供应商关系与风险管理 供应商绩效考核

供应商绩效考核连锁超市在选择确定了供应商之后，着手与供应商建立关系就变得非常重要。连锁超市企业可通过对供应商的分类管理向不同类型的供应商提供有针对性的服务；可以通过对供应商的绩效管理和供应商激励提高供应商的贡献率；可以通过加强供应商的信息管理提升双方合作的效率。鑫辉连锁超市采购部主管现针对超市供应商情况进行分类，并利用供应商绩效考核的方法、供应商评定等级的标准和方法对供应商评定等级。任务描述知识目标：1.掌握采购成本的构成和计算方法2.掌握ABC分类的标准和具体步骤3.掌握集中采购和分散采购技能目标：1.能够对商品进行ABC分类优化管理，控制采购成本2.能够选择最佳的采购模式及通过对生鲜产品毛利控制来降低采购成本任务目标一、供应商关系的发展传统的企业与供应商的关系是一种短期的、松散的、竞争对手的关系。在这样一种基本关系之下，采购方和供应商的交易如同“0-1”对策，一方所赢则是另一方所失，与长期互惠相比，短期内的优势更受重视，采购方总是试图将价格压到最低，而供应商是以特殊的质量要求、特殊服务和订货量的变化等为理由尽量提高价格，哪一方能取胜主要取决于哪一方在交易中占上风。例如，采购方的购买量占供应商销售额总量的百分比很大，采购方可容易地从其他供应商那里得到所需物品，改换供应商不需要花费多少转换成本等情况下，采购方均会占上风；反之，则有可能是供应商占上风。相反，另一种与供应商的关系模式，即合作模式，在当今受到了越来越多企业的重视，尤其是这种模式在日本企业中取得了很大成功并广为流传之后。在这种模式之下，采购方和供应商互相视对方为“伙伴”，双方保持一种长期互惠的关系。两种模式的特点对比如表45一、供应商关系的发展6一、供应商关系的发展二、供应商细分供应商细分是指在供应市场上，采购方依据采购物品的金额、采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖性等因素，将供应商划分成若干个群休。供应商细分是供应商关系管理的先行环节，只有在供应商细分的基础上，采购方才有可能根据细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。根据不同的方法，可以对供应商进行如下细分：71.公开竞价型、网络型、供应链管理型描述优缺点公开竞价型采购商所讲采购的物品公开的向若干的供应商提供采购计划，然后依据供应商竞价选择供应商有助于企业成本降低网络型供应商采购商在与供应商的长期接触中将在各方面比较优秀的供应商组成供应商网络，企业的采购在这些供应商之间选择两者之间是合作关系，供应商网络采取优胜劣汰制，可以吸收到更多游戏的供应商供应链管理型供应量与采购商关系更紧密，采购商与供应商信息共享供应商可以按时按质按量的交送物质给采购商8二、供应商细分2.重点供应商和普通供应商根据采购的80/20规则可以将供应商细分为重点供应商和普通供应商，其基本思想是针对不同的采购物品应采取不同的策略，同时采购工作精力分配也应各有侧重，相应地对于不同物品的供应商也应采取不同的策略。在按80/20规则进行供应商细分时，应注意以下几个问题：(1)80/20规则细分的供应商并不是一成不变的，随着企业生产结构和产品线调整，需要重新进行细分。(2)对重点供应商和普通供应商应采取不同的策略。9二、供应商细分

描述对供应商的管理重点供应商占采购价值的80%，占数量的20%，该物资为企业战略物资或者需要集中采购的物品投入80%的精力进行管理和改进普通供应商占采购价值的20%，占数量的80%，该物资对企业成本、质量、生产影响较小投入20%的精力进行管理和改进10二、供应商细分3.短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型短期目标型是指采购方与供应商之间的关系是交易关系，即一般的买卖关系。双方的交易仅停留在短期的交易合同上，各自所关注的是如何谈判、如何提高自己的谈判技巧使自己不吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都获利。当交易完成后，双方关系也就终止了。双方只有供销人员有联系。长期目标型是指采购方与供应商保持长期的关系，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。长期目标型的特征是建立一种合作伙伴关系，双方工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，提高共同的竞争力。合作的范围遍及公司内部的多个部门。例如，由于是长期合作，采购方对供应商提出新的技术要求，而供应方目前还没有能力，在这种情况下，可以对供应商提供技术资金等方面的支持。11二、供应商细分渗透型供应商关系是在长期目标型基础上发展起来的。其指导思想是把对方公司看成自己的一部分，因此对对方的关心程度又大大提高了。为了能够参与对方活动，有时会在产权关系上采取适当措施，如互相投资、参股等，以保证双方利益的共享与一致性。同时，在组织上也采取相应的措施，保证双方派员加人对方的有关业务活动。这样做的优点是可以更好地了解对方的情况，供应商可以了解自己的产品是如何起作用的，容易发现改进方向，而采购方可以知道供应商是如何制造的，也可以提出改进的要求。12二、供应商细分联盟型供应商关系是从供应链角度提出的，其特点是更长的纵向链条上管理成员之间的关系，双方维持关系的难度提高了，要求也更高。由于成员增加，往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，这个企业称为供应链核心企业。纵向集成型供应商关系是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求，以及充分掌握信息的条件下，能自觉作出有利于供应链整体利益的决策。有关这方面的知识，更多的是停留在学术上的讨论，实践中的案例很少。13二、供应商细分4.商业型、重点商业型、优先型、伙伴型根据供应商分类模块法可以将供应商分为商业型、重点商业型、优先型、伙伴型四种。供应商分类模块法是依据供应商对本单位的重要性和本单位对供应商的重要性进行矩阵分析，并据此对供应商进行分类的一种方法。这种方法可以由矩阵图表示，如图7-9所示。14二、供应商细分15二、供应商细分16二、供应商细分5.供应商关系谱供应商关系谱是将供应商分为不可接受的供应商、可考虑的供应商以及5级不同层次的已配套的供应商，如表7-9所示。17二、供应商细分三、供应商绩效考核1.供应商考核方法（1）定性考核法定性考核法又称经验判断法，指企业对现有供应商的供货能力、积极性、主要优缺点给予基本的、主观的评价。一般采取个别谈话、小型会议等方式进行。例如，采购部门针对其所关切的项目，综合每个供应商过去或现在的表现，评估其为“满意”、“尚可”或“不满意”。（2）定量考核法定量考核法是企业对现有供应商的供货能力、积极性运用统计方法，通过定量分析考核供应商的一种方法。一般来说，现代企业用定量考核法比较多。目前较为先进的方法就是加权指数法。定性考核法与定量考核法的比较如表所示。18三、供应商绩效考核1.供应商考核方法19方法优点缺点适合情况定性考核法容易实施需要最少的资料多数人可参与低成本最不可靠评估资料少主观通常人工作业不够精确临时性小额采购小公司定量考核法比较精细客观公正促进公司建立计量计数制度借助电脑手工计算工作量大金额大、数量大、标准化程度高的采购多数公司适用三、供应商绩效考核2.供应商绩效管理供应商的绩效管理主要是连锁超市为了保证所合作的供应商的质量，通过在所合作的供应商之间进行做比较，保留优秀的供应商，淘汰比较差的供应商，选择新的有实力的供应商。同时，通过供应商的绩效管理也可以了解供应商的不足之处，并将这些不足告知供应商，促进供应商及时改进，提高业绩，为双方在将来更好地合作打下良好的基础。为了科学的反映供应商对超市的贡献程度，应该建立科学的供应商绩效评价体系。评价供应商绩效的指标包括：质量、价格、实力、服务水平、毛利贡献率等。质量指标是评价供应商绩效最基本的指标，主要考核供应商是否通过了ISO9000质量体系认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平等内容；时间指标主要包括供应商送货准时率、交货时间等；服务水平主要包括售后服务水平、供应商送货短交率、供应商的物流体系水平等指标。20三、供应商绩效考核2.供系商绩效管理随着连锁超市在供应链中的地位不断的提高，连锁超市还应该从以下方面对供应商的绩效加以衡量：供应商是否遵守公司制定的供应商行为准则；供应商是否具有开拓创新意识；供应商是否具有良好的运作流程、规范的企业行为准则的现代企业管理制度；供应商是否具有良好的沟通协调能力等。21三、供应商绩效考核3.供系商考评指标供应商考评指标很多，不同的公司因做法不同所用的考评指标也各异。但概括归纳起来有四大类：即反映供应商质量、供应、价格及支持与配合等方面表现的绩效衡量（如表7-3所示）2223三、供应商绩效考核24三、供应商绩效考核四、与供应商建立双赢管理模式所应采取的措施1.建立供需双方的信息交流和共享机制2.适时对供应商进行激励3.对供应商给予合理的评价4.建立健全供应商档案25实训目的：掌握供应商绩效评价的方法；掌握供应商的选择指标；理解供应商的选择方法。实训组织：在主讲人:XXX体讨论、分析，最终得出供应商选择的相关数据。项目实训26实训内容大华公司是一集团公司，拟开设一超市，作为采购部成员首先要对供应商进行调查，并制作供应商管理卡片。实训要求1．对供应商的基本情况、产品