北京理工《管理学》讲义第三章 计划 决策课件

第三章计划（2）----决策

第三章计划（2）----决策本章内容要点

科学决策的含义、原则、过程、分类和方法经营决策若干例其一、美国杜邦公司成功地研制出了一种人造皮革，确把产品制造权卖给了另一家公司。不久市场对皮革的需求最越来越大，价格日益昂贵，杜邦公司在这场竞争中输掉了。其二、美国克来斯勒汽车公司原是全美第三家大公司，由于在决策中没有考虑能源因素，只是根据市场上美国人喜爱大排场的汽车来组织生产，结果在石油危机中，克来斯勒公司的汽车严重滞销积压，仅1979年9个月内就亏本达七亿美元。其三、瑞士曾经是世界手表之王，1969年就研制出石英电子表，但企业决策者确认为没有好的前景。但日本企业决策者确相反，认为石英电子表前景好，且投资大批生产，结果获得成功，仅1974-79五年间就挤垮了100多家瑞士表厂，瑞士手表产销量从1974年的8400万只跌到1979年的6000万只。

结论：

重大决策决定着企业的成败世界著名咨询公司的调研表明：世界上破产企业中，85%是因为企业管理者决策失误二、决策问题的特征：1、决策追求“一次成功率”。

2、决策总是为了达到一个既定的目标（目标性）3、决策总是要在若干个可选择的方案中选择（选择性）4、决策方案要受约束条件的限制，能在现实中实施（制约性和可行性）5、追求满意的结果（满意标准，而不是最佳）6、决策应随环境条件的变化而变化，使组织活动与环境保持协调（动态性）7、决策是提出问题、确定目标、拟定方案、评价和选择方案、对执行结果的评价等一系列决策的综合（过程性）四、科学决策的程序1、提出问题（诊断）。这是决策的“镜子”

（1）要求。及时发现问题；弄清问题的内容、性质；把握问题的要害，确定解决问题的约束条件。（2）一般步骤：①从差距的角度来考虑问题

②找主要问题

③寻找出现问题的根本原因。

④分析解决问题的约束条件⑤对复杂问题应有分析和解决的顺序。2、确定目标（即“靶子”）。

（1）目标要有针对性（切中问题要害）（2）目标要尽可能明确具体（3）要制定目标的最低的实现水平3、拟定决策的评价标准（即“尺子”）（1）确定评价指标体系（2）确定指标的权重（3）指明实现指标的约束条件。

5、选择方案

要求：①准确评价方案，感冒合理风险。②注意反对意见。③要有决断的魄力。

6、试验验证7、方案的全面实施和结果的评价：（1）制定实施计划和规章制度。（2）建立监督控制系统。（3）吸取经验教训——把决策过程看作是一个学习过程。案例:日本三菱重工集团的一次信息分析与成功决策1、信息资料1964年《中国画报》的封面刊出一张相片：大庆油田的“铁人”王进喜头戴大皮帽，身穿厚棉袄，顶着鹅毛大雪，手握钻井机手把，在他背景远处错落地立着星星点点的高大井架。《人民中国》杂志撰文说：以王进喜为代表的中国工人阶级，为粉碎国外反对势力对我国的经济封锁和石油禁运，在极端困难的条件下，抢时间，争速度，不等车拖，硬是用肩将几百吨采油设备扛到了工地。不久《人民日报》报出了第三届全国人大开幕的消息，其中提到王进喜光荣出席了会议。

当时大庆油田的具体情况是保密的，而日本三菱重工集团的信息专家却从我方的新文宣传中，揭开了大庆油田的秘密，并抓住了这一巨大商机。3、决策三菱重工集团集中有关专家，对信息进行分析后，全面设计出了适合中国大庆油田的采油设备。果然不久，中国政府向世界市场寻求采油设备，三菱重工集团以最快、最符合要求的设计，获得中国巨额定单。然而，此时，西方石油大国却目瞪口呆，还没明白原因。五、决策的分类（一）按照决策主体的不同可将决策分为组织决策（群体决策）与个人决策。

组织决策是为了充分发挥集体有智慧,有多个人共同参与决策分析并制式定决策的整体过程1、组织决策相对个人决策的优点：

A、提供较完整的信息，提高决策的科学性；B、产生更多的方案，并能从更广的角度对方案进行评价和论证；C、容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施；D、提高合法性；3、如何有效发挥组织决策的优势：（1）用设定最后期限的办法来控制时间和费用。（2）对于个性特别强的成员，或者从名单中排除，或将几位同样性格的成员放在一起。以避免决策被某人主导。（3）为了避免屈从压力，提倡成员以一种批评的态度评价所提出的方案。（4）领导者应该避免过早暴露自己的观点，再达成最终决策之前给每一个成员提出不同意见的机会。以后我们讨论的焦点在于组织决策。案例：马拉松式的管理制度制定过程领导要行政科起草一项业务管理制度通过调研及与科室领导沟通，很快完成草稿交总工程师审查，总工程师提出修改意见科长转起草组修改，总工满意后转处长审处长提出意见，转总工师，再转科长至起草组--------进入下一轮由于每一级都有修改意见，且各级意见可能不一致，改来改去到董事长时已经是第15稿，时间已经是两年。出现这种情况的原因？如何解决这种问题？（二）安决策问题的性质划分。有程序化决策（定型化决策）和非程序化决策（非定型化决策）。

1、例行问题和例外问题（1）例行问题：指那些重复出现的、日常的管理问题。

（2）例外问题：指那些新颖的、具有重大影响的问题现实的问题很少是绝对例行或例外的，而且两者可以相互转化。

2、程序化决策和非程序化决策（1）程序化决策（定型化决策）：西蒙认为：程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和理性的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时，不需要再重复处理它们。（2）非程序化决策（非定型化决策）：西蒙认为：非程序化决策是指决策可非程序化到使之表现为新颖、无结构，具有不寻常的影响程度。3、两种决策的制定技术和方法①程序化决策方法:传统式：a、惯例（最普通）；b、制定标准和操作规程（与惯例紧密相关）；c、建立目标体系，明确规定信息通道。现代式：a、建立数学模型及计算机模拟；b、管理信息系统。几乎可以全部包含在运筹学和管理信息系统中。②非程序化决策方法：传统式：a、判断、直觉和创造性，b、主观概率法，c、经理的培训。现代式：a、培训决策者，b、编制人工智能程序。

案例：过忙的领导一个企业的领导整天忙忙碌碌，但办事效果并不好。人们问他为什么忙时，他说，每天约有30多种固定的事要处理，还有10多种业务要指导。领导忙的原因？如何解决？案例:该公司如何决策?一家印刷厂目前有两类业务可选择：一是市场不大但利率较高，对技术要求较高的专业印刷业务；二是市场大，利率低的报纸印刷业务。公司能力有限只能选一种业务，但不同选择会有不同的后果，失去的业务将很难复得。厂长陷入两难。问题：这是什么决策？你将给厂长什么建议？参考答案1、这是战略决策2、建议厂按以下步骤决策：充分的市场调研——本公司做专业印刷的技术优势与市场开拓能力分析——两种业务的预期收益分析比较——专业专业印刷的风险评估——选（四）按决策目标的数量不同，可分为单目标决策和多目标决策，按决策级数的不同，可分为单级决策和多级决策。（五）按决策目标的条件与后果不同，可分为确定性，不确定型和风险型决策。（六）按决策活动特点不同，可分为独立决策和互动决策（或博弈决策）还有一些，如：初始决策与跟踪决策；经验决策和科学决策；定性决策与定量决策；专业（专家）决策、管理决策和公共决策等乙犯不招供招供甲犯不招供甲1年乙1年甲10年乙0年招供甲0年乙10年甲5年乙5年下面是什么类型的决策?最好的结果和最可能的结果分别是什么?（二）德尔菲法是由美国兰德公司提出的一种复杂、耗时的方法。这种方法有一套规范的做法：①在组织的内部和外部挑选研究某一特殊领域的专家成立一个小组。②通过一系列设计好的问卷，要求专家成员提供可能的解决方案。专家成员在规定的时间匿名，独立完成第一组问卷。③组织者把回答内容汇集起来，将综合结果反馈给组织成员。④小组成员看过结果后，再次提出他们的方案。⑤可重复数次3、4步骤直到取得大体上一致意见。（一般重复3-5次）优点：能综合各方意见，同时，避免了各成员的相互影响。缺点：太耗费时间，决策结果可能是一种相互妥协,最终决策权仍然在管理层。这种方法在许多重大问题的预测和决策中被认为具有显著的效果。案例：进退两难的电池厂有一个贫困县为了改变经济落后面貌，领导班子制定了大量优慧政策，招商引资。有一家沿海地区的企业表示愿投资200万建一个电池厂。县政府为决策这一项目特地召开了20人的专业会议，其中5名电池生产专家，10名经济专家，3名环境专家，2名当地的居民代表。各专家提出了思考的意见：经济专家认为建立该厂有利于本地经济发展和解决就业压力，建议尽快实施；环境专家认为电池厂的技术方案过时，可能出现严重污染问题，反对实施该项目，居民代表也表达了类似担心；生产专家认为经过技术改造可以降低污染，居民的担心打消了，政府坚定了决心。几天后依据多数意见，政府与投资方签定正式合同，项目开始实施。建成后，投资方以投资过大为由迟迟不进行技术改造，启初由于经济效益较好，有关部门并不重视这一问题，结果给当地造成严重污染，甚至出现一些村民中毒事件。上级有关部门开始调查此事。1、案例采用的哪种预测决策方法？从本案例可看出有哪些优缺点？2、你认为政府的失误在哪些方面？以后如何应对类似问题？3、目前应该采取什么措施？分析参考1、德尔菲技术(但过程不规范)。优点：分析问题全面，能集思广益。缺点：上级容易按少数服多数进行决策，往往是一种妥协的结果。2、对部分专家的反对意见没有重视，存在重眼前利益轻长远利益的倾向。对于类似问题应该认真分析和综合考虑，对实施过程中可能遇到的问题也应该事先预测，并在合同中明确。不能为了发展牺牲环境3、政府应要求厂家立即停产，采用合理的方式促使投资方完成技术改造。（三）名义群体法主要步骤如下：①组织者挑选适当成员组成小组，再告知大致的问题和轮廓，然后请小组成员独立的写出尽可能多的各种方案。②每个成员将自己的想法提交群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图或黑板上）。在所有想法都记录下来之前不进行讨论。③群体开会讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。④由全体成员对各种方案进行打分表决，得分最高的方案便成为小组决策的结果。优点是既能使群体开会，又不限制每个人的独立思考。（四）电子会议是将名义群体法与计算机技术相结合的电子会议。在决策群体围在桌旁。每人都有一台电脑，且可通过电脑将自己的想法传到大显示屏上。优点是匿名、诚实和快速。缺点是打字快的人使口才好打字慢的人处于劣势。同时也缺乏面对面口头交流所传递的丰富信息。还有头脑风暴法、集合意见决策法等（五）确定型决策的方法

特点：1、对行动事件的未来情况有十分确定的把握；2、一个方案只有一种结果常用数学工具：

单变量：静态：算术、基本代数、微分学中的极值问题；动态：微分方程。多变量：静态：矩阵代数、线性规划、非线性规划；动态：动态规划、自动控制理论。1、线性规划法线性规划是在一定约束条件下寻求一组变量的值，使目标函数达到最优的确定型决策方法。特点：①目标单一：约束条件明确、且均能用数学函数式表达。②目标函数与决策变量之间是线性关系。③所有决策变量非负。 求解方法一般有：图解法和单纯型法两种。（前面计划方法中已经介绍了图解法。谈一下书中66页要注意的问题）2、盈亏平衡分析法概念：根据与决策方案相关的产品产销量，成本与盈利之间的相互关系，来分析各种决策方案对盈亏产生的影响，从而评价和优选方案的决策方法。基本原理：从成本与产量之间的依存关系可将成本分为变动成本和固定成本两大类

计算公式

盈亏平衡分析图变动成本固定成本概念随产量变化成正比变化的成本，如：原材料费，燃料动力费，计件工资，按产量计提的固定资产折旧费在一定时间，一定产销量（规模）范围，不随产量变动而变动的（相对固定）成本费用。如计时工资，按年限计提的固定资产折旧费用，车间经费，企业管理费中与产量无关的部分特点单位产品的变动成本不随产销量的变动而变动单位产品的固定成本，随产销量的增加而减少（成反比变化）符号

变动成本=单位变动成本*产量F盈利区亏损区S.C.MM’

盈亏平衡分析图例1：某水泥厂水泥销售单价为150元/t,单位变动成本为90元，年固定成本总额3,000,000元，求其保本产量。若方案1：实现目标利润1,200,000元，方案2：实现目标利润1,800,000元。求两方案的产量分别为多少。

解：3、经营安全程度分析法概念：利用CVP分析的数据，对企业经营安全状况进行评价，并据此作出提高经营安全程度决策的分析方法。其指标为经营安全率。经营安全率公式：经营状态判断评价指标经营安全程度安全尚好不太安全警惕危险经营安全率（％）>3030~2525~1515～10<10（二）不确定型决策的方法特点：1、知道将要出现的几种情况，但不知道其概率。2、至今没有合适的决策方法。常用方法：悲观法（小中取大）；乐观法（大中取大）；等概率法；后悔值法。等

乐观系数法：(折衷原则)

步骤：①决策者征询专家意见，确定乐观系数α，即决策者对未来形势持乐观态度。对方案中最好的状态（损益值最大）给以的最乐观的概率估计。②按下列公式计算个方案损益期望值a=0.6各选方案各自然状态下收益值收益期望值计算（万元）销路好销路中销路差A1500300125500*0.6+125*(1-0.6)=350A2400300250340A3300180150240(2)大中取大法（乐观原则）

标准：越大越好标准。取各方案最大收益进行比较，选取其中最大者。

例：前例，用乐观原则进行决策。取A1=500，A2=400，A3=300，其中A1最大，选择A1适用：体现决策者敢于冒风险的精神和希望获大利的决策思想。从最顺利处看问题，又称为“乐观原则”风险不大时采用(3)小中取大（悲观原则）标准：不利中求有利的决策。取各方案最小收益中最大者

例：前例用悲观原则进行决策取A1=125，A2=250，A3=150，其中A2最大，选择A2

适用：体现决策者的稳妥思想和谨慎行为，从最坏处看问题3、后悔值法.以尽量少后悔（机会损失最小）来做决策。步骤：1）对每一种自然状态找出最大收益值；2）在同一状态中用最大值减各方案的收益值分别得后悔值；3）找出各案的最大后悔值；4）取最大后悔值中的最小者所对应的方案。例3：某企业准备生产一种新产品，未来的销路情况可能出现高需求、中需求、低需求，其概率不能确定。企业提出三个方案，在不同的自然状态下五年共计损益值如表所示，试用后悔值法决策之。项目收益值方案自然状态高需求中需求低需求新建6020-25扩建40250改建201510项目收益值方案自然状态最大后悔值高需求中需求低需求新建60（60-60=0）20（25-20=5）-25（10-（-25）=35）35扩建40（60-40=20）25（25-25=0）0（10-0=10）20改建20（60-20=40）15（25-15=10）10（10-10=0）40最大收益602510解①取各状态最大收益值，②计算后悔值（表中），③找各方案最大后悔值，④取最大后悔值中之最小⑤选最小者对应的方案为决策方案。即“扩建”备选方案后悔矩阵不同自然状态下收益值各方案最大后悔值最小的最大后悔值销路好销路中销路差A1A2A3500400300300300180125250150125100200100理想值500300250A1A2A30100200001201250100对例2用后悔值法的解（三）风险型决策特点：1）存在多个可行方案，且能较准确地估计各方案在不同状态下的损益值。2）未来环境可能出现多种自然状态。3）各种自然状态发生的概率可以根据历史资料或经验进行判断。4）决策标准是使得期望净收益达到最大。（或损失达到最小）2、风险型决策方法决策树法（DecisionTree）

(1)概念：借助决策树计算出各种方案的期望值，然后依据最佳期望值法则，选择出最优方案的方法。（2）几个关键步骤：A、画决策树；C、计算损益期望值；D、选择方案

常用符号：□决策节点由它引出的支线称为方案支线，表示可能出现的若干方案

○状态节点由它引出的支线称为状态支线，表示可能出现的若干自然状态及其概率

△结果节点其数值表示各方案在各种自然状态下的损益值

附加条件

//

剪枝表示被淘汰的方案分类单级决策多级决策（存在多个决策点）决策树绘制程序①画出决策树：列出不同方案、自然状态及其概率、各方案各状态下的损益值、附加条件、收益期等②对各节点自左及右、自上及下编号③由结果节点开始自后向树根计算各节点期望值④选出最优方案、对淘汰方案剪枝例4：某厂要确定下一计划期内产品的产量，根据以前经验并通过市场调查和预测，已知产品销路好、一般、差三种情况的可能性（即概率）分别为0.3、0.5、0.2，产品采用大、中、小批量生产、可能获得的效益值也可以相应的计算出来，详见表。试用决策树确定合理批量。自然状态概率效益值方案产品销路好p=0.3一般p=0.5差p=0.2大批量生产20128中批量生产131610小批量生产121212单位：万元决策大中小p（好）=0.3p（一般）=0.5p（差）=0.2p（好）=0.3p（一般）=0.5p（差）=0.2p（好）=0.3p（一般）=0.5p（差）=0.214.813.612.012121016121216820大批中批小批（2）计算期望值E(大批)=20×0.3+12×0.5+8×0.2=13.6万元E(中批)=16×0.3+16×0.5+10×0.2=14.8万元E(小批)=12×0.3+12×0.5+12×0.2=12.0万元（3）决策。由于决策目标是取得最大效益，所以应选期望值最大为决策标准，即14.8万元的中批方案为合理生产批量。//\\14.8例5某厂有三个备选方案，经市场调查，今年其销路的三种状态及各方案在各自然状态下的损益值如下页表，若A方案需投资40万元，B方案需投资20万元，C方案需投资10万元，收益期为5年，试用决策树法进行决策。

备选方案各种自然状态下的损益值（万元）销路好P1＝0.5销路中P2＝0.3销路差P3＝0.2A大批生产3010－15B中批生产2062C小批生产1544好p=0.5中p=0.3差p=0.2好p=0.5中p=0.3中p=0.3差p=0.2差p=0.2好p=0.512343010-152062154435415年ABC37.540201041例6：某企业为生产某种产品设计了两个基建方案。第一方案为造新车间，需投资200万元。第二方案为改造原有生产线，需投资50万元，两者使用期均为10年。市场调查表明，前3年销路好的概率为0.6时，后7年销路好的概率可提高到0.8；当前3年销路差时，后7年销路肯定差。两个年度损益值如表。问企业该如何决策。方案投资︹万元︺前三年后七年自然状态年损益值销路好销路差前三年销路好前三年销路差销路好销路差销路好销路差销路差12000.60.40.80.21120-102500.60.40.80.21603012345673年7年ⅠⅡ370.8404.8658-70378210△△△△60（7年）△30（7年）△30（7年）好0.8差0.2差1.0好0.8差0.2差1.0120(7年）-10（7年）-10（7年）120500.60.60.40.43、期望值法直接计算各方案的期望值然后比较决策4、多级决策决策树分析法动态规划例7：有一家化工厂，由于某项工艺不够先进，产品成本高。在价格保持中等水平的情况下无利可图，在价格低时还要亏本，只有价格高时才少量盈利。现在工厂管理人员在编制五年计划时欲将该项工艺加以改革，用新工艺代替。取得新工艺有两种途径，一是自行研究，但成功的可能性是0.6；二是买专利，估计谈判成功的可能性是0.8。不论研究成功或谈判成功，生产规模都考虑两种方案，一是产量不变，二是增加产量。如果研究或谈判都失败，则仍采用原工艺进行生产，并保持原产量不变。根据市场预测，估计今年后五年内这种产品跌价的可能性是0.1，保持中等水平的可能性是0.5，涨价的可能性是0.4。通过计算，得到各个方案在不同价格情况下的损益值如图所示。方