医院管理工具的难点掌握

医院管理工具的难点掌握第1页/共59页

个人简历

主讲课程医患沟通与医疗纠纷防范医院中层干部素质提升医院内训师培训品管圈应用实战医院管理工具应用PPT制作与演讲技巧熊锋宝：主任医师、医学硕士，复旦大学、中国管理研究院EMBA结业，硕士生导师，培训联合会理事，从事医疗及管理工作近2年。多个项目为国家及省级继教项目，为多家企业及医院进行过培训。第2页/共59页新一轮二级综合性医院等级评审要求章节条款核心条款第一章

坚持医院公益性627293第二章

医院服务837483第三章

患者安全1025266第四章

医疗质量安全管理与持续改进2314132212第五章

护理管理与质量持续改进531531第六章

医院管理11601057合计6332158333第3页/共59页评审结果项目类别第一章至第六章标准条款核心条款C级B级A级C级B级A级甲等≥90%≥60%≥20%100%≥70%≥20%乙等≥80%≥50%≥10%100%≥60%≥10%第4页/共59页4.2.5医院领导班子、职能部门、各临床与医技科室的质量管理人员能够应用全面质量管理的原理，通过适宜质量管理改进的方法及质量管理技术工具开展持续质量改进活动，并做好质量改进效果评价4.8.5科主任、护士长与具备资质的质量控制人员组成质量与安全管理小组，能用质量与安全管理核心制度、岗位职责、诊疗规范与质量安全指标，保障患者的安全，评价质量，促进持续改进。4.17.5科主任与具备资质的质量控制人员组成质量与安全管理小组，能用质量与安全管理核心制度、岗位职责与质量安全指标，落实全面质量管理与改进制度，按规定开展质量控制活动，并有记录

第5页/共59页过程方法1。公益性，健康权益放在第一位2.知情选择权5.以病人为中心的整体护理领导作用4.健全的质量管理体系院长是第一责任人科主任全员参与4.科主任护士长具备资质人员负责本科室医疗质量和安全管理应知应会100%新的医院评审标准是全面质量管理的有效工具以病人为中心PDCAP-DPD-CPDC-BPDCA-A第6页/共59页我们花了四年时间改变了原有的评审模式改变了我们的原有的思维模式要写你所做，做你所写不但要写，更要做、要做到位、要监测、要评估、要用管理工具去评估……第7页/共59页QCC在你学习医院管理工具PDCA、QCC等之前你必须学好质量管理的七项工具尤其是柏拉图、鱼骨分析图第8页/共59页柏拉图－排列图1、什么是柏拉图(What)1897年意大利经济学家V.Pareto在分析社会经济结构时发现的一个规律80%的社会财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有社会财富的20%第9页/共59页1907年美国经济学者M.O.lorenz使用累积分配曲线来描绘“柏拉法则”。美国J.M.Juuan将劳伦兹曲线应用到品管上，同时创出“VitalFew,TrivialMany”（重要的少数，琐细的多数）的名词，并借Pareto名字将此现象定位“柏拉图原理”。第10页/共59页柏拉图：可以为我们做什么？柏拉图（ParetoDiagram）可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于计数值统计柏拉图是根据所搜集的数据，加以整理、分类，以寻求占最大比例的原因、状况或位置第11页/共59页柏拉图（ParetoDiagram）可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于计数值统计柏拉图是根据所搜集的数据，加以整理、分类，以寻求占最大比例的原因、状况或位置第12页/共59页80%的错误后果会发生在20%的错误原因下，因此，只要改善20%的错误项目，就能改正80%的错误柏拉图的“"80/20”原理就是说明：找出产生造成最大错误（80%)的主要因素（20%)，这就是柏拉图精神。第13页/共59页

2、如何制作柏拉图（HOW)141、收集制作柏拉图需要的数据，分类输入表格2、将数据按照由小到大的顺序排列3、以此计算出这些数据的累积数目和累积百分率4、选择需要的数据生成柱状图5、选择累积百分比，将图表类型变为折线形式6、更改两个纵坐标值将累积百分比的的最大值改为1；将发生数据的最大值改为发生数据的累计最大值，或大于等于累计最大值7、调整图之间的间隙，美化图形生成柏拉图第14页/共59页举例说明第一步收集数据，收集不良数量，以此计算累计不良数、百分比、累计百分比15项目不良数量累计不良数百分比累计百分比不能打电话797923.03%23.03%开机无声音6013917.49%40.52%外壳划伤5819716.91%57.43%无振动4123811.95%69.39%镜片内有异物3627410.50%79.88%MIC无作用343089.91%89.79%按键无作用233316.71%96.50%拍照花屏123433.50%100%第15页/共59页第二步：选择数目、不良数量，累计百分比生成柱状图16项目不良数量累计百分比不能打电话7923.03%开机无声音6040.52%外壳划伤5857.43%无振动4169.39%镜片内有异物3679.88%MIC无作用3489.79%按键无作用2396.50%拍照花屏12100%第16页/共59页第三步：在图上选择累计百分比图形，点击鼠标右键，选择更改图标类型，以此选择标记的折线图，将累计百分比的柱状图变为折线图17第17页/共59页第四步：更改成折线图后，选中折线图，在右键里面选择“设置数据系列格式”随后选择“次

坐标轴”得到如下图像。18第18页/共59页第四步：更改成折线图后，选中折线图，在右键里面选择“设置数据系列格式”随后选择“次

坐标轴”得到如下图像。19第19页/共59页20第五步：选择累积百分比的坐标轴，点击右键选择“设置坐标轴格式”。在里面将最大值改为1，最小值为0，其他可按照需求或选择默认设置。选择数量坐标轴，点击右键选择“设置坐标轴格式”在里面将最大值设置为大于或等于累计不良数的最大值。最小值和间隔可按照需要选择。得到如下图形第20页/共59页21第六步：选中图形点击右键选择“设置数据系列格式”在里面将“分类间隔”调整为零。双击每个柱子选择不同的颜色可以改变每个柱子的颜色。最后调整后得到如下图第21页/共59页22第七步：如果要清晰的表达数据，可点击右键在图形上面添加数据标签第22页/共59页熊锋宝个人消费分析.xlsx23第23页/共59页

因果图－要因图－鱼骨图

24第24页/共59页鱼骨图定义1953年，日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果（特性）与原因（影响特性的要因）的极方便而有效的方法，故名“石川图”。因其形状很像鱼骨，也称为“鱼骨图”或者“鱼刺图”。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫“特性要因图”、“因果图”。是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法

第25页/共59页鱼骨图作用鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。它使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。以团队努力，聚集并攻克复杂难题。辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。分析导致问题的各原因之间相互的关系。采取整改措施，正确行动。第26页/共59页鱼骨图类型及基本结构鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写。原因型对策型鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写第27页/共59页

原因追求型特性要因图——用于“要因分析”对策追求型特性要因图——用于“对策研拟”28类别原因追求型特性要因图对策追求型特性要因图鱼头方向向右向左箭头所指问题目的鱼身（要因）原因对策或手段如何发问WhyHow第28页/共59页因果图的应用步骤简明扼要地阐述要研究的质量问题规定潜在的原因的主要类别。制造业“5M1E”人、机、料、法、环。服务业“4P”人员、政策、程序和场所。开始做图，把结果画在右边的位置，把各类原因类别放在它的左边，作为输入。寻找下一层次的原因，可以采用头脑风暴，将其画在相应的各原因类别枝上，并继续一层层的展开。从末端原因中识别和选取少量（一般为3-5个）看起来对结果有最大影响的原因（简称要因）并对他们做进一步的研究，如收集数据、论证、试验、采取措施和控制等。第29页/共59页举例：原因型鱼骨图

手术感染率增加敷料、器械制度医护人员病人准备环境无菌观念差学生进修者进出多操作不合格管理不严不健全消毒不合要求途中污染急诊病人来不及卫生处置医务人员卫生处置不认真人员随便出入环境卫生差手术房间少布局不合理空气消毒不合格某医院手术感染率增加因果分析图一室多台间隔时间不够第30页/共59页举例：对策型鱼骨图通过案例增强护士对洗手重要性认知环境流程

管理增强护士手消毒意识接触病人前后洗手执行护理操作前后洗手护士长加强护士洗手管理、监督提高护士慎独精神，无人监督时也能洗手加强护士洗手培、考核提高护士日常护理工作洗手依从性护士长加强对护士洗手培训、考核保证科室有充足洗手资源如洗手池、洗手液、擦手纸、垃圾筐等护理部对护士洗手进行不定期抽查制度有关洗手制度、流程护士第31页/共59页鱼骨图的基本结构:３２１４５６７○○○○○鱼骨图分析步骤-鱼骨图基本结构第32页/共59页特性

大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因中要因小要因小要因鱼骨图分析步骤主骨大鱼骨中鱼骨小鱼骨鱼头第33页/共59页QC老七大工具总结检查表——收集、整理资料排列图(帕拉图）——确定主导因素散布图——展示变量之间的线性关系因果图——寻找引发结果的原因分层法——从不同角度层面发现问题直方图——展示过程的分布情况控制图——识别波动的来源第34页/共59页PDCA第35页/共59页第36页/共59页实施（DO）1、组织品质团队2、主题选定计划（PLAN）确认（CHECK）3、活动计划拟定4、现状把握5、目标设定处置（ACTION）7、对策实施与检讨6、对策拟定8、效果确认9、标准化10、检讨与改进（无效果时）（有效果时）PDCA大小循环示意图第37页/共59页PDCA难在哪里？第38页/共59页

PDCA管理循环的八个步骤执行计划或措施总结经验PDCA订计划找要因－鱼骨图找原因－柏拉图、相关图找问题：何事、何地、何人、何时，为何，如何做，柏拉图、直方图、控制图5W1H把未解决或新出现问题转入下一个PDCA循环检查计划或措施评估结果柏拉图、直方图、控制图制订或修改工作规程，检查规程或其他有关规章制度第39页/共59页品管圈第40页/共59页品管圈在活动中采用PDCA循环的过程方法与新的统计技术工具，保证了活动严密的科学性，使活动的全过程在PDCA循环中得到优化第41页/共59页品管圈基本概念QualityControlCircle之简称工作性质相近或相关的人组圈针对所选定之部门内问题以自动自发的精神，结合群体智慧通过团队力量，运用各种改善手法使成员感受到参与感、满足感、成就感因解决问题而体现工作的意义和目的第42页/共59页QCC活动步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果第43页/共59页有形成果无形成果你的品管圈进行了成果发布吗？目标设定：改善重点X

圈改善能力

82.1%X80%=65.6%第44页/共59页计划进度表月份周次步骤2008年7月2008年8月2008年9月2008年10月2008年11月2008年12月负责人1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周主题选定计划拟订现况把握目标设定解析对策拟订实施与检讨效果确认标准化检讨改进成果发表30％40％20％10％第45页/共59页计划进度表月份周次步骤2008年7月2008年8月2008年9月2008年10月2008年11月2008年12月2009年1月负责人1周2周3周4周1周2周3周4周5周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周主题选定赵、邓计划拟订杭、虞现况把握郑、王目标设定吴、张解

析孙、缪对策拟订谢、饶实施与检讨张、郑效果确认缪、吴标

准

化饶、孙检讨改进杭、谢成果发表是否要进行查检？如何查检？所选主题的价值问题？第46页/共59页现状把握将现行工作内容充份掌握(流程图)到现地,针对现物,做现实观察(三现原则、查检表）把现象与标准的差距,不对的地方及变化,加以观察纪录归纳出本次主题的特性(掌握重点、柏拉图)第47页/共59页现状把握流程图查检表柏拉图第48页/共59页：表示要因第49页/共59页对策实施与检讨对策名称

主要因

问题点

对策内容：What改善对象how实施步骤

对策实施：who负责人when实施期间where实施地点对策处置：达目标列入标准未达目标再对策

对策效果：对策执行情形对问题点改善效果PDCA第50页/共59页你的效果确定后标准化了吗？第51页/共59页灾害脆弱性分析如何去做？第52页/共59页灾害

脆弱性

分析第53页/共59页事件可能性危害性应对能力人力影响资产影响营运影响准备工作内部响应外部响应发生的可能性死亡或受伤的可能性物质上损失和损坏对运营的干扰预案时间、效率、资源社区/互助、