三级人力资源管理人力资源规划重点

第一章人力资源规划(HRP)人力资源规划的内涵——广义、狭义之分、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。、人力资源规划可分为：长期规划(年以上的计划)中期计划(规划期限在年至年的)短期规划(年及以内的计划)。人力资源规划的内容：()战略规划——对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心；()组织规划——是对企业整体框架的设计；()制度规划——人力资源管理的各种制度；()人员规划——企业人员总量、构成、流动的整体规划；包括企业人力资源现状分析、定员、需求与供给预测、供需平衡等；()费用规划——对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括费用人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。工作岗位分析：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。※工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么；②什么样的人来做最合适；③制定岗位说明书与岗位规范。※工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；②为员工考评、晋升提供了依据；④人才供给和需求预测的重要前提；⑤是工作岗位评价的基础，进而是制定薪酬的基础。岗位规范：亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工()岗位劳动规则，即企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范；()定员定额标准，包括编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重标准()岗位培训规范()岗位员工规范岗位规范的结构模式：()管理岗位知识能力规范：职责要求、知识要求、能力要求、经历要求()管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训计划()生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例()生产岗位操作规范：岗位的职责和主要任务；任务数量、质量、完成期限；任务的完成程序和操作方法；与相关岗位的协调配合程度()其他种类的岗位规范各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。岗位规范和工作说明书的区别(简答)区别区别岗位规范工作说明书覆盖范围、涉及内容广泛，只是以岗位的“事”和“物”为中心，以文字图涉及内容其中有些内容有所交叉表的形式加以归纳和总结解决“什么样的员工才能胜任本什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什主题不同岗位工作”的问题么、什么地点、环境条件下做、如何做按企业标准化原则，统一制定并不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结结构形式工作岗位分析程序：()准备阶段，(简述工作岗位分析准备阶段需要解决的问题)准备阶段的具体任务是：了解情况，建①根据工作岗位分析的总目标总任务对企业各类岗位的现状进行初步了解掌握各种基本数据和资料；③为了搞好工作岗位分析，还应做好员工思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作关④根据工作岗位分析的任务程序分解成若干工作单元和环节以便逐项完成；⑤组织有关人员学习并掌握调查的内容熟悉具体的实施步骤和调查方法。(三)总结分析阶段，()调查阶段：根据调查方案对岗位进行认真细致的调查研究()总结分析阶段：对岗位调查的结果进行细致的分析，在采用图表文字等形式作出全面归纳和总结，撰写工作说明书岗位规范等人事文件工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应“因事设岗”是设置岗位的基本原则。改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化与丰富化；②岗位工作的满负荷：是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求③岗位的工时制度④劳动环境的优化横向扩大工作工作扩大化将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式纵向扩大工作的整体性；赋予必要的自主权；注重信息的沟通与反馈。工作扩大化与工作丰富化的区别与联系系工作扩大化完成任务的内容、形式和手段发生变更都是改进岗位设计的重要方法通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工工作丰富化劳动环境优化考虑的因素：()物质因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置。()自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等改进工作岗位设计的意义：①企业劳动分工与协作的需要；②企业不断提高生产效率增加产出的需要；③劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。”工作岗位设计的基本方法：①传统的方法研究技术(程序分析动作研究)(动作经济原理可分为：人②现代工效学方法：人—机—环境③其他可以借鉴的方法。企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。制定企业的用人标准，需要加强企业定编、定岗、定员、定额工作——四定人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。※企业定员管理的作用：①合理的劳动定员是企业用人的科学标准；②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。※企业定员的原则：据；、借用为目标；③各类人员的比例关系要协调④要做到人尽其才、人事相宜⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境⑥定员标准应适时修订()按劳动效率定员：根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数定员人数=计划期生产任务总量1.250.9必178人单位产品的工时定额÷(工时件)生产任务量(件)工时定额10001.6定员人数=生产任务量(件)工时定额10001.6工作班时间定额完成率出勤率81.250.9定员人数=(每种产品年总产量单位产品工时定额)(每种产品年总产量单位产品工时定额)定员人数=(计划期废品率)年制度工日8定额完成率出勤率例题：某车间某工种计划在年生产甲产品台、乙产品台、丙产品台，其单台工时定额分别为、、小时，计划期内定额完成率为，出勤率为，废品率为，则该车间该工种的定员人数多少人？(10020)+()()按设备定员：根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。定员人数为多少人？()按岗位定员：根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。生产工作时间为工分，乙岗位为工分，丙岗位为工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等息宽放时间为工分，计算岗位定员人数？班定员人数=2人()按比例定员：按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。)()按组织机构、职责范围和业务分工定员：适合与企业管理人员和工程技术人员的定员。数量的基本()运用概率推断确定经济合理的医务人员人数=X/n(X一X)2σ=σn 代表平均每天诊病的人数；X代表除公休节假日以外每天就诊人次数；n代表制度工作日，σ代表平均每天诊病人数的标准差。 例如：某医务所诊治病人次数最高的月份，平均每天就诊人数()为120人次，其标准差σ为10人次，等因素外，其平均每天实际工作时间利用率为85%，根据上述材料，可推算出必要的义务人员数：，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准，即以人力的消耗、占准。统一性。劳动定员标准的分类详详细定员标准(以某类岗位、设备、产品为对象)概略定员标准(以某类人员为对象)根据生产任务量、工作效率、出勤率根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数按组织机构、职责范围和业务分工确定按定员标准的综合程度按定员标准的具体形式单项定员综合定员效率定员设备定员职责分工编制定员标准的原则：①定员标准水平要科学、先进、合理②依据要科学③方法要先进④计算要统一⑤形式要简化⑥内容要协调。科层制”制度化管理的特征：①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任；②按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等③规定岗位特性，对组织成员进行挑选；④所有权与管理权相分离；⑥管理者的职业化②管理制度——是对企业管理各基本方面规定的活动框架。③技术规范④业务规范⑤行为规范。人力资源管理制度规划的原则：①共同发展——是企业人力资源管理制度规划的基本原则；②适合企业特点——企业外部环境对企业的影响③学习创新并重⑤与集体合同协调一致④符合法律规定⑥保持动态性制定人力资源管理制度的基本要求：①从企业具体情况出发③符合法律和道德规范⑤保持合理性和先进性②满足企业的实际需要④注重系统性和配套性企业的两种管理哲学与管理模式的对比(简答)内内容以任务为中心的管理哲学(见物不见人)观念员工是人工成本的承担者目的着眼于企业的近期目标定位经济人战略引诱式手段物质刺激的单一手段方式权利——命令——服从关系职责僵化、画地为牢态度被动执行以人为中心的管理哲学(见人不见物)员工是具有能动性的重要资源重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展社会人参与式激励员工的多种手段民主——尊重——参与沟通、协调、合作人力资源管理制度规划的基本步骤：①提出草案②征求意见、组织讨论③修改调整、充实完善制定具体人力资源管理制度的程序(简答或方案设计)①②③④⑤⑥⑦⑧⑩工资指导线：基准线、预警线、控制下线。收入—利润成本表达了“算了再干”；收入—成本利润表达了“干了再算”企业要根据对外具有竞争性、对内具有公平性的原则，有效地控制住工资增长水平，以及人工成本的比例，使人力资源费用能适应人力资源战略发展需要。人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。企业经营成本的构成：企业总成本直接成本间接成本直接成本人工成本材料成本间接成本企业管理费用销售费用财务费用人力资