某医院薪酬管理体系设计方案

某医院薪酬管理体系设计方案第五章附则7第一章总则本方案适用于某医院(以下简称医院)的全体正式在岗员工。来的收益,把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来,把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，促进员工价值观念的整合统一，形成留住人才和吸引特殊人才，特聘人才的，不属于我们这次薪酬设计的范围.酬设计主要针对的是xx医院的奖金部分,即目前xx医院月奖金对应的奖金部分。对于其他部分仍然按照原来的规定进行核算发放.(一)公平性原则：按劳计酬,以体现外部公平、内部公平和个人公平，在时适当拉开差距.(二)经济性原则：薪酬水平与整个医院的经营业绩紧密联系，将员工的部分收入随医院的效益情况浮动.(三)激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过岗位工资晋级(四)竞争性原则:通过对薪酬相对值的调整，使医院在吸引外部人才方面(五)适应性原则:员工薪酬的水平要与行业及医院自身的特点相适应。第二章薪酬总额的确定额不能超过医疗收入的％。各职等和薪档人数的预计,做出下一年度的薪酬测算和预算.，对本季度实际薪酬发放情况进行分析总结、汇总上报.提下，人事科应该根据去年的实际发生情况、今年的总额进行确定，并对奖金分配制度进行调整完善.第三章绩效奖金结构(一)根据岗位工作性质,将医院的所有工作岗位分成管理职系、医管职系、,一共九个职系,其中管理职系包括中层正职、中层副职两个细分职系(见附件(二)为反映不同岗位的价值差异和体现公平,每个职系中,根据岗位评价的代表岗位由高到低的相对价值差异(见附件二)，人事科根据医院的发展和各岗(三)为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理的晋级空间,每个职层从低到高均分为六个薪级，形成医院的工资体系 在工作分等、等内分级、一岗多薪的方式经过测算确定各员工的岗位绩效奖金.绩效奖金基数。资源成本的承受能力和岗位相对价值测算得出(见附件五),一般一经确认，在一个年度内不予调整.金基数×季度绩效奖金总额比例÷4度绩效奖金比例年终绩效奖金所年终绩效奖金所占季度绩效奖金总额所年度奖金总额比例中层正职金实际所得额是季度绩效奖金基数、年度绩效奖金基数基础上，结合员工通过努力而取得的工作业绩和医院整体的经营业绩确定的.核系数×医院经济效益调整系数人年度考核系数×医院经济效益调整系数第四章绩效奖金的定级和调整根据岗位评价的结果，确定各岗位的初始绩效奖金等级.职位所在的职系职类对应的奖金最低档起薪.第39条则按新职位所在的职系职类对应奖金的最高档起薪.如低于新职位所在医技职系、护理职系、药学职系、2根据每个职系中不同岗位的特点、工作能力要求、责任的大小等，根据第五章附则任主任、科教办副主医疗职系一科主任医师(六科)、一科副主任医师、二科副主任医师、七一科主治医师、二科主治医师、四科主治医师、七科主治医师(血透)、妇产科麻醉科主治医师、门诊主治医师、七科住院医师、一科住院医师、二科住院医疗社会服务验科免疫组组员、检验科门急诊组组员科煎药长、供应室护士长、二科护士组长、妇产科产房护士组长、七科护士(ICU)、护士、七科护士(血透)、门室负责人、图书室负责人、院办科员(规划)、人事科业绩考核管理、招聘培训管理、护理部干事、党办干事(组织)、院办科员(内勤)、医保办医保结算、医保办大额处方、医保办公费医疗、工会干事、病案室医疗统计、医务科医学情报室管理员、宣传中心摄影、总务科临时工管理员、新院筹建办干事(外勤)、社会B等七科副主任(血透)、外科副主任C等门诊副主任、放射科副主任(放射)、放射科副主任(介入)夫、七科副主任医师、三科副任医师师(血透)、妇产科病房主治医师、外科主治医师、性病艾滋病门诊主治、检验科免疫组组员、检验科门急组组员、微生物检验组组员、临床A、外科护士组长、一科护士组长务会计纳图书室负责人、院办