法是指国家根据人民群众的根本利益,通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作,调整社会经济的总体活动

和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系,以保证和促进社会经济发展的管理方法。(二)法律方法的正确运用法律方法从本质上讲是通过上层建筑的力量来影响和改变社会活动的方法。管理学16

(一)行政方法的内容与实质

行政方法是指依靠行政组织的权威,运用命令、规定、指示、条例等行政手段,按照行政系统和层次,以权威和服从为前提,直接指挥下属工作的管理方法。二、管理的行政方法管理学17

(二)行政方法的正确运用行政方法是实现管理功能的一个重要手段,但只有正确运用,不断克服其局限性,才能发挥它应有的作用1.管理者必须充分认识行政方法的本质是服务2.行政方法的管理效果受领导者的水平所制约3.信息在运用行政方法的过程中是至关重要的4.不可单纯依靠行政方法管理学18三、管理的经济方法(一)经济方法的内容与实质1.价格2.税收3.信贷4.利润5.工资6.奖金与罚款经济方法是根据客观经济规律,运用各种经济手段,调节各种不同经济主体之间的关系,以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。管理学19

(一)教育方法的实质和任务教育是按照一定的目的、要求,对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动。四、管理的教育方法

(二)经济方法的正确应用经济方法与其他方法一样,必须正确运用才能充分发挥其价值1.注意将经济方法和教育等方法有机结合起来2.注意经济方法的综合运用和不断完善管理学20教育的目的是提高人的素质,教育的内容涉及与人的素质的完善有关的各个方面。3.民主、法制、纪律教育4.科学文化教育5.企业文化建设(二)教育的主要内容1.人生观及道德教育2.爱国主义和集体主义教育管理学21

(三)教育方法的运用我国企业在长期进行的思想政治工作中积累了丰富的经验,近年来,行为科学在我国企业中的应用和发展,又给教育方法增添了新的经验,教育方法正在发生深刻的变化。(一)技术方法的内容与实质技术的进步直接导致了管理手段的现代化。(二)技术方法的正确运用五、管理的技术方法管理学221.什么是系统原理?简述系统原理的要点。2.在管理活动中,如何运用系统原理?请举例说明。4.系统原理、人本原理和效益原理三者之间有无联系?为什么?5.根据效益原理,说明企业在实际操作中如何达到效益最大化?复习思考题3.什么是以人为本的管理原理?为什么21世纪的管理是以人为中心的管理?管理学236.什么是能级原理?如何运用能级原理?7.什么是动态原理?弹性管理在现实生活中如何运用?请举例说明。8.管理的经济方法的内容是什么?在现代管理中,如何运用经济方法?10.管理的行政方法的内容和实质是什么?如何正确运用?11.管理的教育方法的内容和实质是什么?如何正确运用?9.管理的法律方法的内容和实质是什么?如何正确运用?管理学241.中医中的系统思想体现在哪些方面?案例二:优秀公司走上衰败思考与讨论：1.本案例体现了什么管理原理?2.“预防管理”与“危机管理”有什么差别及联系,它们的管理思路给我们什么启示?案例一:中医中的系统思想思考与讨论：案例分析题2.中医中的系统思想对企业管理有哪些启示?管理学1第四章计划与决策管理学25一、计划的概念所谓计划,是指为了实现既定的目标,对未来行动进行规划、安排以及组织实施的一系列管理活动的总称。第一节计划工作概述

二、计划的性质(一)目的性

每个计划及其辅助计划都是为了实现企业或各类组织的总目标,或一定时期的目标。

(二)主导性从管理过程的角度看,计划、组织、领导和控制等方面的管理活动都是为了实现企业的目标,计划工作必须先于其他管理职能。

二、计划的性质(三)普遍性虽然计划工作的特点和范围随制订计划的主管人员职位的不同而不同,但它却是各级主管人员的一个共同职责。(四)效率性计划工作的效率是以实现企业的总目标和一定时期的目标所得到的利益,扣除制订和执行计划所花的费用以及预计不到的损失之后的总额来测定的。(五)创新性计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而进行,因而它是一个创造性的管理过程。管理学27三、计划的种类计划的种类繁多,其内容涉及管理的各个层次、各个方面。(一)战略计划、战术计划和作业计划按照计划的重要程度的不同,计划可以分为战略计划、战术计划和作业计划。管理学28

(二)高层计划、中层计划、基层计划按照制订计划的组织在管理系统中所处层次的不同,计划可以分为高层计划、中层计划和基层计划。(四)指令性计划和指导性计划按照计划对执行者的约束力的不同,计划可以分为指令性计划和指导性计划。(三)长期计划、中期计划和短期计划按照计划规划时间的长短,计划可以分为长期计划、中期计划和短期计划。管理学(五)程序性计划和非程序性计划按照组织活动的不同,计划可以分为程序性计划和非程序性计划。(六)综合计划和生产计划按照企业职能的不同,计划可以分为综合计划和生产计划。管理学(二)确定做计划的原因这是指为什么做(why)。(三)确定完成计划的人员这是指谁去做(who)。

四、计划的内容(一)确定组织的目标与内容这是指做什么(what)。管理学(七)确定计划所需的资金、费用这是指多少成本(howmuch)。(四)确定计划实施的地点这是指何地做(where)。(五)确定计划实施的时间这是指何时做(when)。(六)确定计划实施的方式、方法和手段这是指怎么做(how)。

五、计划的作用（一）计划是管理活动的依据（二）计划是为组织的稳定发展提供保证。（三）计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段（四）计划是降低风险、掌握主动的手段：未雨绸缪（五）计划是管理者制定控制标准的依据管理学六、计划工作的基本原理为了发挥计划的基本职能,计划工作必须遵循一定的原理。(二)许诺原理指任何一项计划都是对完成各项管理任务所做的承诺,任务越多,承诺越多,实现承诺的时间就越长,计划的期限也就越长。(一)限定因素原理限定因素原理就是分析找出妨碍实现目标的瓶颈因素,然后有针对性地改变这些因素,就可以影响组织目标的实现程度。管理学

(三)灵活性原理计划工作必须具有灵活性,这个原理要求计划的制订者是一个理性的制订。

(四)改变航道原理改变航道原理是指计划工作对未来的承诺越多,管理者定期检查和预期前景,以及为保证目标实现而重新调整或修改计划就越重要,正如航程越远,改变航道的可能性就越大,故称改变航道原理。管理学一、计划编制的步骤计划虽然有不同的类型,其形式也多种多样,但管理人员在编制任何计划时,都必须遵循相应的逻辑和程序。第二节计划编制的步骤与方法管理学图4-1计划编制的步骤管理学在编制计划时,管理者首先要考虑企业的各种环境因素,这既包括企业的内部环境,也包括企业的外部环境;既要考虑企业的现实环境,也要考虑企业的未来环境。

(三)拟订或选择可行的行动计划拟订或选择行动计划包括三个内容:拟订可行的行动计划、评估计划和选定计划。(一)内外部环境分析(二)确定目标目标通常是指组织预期在一定期间内达到的数量和质量指标。管理学制订主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式表达出来,计划要清楚地确定和描述5W2H的内容,即What(做什么)、Why(为什么做)、Who(谁去做)、Where(何地做)、When(何时做)、How(怎么做)和Howmuch(多少成本)。

(六)选择方案为了实现目标,企业必须合理配置人、财、物等资源,选择正确的实施途径与方法,也就是选择最优方案。(四)制订主要计划

(五)评估备选方案实现计划的方案可能很多,但是企业不可能照单全收,而必须从自身实际出发,对众多的方案加以客观合理的评价。管理学

(七)拟订派生计划基本计划还需要派生计划的支持。

(八)编制预算在作出决策和确定计划时,还要编制预算,用预算将计划数字化。二、计划编制的方法下面主要介绍一些广泛应用的计划编制方法,它们是滚动计

划法、PDCA计划循环法、网络计划技术、因素分析法、运筹学方法和预算法等。管理学

(一)滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。图4-2滚动计划示意图管理学PDCA计划循环法是美国管理专家戴明首先提出来的,因此又称为“戴明循环管理法”。1.PDCA计划循环法的四个阶段(三)网络计划技术网络计划技术是一种运用网络图的形式来组织项目和进行计划管理的一种科学的现代计划方法,是一项用于工程项目的计划与控制的管理技术。

(二)PDCA计划循环法(戴明循环管理法)2.PDCA计划循环法的八个步骤3.PDCA计划循环法的基本特点管理学1.网络图的组成2.网络图的绘制方法4.进行网络计划方案的优化(四)因素分析法因素分析法是一种把直接因素分析与间接因素分析、质的分析与量的计算有机结合起来,以确定计划指标的方法。3.计算网络时间和确定关键路线管理学(六)预算法预算法是指用数字编制未来一个时期的计划的方法。

(五)运筹学方法运筹学是一种分析的、实验的和定量的科学方法,用于研究在物质条件(人、财、物)已定的情况下,为了达到一定的目的,如何统筹兼顾整个活动各个环节之间的关系,为选择一个最好的方案提供数量上的依据,以便能为最经济、最有效地使用人、财、物作出综合性的合理安排,以取得最好的效果。43一、目标管理的内涵目标管理(managementbyobjective,MBO)是指企业首先确定一定时期的最优经营管理目标,并据此确定企业各部门的分目标,使企业全部生产经营活动都按规定的目标进行,企业、部门乃至个人都有明确的目标,并严格检查、考核,从而保证总目标实现的管理方法。第三节目标管理管理学44

二、目标管理的性质

目标表示最后结果,而总目标需要由子目标来支持。(二)目标的网络性目标网络是从具体目标实施规划的整体协调方面进行工作的。(一)目标的层次性

从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标,组织目标形成了一个有层次的体系。管理学

(三)目标的多样性企业任务的主要目标通常是多种多样的;同样,在目标层次体系中的每个层次的具体目标也可能是多种多样的。(五)目标的可接受性

一个人对某项工作及其结果(可实现的目标)能够给自己带来满足程度的评价,即对工作目标有用性(价值)的评价。(四)目标的可考核性

目标考核的途径是将目标量化。管理学(七)目标的反馈性信息反馈是把目标管理过程中,目标的设置、目标的实施情况不断反馈给目标设置和实施的参与者,让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况。

(六)目标的挑战性根据弗鲁姆的期望理论,如果完成一项工作所达到的目的对接受者来说没有多大的意义,那么接受者也是没有动力去完成该项工作的;如果一项工作很容易完成,即对接受者来说是一件轻而易举的事,那么接受者也没有动力去完成该项工作。管理学(一)形成目标体系目标管理的关键是设定战略性的总目标,然后将总目标分解为具体部门和个人的目标,最终形成目标体系。三、目标管理的主要内容由于各个组织活动的性质不同,因此目标管理的内容也可以

不完全一样。管理学

(二)制订完成目标的周详严密的计划健全的计划既包括目标的订立,还包括实施目标的方针、政策以及方法、程序的选择,从而使各项工作有所依据,循序渐进。

(四)普遍培养人们参与管理的意识使每个成员都认识到自己是既定目标下的成员,诱导成员为实现目标积极行动,努力实现自己制定的个人目标,从而实现部门目标,进而实现组织的总目标。

(三)目标管理与组织建设相互为用目标是组织行动的纲领,是由组织制定、核准并监督执行的。管理学

(五)必须与有效的考核办法相配合考核、评估、验收目标的执行情况,是目标管理的关键环节。四、目标管理应遵循的原则

(二)督促检查必须贯穿始终目标管理,关键在管理。

(一)目标制定必须科学合理目标管理能不能产生理想的效果或取得预期的成效,首先取决于目标的制定,科学合理的目标是目标管理的前提和基础。管理学

(三)成本控制必须严肃认真目标管理以目标的达成为最终目的,考核评估也是重结果轻过程。五、目标管理的实施目标管理的具体做法分为三个阶段:第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。

(四)考核评估必须执行到位任何一个目标的达成或项目的完成,都必须有一个严格的考核评估过程。管理学51

(一)目标的设置这是目标管理最重要的阶段,第一阶段又可以细分为四个步骤:1.高层管理预定目标3.确立下级的目标4.上级和下级达成协议2.重新审议组织结构和职责分工管理学(三)测定与评价所取得的成果首先,下级进行自我评估,提交书面报告;然后,上下级一起考核目标的完成情况,决定奖惩;最后,上下级一起讨论下一阶段的目标,开始新循环。(二)实现目标过程的管理目标管理重视结果,强调自主、自治和自觉,但这并不等于领导可以放手不管;相反,由于形成了目标体系,一环失误,就会牵动全局。管理学一、决策的概念在管理学研究中,决策是作为“决策制定过程”来理解的,而不仅仅指选择方案,即作出决定、抉择的那一时刻的行为。第四节决策概述管理学

二、决策的类型决策的种类很多,常见的划分方法有以下几种:(二)程序化决策和非程序化决策按照决策问题是否重复出现,可以把决策分为程序化决策和非程序化决策。(一)战略性决策、管理性决策和业务性决策按照决策问题的重要程度,可以把决策分为战略性决策、管理性决策和业务性决策。管理学

(三)确定型决策、风险型决策和不确定型决策按照决策问题所处条件的不同,可以把决策分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

(五)经验决策和科学决策根据决策者是基于经验还是基于科学分析作出决策,可以把决策分为经验决策和科学决策。

(四)个体决策与群体决策按照决策主体的不同,可以把决策分为个体决策与群体决策管理学

三、决策的特点概括地说,组织中进行的决策具有下述几个主要特点:

(二)可行性决策必须建立在实际需要和可能的基础上,从实际出发,分析主客观条件是否具备,措施是否可行,同时考虑社会、政治和道德等影响因素。

(一)目标性决策目标是确定方案是否可行的依据。管理学决策就是一个选择过程,对于不同的问题,不同的决策者会有不同的选择依据和标准,但是选择在决策过程中是不可或缺的,只有懂得取舍,才能珍惜所拥有的。(五)过程性决策不仅是指在最后选出经济方案的那一个点,而是指整个选择的过程,包括前期的预测和调研,因此决策是一个复杂的过程(三)选择性(四)满意性决策者在作出选择时,如果可以实施最佳方案,那是最好的。管理学由于整个社会环境都在变化,决策者也一直面临决策条件和环境的不断变化,因此决策者需要及时调整决策的内容。(六)动态性四、计划与决策计划与决策有如下关系:计划是一个更为宽泛的概念,作为管理的首要工作,计划是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程；而决策只是这一过程中某一阶段的工作内容。管理学(一)最优决策原则一、决策原则第五节决策过程与方法对决策者来说,要想使决策达到最优,必须具备以下条件:一是容易获得与决策有关的全部信息;二是真实了解全部信息的价值所在,并据此拟订出所有可能的方案;三是准确预测每个方案在未来的执行结果

(二)决策满意原则现实中,决策者难以作出最优决策,但不会为了得到一个最好的方案而一直苦苦追求下去,决策者在获得一个符合某些最低或最起码标准的方案之后,往往就会停下来而不再进一步去寻找更好的方案,这就是决策满意原则。管理学决策是一个“全过程”,决策过程包括以下几个阶段的工作:(三)拟订各种行动方案在目标明确的前提下,要尽可能多地寻找解决问题的方案,及有关的限定因素。二、决策的过程(二)确定决策目标确定目标是决策的前提。(一)研究现状,发现问题发现问题是决策的起点。管理学(五)实施反馈作出决策并不是决策的结束,还要监督决策的实施。(四)比较和选择方案要对每个方案进行可行性论证,突出技术上的先进性、操作上的可能性及经济上的合理性,在此基础上对方案进行综合评价,最后从众多的方案中加以优选。管理学三、定性决策方法(一)头脑风暴法在群体决策中,由于群体成员心理的相互影响,因此易出现屈于权威或大多数人意见的现象,形成所谓的“群体思维”。

(二)德尔菲法德尔菲法(DelphiMethod)是在20世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创的,并经过戈登和兰德公司的进一步发展而成的。管理学631.产品类型和发展战略2.波士顿矩阵的基本应用

(三)波士顿矩阵波士顿矩阵(BCGmatrix)又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等,它是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。管理学图4-3波士顿矩阵管理学

(四)鱼骨图鱼骨图也称因果分析图或石川图(根据最先提出这一工具的石川馨(KaoruIshikawa)的名字命名)。图4-4鱼骨图管理学四、定量决策方法(一)量本利分析法量本利分析法也叫做保本分析法或盈亏平衡分析法,是通过分析生产成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系,掌握盈亏变化的临界点(即保本点),从而定出能产生最大利润的经营方案的方法。定量决策方法主要有确定性决策方法、风险性决策方法和不确定性决策方法。管理学图4-5量本利分析图管理学

(二)决策树分析法决策树分析法利用了概率论的原理,并且利用了一种树形图作为分析工具。图4-6决策树示意图管理学复习思考题1.什么是计划和计划工作？2.计划有哪些性质？3.计划有哪些类型？4.编制计划的方法是什么？5.编制计划的程序是怎样的？6.计划工作的原理主要有哪些？7.有人认为“计划总是赶不上变化，因此指定长期计划是没有用的”，你如何看待这个问题？8.决策的类型有哪些？9.决策中有哪些定性研究方法？你最喜欢哪一种？为什么？10.决策中有哪些定量研究方法？你最喜欢哪一种？为什么？11.查阅相关资料，试分析当代管理者要面对哪些决策问题？安通公司的投资决策思考与讨论：

1.安通公司的投资决策是否正确？如果存在问题，主要问题是什么？

2.安通公司应对饭店和煤矿采取什么样的解决对策？

案例分析题实训题项目一：计划制订定【实训目标】培养学生的创意性思维；培训培养学生制定制订计划的能力；培养学生的分析评价能力；培养学生的沟通能力。项目二：目标管理【实训目标】培养学生的创意性思维；培养学生制订计划的能力；培养学生的分析评价能力；培养学生的沟通能力。管理学2一、组织的概念作为组织工作或组织职能的“组织”,指的是管理者所开展的组织行为或组织活动的过程。第五章组织第一节组织工作的内涵与性质二、组织工作的分析维度组织工作的分析维度包括组织工作的影响因素和基本内容两个方面。图5-1组织工作的分析维度42.工作分工3.部门划分4.确定部门规模5.设置岗位权力6.确定工作程序7.组织工作调整1.明确目标三、组织工作的过程各个组织开展组织工作有其不同的具体过程与步骤。管理学5管理者在从事组织工作的过程中,应该树立组织工作的权变观,即要认识到没有最好的组织结构形式,没有最好的部门划分方法,也没有统一的管理幅度标准,组织的集权与分权取决于各种因素。四、组织工作的权变观管理学66.协作难度检验7.层级冗余度检验8.责任检验9.灵活性检验1.市场优势检验2.管理优势检验3.人员情况检验4.可行性检验5.特殊文化检验管理学7二、战略与目标组织结构的设计是为了使组织目标更有效地实现。一、外部环境外部环境是指组织边界以外的各种直接和间接影响的因素,主要包括经济、政治、法律、产业、顾客、竞争者、供应商等。第二节组织工作的影响因素管理学8组织文化是指组织成员在长期共同工作和生活中形成的共

同的价值观念和行为规范,具有凝聚人和激励人的作用。四、组织技术：每个组织都有一套属于自己的实现目标的技术系统。五、组织文化三、组织规模：组织规模通常用员工数目和销售额等指标来衡量。管理学9图5-2组织工作的内容维度管理学10一、工作分工工作分工是指确定组织中成员工作专门化或专业化的程度。二、部门化组织设计任务的实质是按照劳动分工的原则将组织中的活

动专业化,而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致。第三节组织工作的基本内容管理学11为了有效、合理地集合组织资源,安排好组织内的全部业务活动,必须提

供一些基本的指导原则,使组织部门化能够具备科学性和可操作性。1.因事设职和因人设职相结合的原则2.分工与协作相结合的原则3.精简高效的部门设计原则(二)组织部门化的形式与特征组织的部门有多种不同的划分方式,依据不同的划分标准,可以形成职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化和流程部门化五种不同的部门化形式。(一)组织部门化的基本原则管理学12图5-3职能部门化1.职能部门化管理学13图5-4产品或服务部门化2.产品或服务部门化管理学14图5-5地域部门化3.地域部门化管理学15图5-6顾客部门化4.顾客部门化管理学16图5-7流程部门化5.流程部门化管理学17有效管辖多少下级人员,这就是管理幅度的问题。(一)管理幅度与管理层次的概念所谓管理幅度,是指上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数。(二)管理幅度与管理层次的确定对组织管理效率的影响对一个组织来说,管理幅度是大些好还是小些好呢?1.扁平型组织结构及其管理效率2.高长型组织结构及其管理效率三、管理幅度与管理层次每个管理者的时间、能力和精力都是有限的,每个管理者能管理学18任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量问题。1.工作能力2.工作内容和性质3.工作条件4.工作环境(三)影响管理幅度的因素管理学19四、权力机制权力是指权力主体凭借自己所拥有的力量,使权力客体服从于自己的一种社会力量。(一)与分权有关的几个概念1.分权与部门化2.分权与授权管理学20(二)判断集权组织、分权组织的标准集权化是指组织中的决策权集中于一点的程度。(三)授权行为授权是上级委授给下级一定的权力,使下级在一定的监督之下,有相当的

自主权和行动权。管理学212.责任绝对性原则3.权责相符的原则4.分级原则5.适当控制原则6.不可越级授权原则1.因事设人、视能授权原则(四)有效授权的原则为了使授权有效,并且有利于组织目标的实现,应该坚持以下几个原则:管理学221.决策问题的重要程度2.组织的规模3.组织的发展史4.组织内部政策的一致性5.管理者的指导思想6.下级管理者的能力7.控制能力8.环境影响(五)决定分权程度的因素对于组织中的管理者来说,无论是赞成还是反对职权的分散,都不得不采取分权思想,这种必要性是非常显而易见的。管理学23五、不同的组织结构形式通过以上的工作分工、部门化、管理幅度与管理层次的确

定,以及权力机制的设计等工作,各种各样的组织结构形式就

形成了。(一)直线型组织结构直线型组织结构也称单线式组织结构,是最早使用也是最为简单的组织

结构类型,如图5-8所示。管理学24图5-8直线型组织结构管理学25表5-1直线型组织结构的特点类型特征优点缺点适用组织直线型组织结构1.组织中的各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直线的一切职权，每一个人只能向一个上级报告2.不设专门的职能部门，至多有几名助手协助最高管理者工作结构简单，权力集中，责权分明，命令统一，联系便捷，决策迅速，办事效率高，比较容易维护纪律和秩序1.高层管理者要通晓多种知识和技能，要亲自处理各种业务，当组织规模较大时，由于个人的知识、能力、精力有限而难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题，因此管理就比较粗放，易产生失误2.组织中的成员只注意上情下达和下情上达，每个部门只关心本部门的工作，因为部门之间的横向联系与协调比较差3.难以在组织内部培养出全能型、熟悉组织情况的管理者适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或现场的作业管理管理学26(二)职能型组织结构职能型组织结构也称多线型组织结构,是当参谋部门有权向直线人员直

接下达指令时所形成的组织结构,如图5-9所示。图5-9职能型组织结构管理学27表5-2职能型组织结构的特点类型特征优点缺点适用组织职能型组织结构1.采用专业分工的管理者，代替直线型组织中的全能型管理者2.组织内除直线主管外，还相应地设立了一些组织结构，分担某些职能管理的业务，这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示3.下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级职能结构在其专业领域的领导和指示1.专业分工较细，各职能部门都有专人负责，能够提高企业管理的专业化程度2.能够发挥职能机构的专业化管理作用，减轻上层主管人员的负担1.妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导2.各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合，忽视组织的整体目标3.不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱4.加重了最高主管监督协调整个组织的工作负担适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织管理学28(三)直线职能型组织结构

直线职能型组织结构又称“直线参谋制”,是对职能型组织结构的改进,是以直线型组织结构为基础,在各级直线主管之下,设置相应的职能部门,即设置两套系统:一套是按命令统一原则组织的指挥系统;另一套是按专业化原则组织的管理职能系统,如图5-10所示。管理学29图5-10直线职能型组织结构管理学30表5-3直线职能型组织结构的特点类型特征优点缺点适用组织直线职能型组织结构1.直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，可对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任2.职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，并没有指挥和命令的权力1.综合了直线型组织结构和职能型组织结构的优点，保证了集中统一指挥的作用2.职能高度集中，职责清楚，秩序井然，工作效率较高，整个组织有较高的稳定性1.下级部门主动性和积极性的发挥受到限制2.各部门自成体系，不重视信息的横向沟通，工作容易重复3.当职能部门和直线部门目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大4.整个组织系统的适应性较差，缺乏弹性，对新情况不能及时作出反应5.管理费用较高6.如果授予职能部门的权力过大，就容易干扰直线指挥命令系统对中小型组织比较适用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织不太适用，在目前仍被我国大多数企业所采用管理学31(四)事业部型组织结构事业部型组织结构创立于20世纪20年代,最初是由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立的,因此又被称为“斯隆模型”,又由于它是分权制组织形式,所以也被称为“联邦分权制”，如图5-11所示。管理学32图5-11事业部型组织结构管理学33表5-4事业部型组织结构的特点类型特征优点缺点适用组织事业部型组织结构1.“集中决策，分散经营”，即组织最高层集中决策，事业部独立经营2.它是组织在领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革1.组织最高层摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精神作好战略决策和长远规划2.由于组织最高层与事业部的责、权、利划分比较明确，因此能够较好地调动经营管理者的灵活性和适应性3.有利于培养综合型管理人才1.对事业部经理的素质要求比较高，同时，由于机构复杂，造成了管理人员的浪费，费用增加2.由于各个事业部独立经营，事业部之间要进行人员互换就比较困难，相互支援也比较差3.各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，各事业部间独立的利益会引起相互间激烈的不良竞争，可能发生内耗4.由于分权，易造成忽视整个组织的利益、协调比较困难的情况，也可能出现架空领导的现象，从而减弱对事业部的控制多适用于规模较大的公司组织管理学34(五)矩阵型组织结构矩阵型组织结构又称规划矩阵结构或规划目标结构,它是把按职能划分的部门和按任务特点(产品或项目)划分的部门结合起来组成一个矩阵,使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参加产品或项目小组的工作,即在直线职能型组织结构的基础上,再增加一种横向的领导关系,如图5-12所示。管理学35图5-12矩阵型组织结构管理学36表5-5矩阵型组织结构的特点类型特征优点缺点适用组织矩阵型组织结构1.打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使得一个员工属于两个甚至两个以上的部门2.矩阵型组织结构亦称为“非长期固定性组织”，它是为完成某一项目，由各职能部门抽调人员组成项目经理部，该项目经理部包括项目所必需的各类专业人员。当项目完成后，各类人员令派工作，此项目经理部即不复存在1.加强了部门间的横向联系，能克服职能部门互相脱节、各自为政的现象2.专业人员和专用设备能够得到充分利用3.具有较大的灵活性和适应性4.各专业人员为了一个目标在一个部门内共同工作，可以相互启发、相互帮助、相得益彰，有利于人才的培养，能够更好地发挥专业人员的潜力，推进项目的完成5.实现了集权和分权优势的结合1.由于这种组织结构实行纵向和横向联合的双重领导，若处理不当，会由于意见分歧而造成冲突和责任不清楚的问题2.组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高3.组织结构稳定性较差，容易产生临时观念，不易树立责任心一般适用于外部环境变化剧烈、组织需要处理大量信息、分享组织资源要求特别紧迫的情况，尤其是设计、开发、研究、基建等组织管理学37网络型组织结构是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构，如图5-13所示。(六)网络型组织结构管理学38图5-13网络型组织结构管理学39表5-6网络型组织结构的特点类型特征优