销售费用管理系列之二-事事控制的费用管控之道是否可行

销售费用管理系列之二-事事把握的费用管控之道是否可行？一、案例

“伍先生，您说别的销售经理是不是也是像我这样忙劳碌碌的。〞某快速消费品公司的销售经理张志平疲乏的说道。

“怎么啦？〞伍成全——业内有名的询问参谋关切的问道，“您将遇到的问题和感受具体地与我们共享一下，我们再一起来探讨。〞

“其实，认真回想起来，这几年我始终都是这么忙，只是前几年公司的成长速度很快，尽管忙却很充实，正所谓‘痛并欢快着’；〞在稍加深思后，张志平轻声的说道，“到了今年，我是一如既然的忙，甚至比以前更忙，但公司业务增长乏力，我现在真的格外疲乏，真想好好休息一下……〞说到这，他的手机铃声打断了他的谈话，接完张连续说道：“全部的业务人员都像是商场、超市等派过来要费用支持的，他们从来就不会推断哪些费用是不应当付的，哪些费用是必需付的，每一件都来问我，我要搞清楚全部的问题，必需不停的做决策，累呀！去年我想重点培育几个下属，可没想到我最看好和重点培育的二人却均先后离职了，于是我就一如既往的充当救火队员。前几年，业务量及业务规模都有限，还能管得过来，现在真是力不从心，感觉累却没有用，不去忙这些，就更不行了……〞

在大约２个小时的沟通中，张志平的手机响了１２次，在倾听了张全部的信息反响之后，伍成全说道：“我需要到你公司内部做一个调查，这样我才能知道问题真正出在什么地方，才能进一步的提出解决方案。〞

二、分析

一个星期之后，两人又进展了一次谈话。

“经过这一周的具体访谈和调查，先看一以下图１，由于在前几年的时候您养成了让业务人员任何事情特殊是有关费用方面的事情都必需要您来批准，从而形成了事实上的事事汇报、按事情把握费用的方式，造成一方面扼杀了现有员工的成长时机，另一方面又不能吸引有志有为的员工加盟，从而使得人才缺乏、员工缺乏担当责任的力量和工作乐观性低，最终使得一方面业务增长乏力，另一方面使您想授权而不能〔没有可供授权之人〕，使您只能事事把握，亲力亲为，形成了一个恶性闭环。〞伍成全说道。

三、解决方案

“您的分析格外有道理，不过，既然是恶性闭环，那么假设需要转变这种现状，该怎么办呢？〞张志平皱着眉头焦虑的问道。

“当然，您也不必过于担忧，尽管没有准确的统计数据，但在中国目前仍旧有相当多的管理者特殊是一些民营企业主承受的是与您同样的管理方式，只不过，随着企业的进展和环境的变化，需要适时做出转变罢了，至少您已经意识到这个问题，这本身就是一个可喜的变化。〞伍成全答复道，“既然是一个恶性的闭环，假设任其自然进展，当然只会遇演遇烈，要打破这个闭环，扭转局势，关键在于了解这个闭环的形成根底，承受釜底抽薪的方法，通过注入新的元素，转变这个根底，从而一举扭转态势。〞

“道理是不错，具体如何操作呢？〞张志平追问道。

“这个闭环形成的核心在于您的费用管控方式，根本的缘由那么在于您的管理理念。认清这一点，就格外的清楚了，首先就是转变您的管理理念，不要凡事都亲力亲为，要适当授权，通过转变授权体系、费用使用方式从而转变公司每个人的权力与责任，从而实现良性的进展。当然，这也是说起来简洁，做起来难。要实现这种转变，根本的步骤如图２所示；第一步，您必需与您的团队成员一起争辩并明确改革的方向——明确要求他们担当更多的责任，并使其明确他们将要担当哪些责任；其次步，您必需让您的团队明确改革的方案，特殊要对费用方案、审批、使用的程序进展梳理和明确；第三步，对员工进展培训，使其不但明白他的职能还必需使其具备相应的技能；第四步，辅导员工执行；第五步，定期检验执行状况，并比照目标方案总结阅历和教训；第六步，依据前述的执行状况，制定下一个阶段的推动方案，然后再依据调整后的方案对员工进展培训，开头其次阶段的执行，直至整个体系的根本完成。〞伍成全说道，“至行在推行节奏上，建议您将整个体系分为三个阶段，第一个阶段以月度方案为契机进展梳理，用３-４个月的时间进展完善；其次阶段，在月度方案体系理顺的状况下，推行季度方案体系，用大约一年的时间进展完善；第三个阶段，推行年度经营方案；从而一举完成以年度/季度/月度方案体系为根底的费用使用把握体系。〞

“您的提议格外有指导意义，不过还有一个问题我没有弄明白，按您刚刚的描述，好似只有对如何进展费用方案进展指导，给我的感觉就是只是将权限下放下去了，但是，作为管理者的我又该如何衡量他们的费用得到了合理使用呢？具体说来如何判别他们费用方案的有效性？如何把握他们对费用的使用状况是否真实？〞张志平在深思了一会后连续问道。

“问得格外好，这正是接下来我要和您谈的问题。〞伍成全微笑着说道，“其实您问的这两个问题本质应当是想问如何推断方案中每笔费用没有虚报的成份在内〔方案额度的真实性〕，并且费用被确实按方案使用了〔使用真实性〕，对吗？〞〔注：至于费用方案的合理性——是否是按市场的需求配备的，由于在费用管理中对于刚起步的公司来说并非第一阶段建立的重点，这里不作过多的阐述。各位读者假设对这部份的内容感爱好可参考拙作——？销售与市场？２００６年第３期上旬刊？区域市场内如何安排资源？一文〕

“是的。〞张志平有点不好意思却格外确定的答复道。

“首先，这里有一个观念的问题，假设我们始终都不愿、不愿也不敢信任下属，下属又怎么会信任我们？中国有句话叫‘士为知已者死’，这本身就隐含说明‘信任’是有价值、并且有回报的。当然，信任不能是盲目的信任，我们需要将配套的制度体系建立好，从而使企业是在基于流程、制度运转，从而有效实现费用管理。〞伍成全说道，“至于制度体系如何建立，我认为至少应当做以下几个方面的工作：其一，将最近几年的具体销售数据、费用使用状况分渠道、分终端、分区域进展整理、汇总和存档，这类根底数据的建立能有效挂念您推断各区域主管/经理上报的费用方案是否真实，通过将方案使用的费用和方案完成的销量与连续几年来的实际使用费用和销量进展比照，能根本推断费用的真实状况，对其中的一些特殊状况如明显不符合费用/销量变化曲线的数字进展核实就能有效觉察虚假的数字；其二，建立相应的鼓励机制。由于需要各业务人员担当更大的责任，因此建议提高他们的薪酬水平，当然，应当将其薪酬与最终达成的目标与执行新方案的过程指标相结合；其三，建立对道德危害〔特殊是虚报费用的行为〕严惩的惩罚机制。通过这三方面的有效结合就能有效防止‘出轨’行为。为什么这么说呢？员工会虚报费用〔公饱私囊〕的存在肯定是虚报的利益收获远大于代价，代价等于被觉察后所要付出的代价与被觉察的概率之积，因此通过上述的三个方法——提高薪酬水平〔其遵纪守法的利益回报，作为遵纪守法的诱因〕、对道德危害的严惩〔提高被觉察后的代价〕、建立根底数据〔提高被觉察的风险概率〕进而使得员工处于违规所获得的利益与所需付出的代价的差值远小于遵纪守法所获得的利益，从源头减小甚至是杜绝其‘出轨’的动机，进而到达我们的目的。〞

“嗯，您讲得太好了，解决了我很久以来的困惑，对于你的建议我预备接下来就去实施，除了上面您提到的这些方面，您认为还有哪些方面我需要特殊留意？〞张志平笑着请教式的问道。

四、留意点

“主要有以下几个方面。〞伍成全答复道，

“第一，是观念的转变。正如我一开头就作的说明，闭环的形成核心在于费用管控方式，根源在于管理理念，因此首先要转变的也是管理理念，而管理理念尽管不是直接的制度与流程却打算了我们的行为方式，因此肯定要时时刻刻留意并经常反省，做一个决策之前习惯问一下自己，这符合我要改革的方向吗？同样地，对于下属而言，他们也存在观念和习惯的转变问题。具体对您而言，我给您的建议是：〔１〕当下属来向您征求决策的时候，千万不要直接告知他‘YesorNo’，而要问你认为呢？你的方案是？假设他没有想好方案，那么让他回去想好再来问；当他提出自己的建议的时候，您再和他共同探讨他的建议行或不行，如不行，指出为什么；〔２〕奉行疑人不用、用人不疑，但不要仅用直觉来推断下属的行为好坏、力量强弱，学会用数据说话，用实证说明问题；〔３〕敬重人的价值，信任效率的提升会消化人力本钱的提升；

其次，人才培育和储藏。任何时候都不能无视人的作用与价值。对于贵司而言，在这样的一场变革中，目前尽管有相当的人员是可以随公司的成长一起成长的，但必定有一些人员是不适应于将来的，因此除了留意对人才培育外，还必需加快人才储藏建立，一方面防患于未然，另一方面提高员工的提学习动机。

第三，在执行过程中辅导。很多的公司在变革中都知道培训的重要性，但很多人以为只要在事前将培训做到位就够了，其实，事前培训尽管很重要，但在培训后对执行过程的辅导和监视才是打算改革成败和需要付出多少代价的关键一环。

第四，流程、制度的遵守和执行。对于中国的