库存管理软件课件

库存管理软件一、库存管理概述二、库存决策模型三、库存控制模型四、库存管理的ABC法五、物资的采购、搬运和仓库管理案例：沃尔玛是美国最大的连锁零售集团之一，也是近几年世界500强中成长最迅速的企业之一。它成立于60年代初，从80年代起，沃尔玛从一个规模非常有限的区域性企业，快速成长为一个跨国集团，其成功的经营与它的供应链体系有着不可分割的密切联系。首先，沃尔玛建立了销售监控系统，管理者可以在任何时刻准确地掌握整个集团的所有销售细节，并依此全盘优化订货。其次，沃尔玛建立了自己的运输网络，可以快速的将订货送往遍布世界各地的沃尔玛超市，迅速补充货源，从而使其库存量远远低于同业平均水平。再次，沃尔玛对少量销售不畅的库存物资，采用退货或降价销售的方式快速消化库存，保证整个企业的物资库存处于一个很低的水平。一、库存管理概述（一）库存的概念供应商原材料库存零部件库存购买加工组装产成品库存运输分销中心库存当地仓库运输用户库存——企业在生产经营过程中所有的物资储备。包括四大类：原材料、在制品、产成品、一般消耗品。1、库存代表着现金量，库存量大，占用的流动资金多，产品成本将增加；2、过量的库存占用场地，增加保管费用；3、库存保管不善将造成不必要的损失；4、库存掩盖了生产运作过程中存在的问题（制造质量、人员缺勤、供应商的产品质量、作业计划安排不当等问题）。不利影响：（三）库存管理库存管理工作：（1）明确库存细项，建立库存控制决策系统；（2）进行可靠的需求预测；（3）了解生产进度与生产提前期；（4）对库存存储成本、订货成本、缺货成本进行合理评价；（5）建立库存物资管理系统。

库存管理就是对企业库存物资进行有效管理的总称，包括：采购、运输、用料控制、仓储等环节。二、库存决策模型库存细项分类不要库存要库存一次性订货重复性订货独立需求相关需求MRP控制有效预测独立需求相关需求定期、定量控制MRP、JIT控制三、物资储备定额

指企业在一定的生产技术组织条件下，为确保生产过程的正常进行所必须的最经济合理的物资储备数量标准。作用是企业物资管理的基础，是确定物资订货量、采购量，正确组织企业物资供应，核定企业储备资金和定额的依据。储备分类经常储备保险储备季节储备为保证日常供应而建立的储备为预防意外情况发生而建立的储备为适应进料或用料的季节性而建立的储备时间库存量保险储备经常储备QminQmax平均储备量物资储备定额关系示意图经常储备定额=平均日需求量•合理储备天数平均日需求量=计划期物资需要量/计划期天数合理储备天数=平均供应间隔天数+验收入库天数+使用前准备天数（由采购周期确定）（由经验统计确定）保险储备定额=平均日需要量•保险储备天数（按平均误期天数确定）最高储备量（Qmax）

=经常储备定额+保险储备定额最低储备量（Qmin）=

保险储备定额平均储备定额=经常储备定额/2+保险储备定额季节性储备定额=平均日需求量•季节性储备天数四、库存控制模型库存控制解决的基本问题什么时候再定货？一次定货的数量是多少？假设条件：（1）库存需求率已知；（2）库存订货提前期已知且恒定；（3）不允许出现缺货；（4）材料以批量方式订货或生产，全部一次到货入库；（5）订货费用不变且没有折扣；（6）保管费用已知且恒定。（一）确定型独立需求的库存控制模型1、定量控制系统（连续观测系统）

连续不断的观测库存余量的变化，当库存余量下降到某一特定数值时就提出订货，经过一段时间后订货到达补充库存。如下图示。在这个模型中需先确定订货点R和订货量QR=日需求量•订货提前期

=q•LQ采用经济订货批量计算库存总费用=库存物品价格+订货费用

+平均库存保管费用

TC=P•N+A•N/Q+1/2•Q•c由此可求出TC最小时的经济订货批量Q*保险库存R时间库存量LLQ定量库存控制模型定量控制模型适用于对价值较大、关键零部件等重要物资的控制。

优点：

（1）连续检测库存状况，有利于库存控制，一旦库存水平低于订货点就发出订单；（2）能够保证稳定的顾客服务水平，维持较低的安全库存水平；（3）定货批量固定，有利于采用经济批量，从而控制库存资金。

缺点：

（1）为保持记录需增加成本；（2）频繁检查库存水平要花费较多工作量；（3）库存实际数量仍需要定期检查，看是否与记录相符，有无损坏、丢失等现象。实际中的“两仓系统”、“双箱法”、“双堆法”就是这种控制模型的应用。如标准件和某些低值易耗品的库存控制。定期控制系统适用于重要性较低的库存物资优点：（1）在规定的时间检查库存，简化了工作；（2）可使许多库存细项同时订货，降低了订货处理成本和运送成本。缺点：（1）两次检查之间缺乏控制，易发生缺货的危险；（2）为防止缺货要持有较高的保险库存，导致库存成本增加。实际中的“单箱法”、超市的货架、加油站的油箱等，都是采用定期控制系统，容器的大小正是目标库存量。3、定量控制系统（QR）与定期控制系统（TS）的区别：（1）TS系统一般不设置订货点而设立目标库存，QR系统要设立订货点的库存量R；（2）TS系统不按经济订货批量（EOQ）补充库存，每次补充的库存数量不同，而QR系统每次定货的批量是固定的，可以采用经济批量；（3）TS系统中订货间隔期是固定的，QR系统是变动的。

库存控制对企业的资金周转、费用支出、均衡生产、满足顾客需要非常关键，加之非常琐碎繁杂，故是最早、最成功的应用计算机进行管理的领域。许多企业将库存控制建立成自己的优势竞争领域。(二）相关需求的控制——主要是应用MRP软件或理念进行控制

存货多已不再是财富的象征，存货少却是世界级企业的标志！ABC分析法的基本原理，可概括为“区别主次，分类管理”。它将管理对象分为A、B、C三类，以A类作为重点管理对象。其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。ABC分析法包括“开展分析”与“实施对策”两个基本程序。1.开展分析

这是“区别主次”的过程。它包括以下步骤：(1)收集数据。即确定构成某一管理问题的因素，收集相应的特征数据。(2)计算整理。即对收集的数据进行加工，并按要求进行计算，包括计算特征数值，特征数值占总计特征数值的百分数，累计百分数；因素数目及其占总因素数目的百分数，累计百分数。(3)根据一定分类标准，进行ABC分类，列出ABC分析表。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%～80%的若干因素称为A类，累计百分数在10%～20%区间的若干因素称为B类，累计百分数在10%左右的若干因素称C类。A类因素通常占累计因素数目的5%～15%，为主要因素或重点因素；B类因素占累计因素数目的20%～30%，为次要因素；C类因素占累计因素数目的60%～80%，为最次要因素。(4)绘制ABC分析图。以累计因素百分数为横坐标，累计主要特征值百分数为纵坐标，按ABC分析表所列示的对应关系，在坐标图上取点，并联结各点成曲线，即绘制成ABC分析图。除利用直角坐标绘制曲线图外，也可绘制成直方图。

2.实施对策

这是“分类管理”的过程。根据ABC分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定ABC分类管理标准表，对三类对象进行有区别的管理。

（一）应用步骤：（1）明确企业所有库存物资细项及年需求量；（2）计算各库存细项年占用资金的数量（单价•年需求量）；（3）将各库存细项按由大到小的顺序排列；（4）计算各库存的品种累计百分比和资金累计百分比；（5）画出ABC分类曲线图；（6）将库存物资ABC分类；（7）对ABC三类物资采用不同的管理控制方法。（二）应用说明品种及其累计百分比资金及其累计百分比10012345678910

（100%）20406080•ABCA类：占库存资金的约75%，品种占总数的约20%。B类：占库存资金的约15%，品种占总数的约30%。C类：占库存资金的约10%，品种占总数的约50%。

对A类库存采取重点管理，定期、定量控制。对C类库存采取粗略管理，进行定期控制。

B类库存管理与控制方法介于A类和C类之间。（一）物资的采购1、采购部门的目标与责任：（1）确定原材料和外购件的供应地区和厂家，对其进行评价，并按企业的需要寻找新的供货来源；（2）同供应商建立良好的关系，保证供货的质量、交货期和不合格品的退货与替换；（3）为企业寻找新的原材料、零配件及其来源；（4）用与质量相匹配的价格购买物品，同时还需考虑使用成本；（5）开展降成本的活动，进行价值分析、进行自制或购买的研究；（6）维持企业内各部门、企业与供应商、企业与潜在供应商的联系；（7）让企业高层经理随时掌握影响企业盈利的采购费用和市场变化。2、采购步骤（1）从各职能部门和库存管理部门获取对各种物资的需要量；（2）了解各种物资的技术要求和等级；（3）按不同的供应来源将物资分类编组；（4）对特定的物资进行招投标，按质量、价格和交货期等进行评价；（5）选择供应商；（6）发出订单后进行催货，掌握供货进程；（7）检查到货进度和质量情况；（8）随时记录物资的价格、质量等信息，以便对供应商进行评价。（三）仓库管理

仓库是存放物资的场所。仓库管理工作包括：物质验收入库、保管、发放和清仓盘点。

1、物资验收入库：验收不合格的不得入库。质量检查——直观检查、量衡、化验、试用等。数量点收——全部点收、抽点。

2、物资的保管：摆放科学、数量准确、质量不变、消灭差错。“四号定位”——按库号、架号、层号、位号决定某项库存的位置，便于发料、盘点、保管；“五五码垛法”——减少差错、便于点数、提高工作效率；“十防保养”——