某商业综合体项目商务大纲

商业综合体项目商务大纲1.1成本模型提要：花样城项目总建筑面积699,637m2，计容面积为60万平方米，其中集中商业66,835平方米，住宅沿街商铺50,771平方米，酒店28,000平方米，公寓42,000平方米，住宅389,270平方米，配套4,730平方米；全成本为亿元，其中前期+建安成本亿元；1、项目目标成本（启动版）

桂林花样城项目目标成本测算模型目标成本中的主要指标单位：元/平米本项目收益率经测算后为15.43%，详细计算参见以后的财务篇章。1.2收益估算

项目可研阶段的净利润比为15.97%。工程支出现金流2011年工程现金支出总额为亿元项目所在区域同类建筑成本数据对比成本敏感性分析成本敏感性分析及价值分配根据前表建安工程费成本敏感性分析表中各成本科目的排序，在增加相同额度成本投入前提下，对目标成本的影响力从大到小依次：1、二级成本科目①建筑工程费54.50%＞②安装工程费12.37%＞③红线内配套设施费7.65%＞④装饰工程费2.71%＞⑤红线外配套工程1.05%＞⑥工程检测费0.59%＞⑦基础工程0.57%＞⑧临时工程0.35%。2、建安工程费中部分三级科目①主体工程费42.48%＞②园林绿化工程费13.36%＞③门窗工程费4.81%＞④公共部分装饰工程费2.71%＞⑤外立面装饰工程费1.79%。3、结论：从成本控制角度出发，在建筑外立面、公共部分装饰工程和门窗工程方面投入相同成本，对目标总成本的影响相对不大，却能够改善建筑风貌，美化住宅园林环境，给客户带来更多实惠，更能打动客户。2、项目合约规划（包括合约规划及周期控制计划）2.1项目合约划分原则：总体来讲，不是形成简单的合约清单，而是理清单个合约内部以及不同合约之间的逻辑关系，以及合约与目标成本，合约与执行层面（工程、设计、开发等）的逻辑关系。具体来说，有以下几个方面：将商业和住宅项目作为一个整体，兼顾到各自的特点和相同点，以降低合约数量及能配合不同业态类型的需求。从工地和桂林公司现有组织架构的管理覆盖能力来看，合同种类数量控制在40个之内；合约规划不仅只形成合约清单，需要配合工程质量和工序逻辑关系，理清一个合理的，能降低工地管理难度、提高管理效率、减少各单位之间争议的各合约之间的衔接、界面关系；在合约规划时，还需要建立目标成本与合约之间的逻辑联系，明确各合约涵盖的成本项目，和将目标成本中的各个项目落实到每个合约中，做到单个合约内，不落重要项目，目标成本涉及的各项工作，都分解或落实到具体的合约中，实现成本与执行过程的全对接；根据六个月结算期的要求，在按上述原则完成的合约规划基础上，再对合约类别、数量和界面进行检视及评估，进一步降低因合约规划结合项目设计不完整情况下可能导致的争议问题，对合约界面进行调整，或增加必要的条款约定。项目合约规划详表项目合约周期控制计划※详见附件书面材料。3、项目供应商规划区域合格供应商、承包商及设计单位※本地供应商、承包商主要考虑选择应用在需要丰富地方经验、和垄断性的专项上：◎施工图设计◎土石方工程及地基处理◎临建及检测◎给排水◎部分弱电及供电管网◎消防工程◎燃气※借鉴以往合作经验，整理的区域合格供应商及承包商清单详见附表(部分摘录)。供应商合作意向初判※在目标成本上占比较大，施工质量和管理要求较高的分项工程上，本地建筑市场规模不大，当地供应商及承包商，在项目管理能力和项目规模上普遍处于较低水平，可供选择较有限，因此，在充分发掘本地资源外，下列大宗材料或机电设备的采购和总承包单位的选择，有必要从外地引进，将重点考虑与集团有过良好合作经验的单位作为备选投标单位：◎总包单位◎防水工程◎门窗工程◎机电安装工程◎装饰工程当地的供应商或承包商，将作为价格参照，或局部小规模采购时选择，以及考虑作为外地单位出现资源组织临时性困难时的补充和后备力量。

※上一篇章提到的防水工程、门窗工程、机电安装工程、弱电工程、装饰工程的供应商和承包商，将重点考虑集团资源比较集中的重点地区，如成渝和广东区域，做重点拓展。※拓展时，除重点考察供应商工程施工能力以外，保修期间可提供的服务以及及时性，也是重要的考虑因素。※外地单位的考察拟尽早启动，以预留足够时间办理本地施工资资备案，以及做充分调查和前期准备工作。4、动态目标成本数据归集目标成本涉及的数据来源比较复杂，加上本项目业态多、以及财务核算要求分楼栋进行成本结算，在项目启动阶段，进行动态目标成本数据归集的梳理，能极大地降低将来重复性的数据拆分、归类和收集工作，可随时方便地为审批提供最真实的数据基础，以及可以掌握项目的真实成本状况。成本数据归集原则将集团统一设置的成本科目分类，作为数据归集的框架基础；4.1.2识别与成本有关的所有业务数据，将其按照成本科目的类别进行预设分类。其中包括合同、现场签证、设计变更和结算。在合约规划的篇章，已经阐述了建立起合同和目标成本的关系，现场签证、设计变更和结算，也将按照成本科目，预先设定好数据的分类及编号，便于做统一分类的数据统计。4.1.3用简单的统一编号管理，简化各业务数据的识别。同时，满足集团管理的编号方法并行。单个合约在规划时，已经理出其涵盖的目标成本清单，这将作为单个合约对应的清单编制、现场签证、设计变更变动的结算分类框架。成本数据收集方法

4.2.1成本报表的设计，涵盖所有成本业务数据，结构清晰、简单，并用公式预定义好各数据之间的逻辑关系。分模块由业务部门填写并定期汇总至成本管理部；4.2.3合同签订、付款、设计变更和签证的审批流程，需流经数据统计部门；4.2.4设计变更和签证遵守事前审批的原则。成本过程审批4.3.1设计变更和签证遵守事前审批的原则。4.3.2通过成本数据分类以及及时的数据统计，对审批表格数据进行改进。做到每一单审批都能明确地表现出审批前后各单项和项目总目标成本的变化情况，以为决策提供最直接到的数据基础。设计指标成本绩效评估在集团目标成本表格的基础上，提炼出设计指标。在施工图纸完成后，对各项指标进行测算，并通报设计部偏差情况，督促设计改进；在设计无法做出改进时，评估其对总成本目标的影响，并在其他成本项目中找出消抵其对成本影响的解决方法。第一期工程，设计变更率和无效成本发生率只作为考察项目，第二期工程中将设置设计变更率和无效成本发生率，作为设计部的成本绩效考核项。5、项目成本控制风险点及措施项目成本控制风险点及措施

图纸不完善而带来的不确定因素或返工索赔费用增加费率合同容易导致争议和额外增加预料之外的费用各专业之间交界面因设计不明晰，无法做准确划分而产生的额外费用图纸不完善情况下的现场组织，要与设计一起做充分论证，避免出现重复性建设或无效建设的情况出现；能够预见到的，费率合约未能全覆盖的项目费用和定价，及早组织谈判解决，尽量减少在紧急状态下定价的频率。针对费率合约在措施项目和界面规定不详，容易引起争议，设计又无法在签约时给出明确方案的情况，对工地的相关情况记录要及时，对所有的措施项目投入和界面性的投入，我们要有自己的测算比较，作为谈判依据。确实出现了重大的，引起承包单位较大亏损的项目，要实事求是地给予承包单位适当补偿。目标成本制定时，要充分考虑到这些因素的影响能预见到的，可能使用的资源提前落实合作意向，尽量减少出现紧急情况下，价格难以谈判的情况；组织招标时，要有适当的当地队伍，做价格比较。在设计阶段完成后，主动检视已经签署的合约，其中的界面不清晰的，签署补充协议予以明确。没有签署协议的，尽量以总价包干的形式签署合约。材料及人工市场价格上涨复杂地质条件导致的地基处理费用难以预料，可能会对成本造成重大影响对材料和人工市场价格做时时数据收集和监控，并针对可能出现的大波动，组织市场、财务和工程做好全面的经济分析。在现金流允许的情况下，对部分材料及设备，采取以少量资金锁死价格的方式进行采购。总包合约中对大宗材料和人工费，采用浮动价格的结算方式。门窗和装饰类合约，考虑采用固定价格的模式。严控爆破基坑底标高，跟进工地土方石方测量，和基底标高测量，对出现的情况在第一时间预警。在成本中预留一定的费用，作为地基处理的预留成本。参与各实施方案的讨论，对可能的各方案做综合评估后决策。收集数据和方案，为今后的基坑施工成本管理沉淀知识。5.2成本控制组织形式※明确城市公司总经理是项目成本控制的第一责任人，负责监控公司整体经营目标成本控制效果；※目标成本分解到每个业务部门，明确部门领导作为本部门业务板块责任人应承担的职责和负责的范围，以及预算限额；※成本部负责按期对各个业务部门目标成本的控制效果进行检查，并编制动态目标成本报告。5.3已经采取的措施：※桩基础尽量取消或减少，折算到单体建筑面积节约40～50元/㎡；※地下室底板取消柔性防水层，