如何当好一线主管

如何当好一线主管第1页/共88页如何当好一线主管

第2页/共88页3让我们一起来约定关闭手机或设置振动坚持完成全天的学习并且睁开我们明亮的眼睛敞开我们纯净的心灵投入我们满腔的热情支持我们同行的朋友第3页/共88页4课前约定空杯心态五岁心智知行合一第4页/共88页5团队规则准时全程参与微笑赞美敞开心胸充分交流第5页/共88页6让我认识您(BINGO图)喜欢打篮球谈过三次恋爱搭公交车上班会使用电脑会驾汽车工作超过十年有近视喜欢看电影喜欢听音乐喜欢赶时髦喜欢喝绿茶会弹钢琴童年尿过床会弹吉他经常上网会讲外语喜欢踢足球喜欢卡拉ok不小心踩过大便是单身贵族喜欢赌博抽烟10年到过外国旅游不喝咖啡喜欢吃辣第6页/共88页7

主管的八大误区急于行动、疏于计划目标模糊、计划不详只顾做事、不重绩效行为过程、控制不力缺乏训练、自然淘汰效能低下、急事急办不善协作、沟通障碍归罪于外、推卸责任第7页/共88页8

主管——主宰企业、影响企业的最重要的群体

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主管阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体

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主管第8页/共88页9管理者的困境：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。管理者应如何处理好自己、员工和组织之间的关系并达到企业目标呢？第9页/共88页10管理者管理技能结构自我管理角色定位心智修炼时间管理工作管理目标管理有效沟通绩效评估人员管理员工激励员工培育团队建设第10页/共88页11课程大纲主管的角色定位管理循环和管理职能时间和效能管理员工激励技巧有效沟通技巧第11页/共88页12一、主管的角色定位

主管的角色定位管理层次与技能

主管的常见病症管理的两难现象

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主管的角色定位

管理：运用各种资源去达成

企业目标的过程。

“运用”的含义：获取：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能企业的目标是什么？第13页/共88页14企业的赢利模式促进销售，扩大份额满意服务，忠诚客户服务的内部客户服务的外部客户服务导向与生产导向金字塔与倒金字塔第14页/共88页15管理理论的发展：科学管理：工人是机器。改善工作程序来提高效率。人际关系：工人是人，有需求，要激励。高效率工作来自好的人际关系。系统理论：企业整体是一个系统，有人、组织结构、技术和环境等因素。分为短板和长板。权变理论：唯一不变的就是变，应据当前实际情况，顺势应变。没有最好的管理，只有最合适的管理。第15页/共88页16

管理者做什么：

领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事第16页/共88页17

主管存在的价值

集合员工团队的力量达成绩效。主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现。

没有绩效产生，主管一文不值

主管最重要的事情是创造团队绩效第17页/共88页18主管的自身角色：学习者：活到老，学到老。模范者：言传身教的榜样。建设者：提前预应，完善规则、多修路少管人。做钟表制造者。培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师。第18页/共88页19管理层次与技能：为什么干什么如何做何时做计划组织者决策者监督执行者高层领导中层主管一线主管第19页/共88页20“问题猴子”的管理每个人都应该照看好自己的猴子每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子第20页/共88页21“年轻主管并发症”惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责—计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做好好先生、怕得罪人，不敢管理敢于管理、强加于人，简单粗暴第21页/共88页22“老主管综合症”经验主义，惯性思维，思想保守，不原创新。好好先生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过。工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，行为过程不控制，事后检讨不改进。对下属的指导、纠正、严格要求不够，过于泛人情化。第22页/共88页23

管理技能：职务技能要求专业能力概括能力人际能力第23页/共88页24管理的两难现象主管与下属的关系:管理的两难现象：是严格管理还是亲情管理？

第24页/共88页25积极的人性假设

X理论Y理论

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他们讨厌工作他们视工作如游戏必须强迫、威胁激发内心的工作快感拖拉完成工作主动完成工作消极被动通过激励，能认同企业

缺乏责任感勇挑重担，积极向上

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管理的两难现象有情的领导无情的管理绝情的制度第26页/共88页27二、管理的职能和管理循环第27页/共88页28管理人的职责管理的职能分析——计划——执行——控制管理的循环

计划——执行——检讨——改进（即P－D－C－A循环）第28页/共88页29

PLAN—目标计划与方法计划DO—教育训练与作业实施CHECK—过程检核与结果检核ACTION—改善与行动管理的循环第29页/共88页30

管理的五项职能控制计划组织人事指挥第30页/共88页311、计划—

制定实现目标的路线图

为什么？做什么？如何做何时做？使命总方针做事准则制度流程日程表战略规划政策程序战术计划第31页/共88页32目标的SMART要素Specific(明确具体的)Measurable(可测量的)Action-oriented(行动导向的)Realistic(务实可行的)Time-related(有时间限期的)第32页/共88页33目标SMART练习2005年在员工培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力客户满意度必须提高到95%以上2005年部门费用成本不得超过10万元你必须在半年内减肥20公斤第33页/共88页34每月工作计划部门

期间

—

填表人

日期重点工作

工作目标

具体行动

责任人

完成时间

所需资源第34页/共88页352、执行——组织、人事、指挥组织——合理分配工作任务人事——人力资源规划指挥——激励、领导、沟通第35页/共88页36组织——合理分配工作任务任务——分工——职务职务内容--

任务

权力

责任

利益第36页/共88页37人事——人力资源规划人力计划--

现有人力

未来人力

解决方案

人力资源管理：选才、育才、用才、留才

第37页/共88页38指挥—激励、领导、沟通

激励：行为模式：

需要→动机→行为→目标

内容型过程型第38页/共88页39领导者的三个要求：1、自发地发挥个人的能力2、有着共同的奋斗目标3、能够影响他人的行为第39页/共88页40

管理方格图9.11.15.59.91.9987654321关心员工关心生产123456789第40页/共88页41情境领导、权变理论：领导风格支持式教导式授权式命令式

M4M3M2M1

下级成熟度关心人抓组织第41页/共88页423、控制——设置标准控制运行控制过程比较实际工作与标准③采取纠正措施④反馈设立标准①测量实际工作②工作运行第42页/共88页43控制类型：预备控制同步控制反馈控制要点控制

☆

财务控制☆经营控制（生产、销售、开发）☆人力资源控制

第43页/共88页44案例研讨1：

年轻的主管被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服气，工作有时不配合、或讨价还价，领导权威不够，但又不能把关系搞僵，常常也很无耐。该怎么办呢？第44页/共88页45案例研讨2：班组新进了2名新员工，当月次品率上升5%，上司找到主管，他说：“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。”“我哪里有时间，我要返工维修那些次品，要不然次品怎么办？”该主管犯了哪些错误？第45页/共88页46案例研讨3：

如何让品质监控员、班组长真正与工人联系在一起，共同抓好质量？普遍存在的现象是只重视结果，不考虑生产过程。例如：服装厂技术跟单要求衣片跟样板一样大，缝制符合标准，较少考虑裁剪及缝制过程中是否能达到标准，没有能及时发现问题处理问题，成衣做好后发现问题只好返修。如何解决？第46页/共88页47案例研讨4：一批新员工培训后上线时，常常会导致质量、数量的下降和成本的上升，即生产线速度下降、误差率上升、次品率增加。大概一段时间后才有所好转。有何方法解决呢？第47页/共88页48三、时间效率管理以快为胜竞赛以快取胜，军事先下手为强，商界快鱼吃慢鱼，跆拳道心快、眼快、手快。中华武学秘诀：

百法有百解，唯快无解！第48页/共88页49人们重视生命，乐于理财，却疏于时间管理！

第49页/共88页50时间管理的四个发展历程：第一代：备忘录第二代：工作计划第三代：排列优先顺序以追求效率第四代：以重要性为导向，价值导向，

目标导向，结果导向。第50页/共88页51紧要重要Ⅰ20%—25%Ⅱ65%—80%Ⅲ15%Ⅳ1%第51页/共88页52艾森豪威尔原则：紧急重要A本人立即干B战略规划安排时间C减少委派D废纸篓第52页/共88页53艾维李的10分钟效率法列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情。把这六件事情按重要程序排序。上班开始先做1号，完成之后再做2号，再做3号，直至下班结束。第53页/共88页54时间管理法则每一分每一秒做最有生产力的事有效授权，带来轻松用金钱换取时间把重要的事情变成紧急的事情你要不断的行动遇事马上做现在就做第一次做好，次次做好第54页/共88页55时间管理法则明确目标，制定计划，写成清单设定完成期限分秒不浪费，工作日志法业余时间管理，睡眠，学习，娱乐专心致志，不要虎头蛇尾采用节省时间的工具，通讯，交通等第55页/共88页56时间就是金钱昨天——过期支票明天——期票今天——现金管理好你的时间一定要讲究方法第56页/共88页57我的承诺日清日新，每日进步每天计划，每周检讨决不拖延，马上行动只做最最重要的事情第57页/共88页58四、员工激励技巧

罗森塔期望定律

激励理论和原理期望领导法有效的激励技巧第58页/共88页59

1、罗森塔期望定律故事：罗森塔效应，皮格马利翁效应。引出：期望定律，期望领导法。员工绩效=F（管理者期待）第59页/共88页60工作表现局限性社会标定心理定势能力性格需要态度第60页/共88页61马氏需求论：安全（一份安定的工作等）生理（食物等）社交（朋友等）自尊（认同感等）自我实现（成为自己能力所能达成的人）

2、激励理论和原理第61页/共88页62激励与保健因素个人成长、晋升的机会工作的安全感工作的发展前途薪金工作职务上的责任感工作环境或条件工作本身的挑战和兴趣人事关系工作中得到认可和赞赏技术监督系统工作上的成就感公司的政策与行政管理使职工非常满意的因素使职工非常不满意的因素第62页/共88页63激励理论的比较生理安全社交尊重自我实现激励因素保健因素X理论Y理论第63页/共88页64

3、期望领导法:技能意愿病猫老兵明星新人5105551010（1）针对员工现状做意愿技能分析：第64页/共88页65（2）从合作态度，工作表现两方面对员工做具体期待，书写在员工档案中。（3）与员工面谈，告之你的期待，并得到认同。（4）商讨下一步具体行动方案，并获承诺。（5）追踪行动方案，并做正回馈正强化。（6）进入下一轮回。期望领导法:第65页/共88页66（1）百分俱乐部：（2）听取下属建议：（3）与员工共享成果（4）三明治式的批评（5）目标激励（6）诱导比强迫好（7）巧用赞美肯定和鼓励

4、有效的激励技巧：第66页/共88页67激励的方法目标激励民主激励压力激励竞赛激励竞争激励表率激励用人激励授权激励信任激励物质激励精神激励赏识激励关怀激励感情激励渲泄激励惩罚激励尊重激励信息激励第67页/共88页68

激励小技巧：亲笔写一封感谢便条请上级给员工打一个电话请员工喝茶、吃饭小的进步立即表扬肯定员工工作的价值家访、对员工生活、家庭的兴趣经常走走，打打招呼神秘小礼品第68页/共88页69五、有效沟通技巧沟通的模式分析克服沟通障碍同理心沟通技巧工作沟通技巧第69页/共88页70沟通模型：编码过程信息与通道解码过程编码过程反馈信息接受者解码过程信息发送者噪音第70页/共88页71开放区盲点区隐藏区未知区哈里窗户分析：自己知道

己方自己不知道反馈别人知道别人不知道对方沟通是双向的。您的窗户打开了吗？第71页/共88页72

人际沟通媒介无声有声语言非语言

口头副语言体态书面第72页/共88页73密友：0.5m以下（私人空间）一般：0.5-1.2m（朋友空间）商务：1.2-2.4m（社交空间）演讲：3.6m以上（社会空间）人际距离第73页/共88页74体态、声调、内容的影响体态内容声调

体态语言第74页/共88页75

各类体态语言第75页/共88页76克服沟通障碍沟通的障碍：障碍障碍障碍障碍障碍信息主题媒介客体反馈研究表明：

我们工作中70%的错误是由于不善于沟通造成的。第76页/共88页77

沟通障碍：首因效应：近因效应：晕轮效应：选择性：

第77页/共88页78同理心沟通技巧LL讽刺、挖苦、嘲笑、对抗、伤害L不理会对方的情绪、感受H照顾到对方的感受，认同肯定HH充分尊重人性，设身处地第78页/共88页79

听的两大问题：

※大部分人最多是中等听者，不论多仔细，也会马上忘掉一半以上的内容，两