战略人才管理体系

·姓名：石珍明·

生日：1976/03/01（40岁）·1995-1999

齐鲁工业大学国际经济与贸易·2012-2014东北财经大学EMBA（在职委培）·2014-至今山东百诺医药股份公司集团人力资源总监·2011-2014宁夏伊品生物科技（集团）公司集团HR顾问&内蒙古园区

高级HR经理·2007-2011

韩国希杰(CJ)/聊城法人人力资源经理&

CJ中国区培训讲师

·2005-2007美国SPX（张家口）工厂HRM·1999-2005

力诺集团…行政人事部长教育经历工作履历基本介绍当前1页，总共42页。战略型人才管理体系石珍明2016/06GrowthofpeopleGrowthofcompany人才管理2G战略人力资源管理人才管理人事管理当前2页，总共42页。基于胜任力发展的职务职级&任职资格体系￫Position

基于目标管理(MBO)和胜任力模型的绩效评价体系（BSC/KPI)￫Performance基于业绩和胜任力评价的战略薪酬体系￫Payment

附件：战略型HR体系图3P说明当前3页，总共42页。课程体系讲师体系培训流程效果评估培训体系战略型HR标准化体系图职务职级体系-职位通道(职位等级)-任职资格体系（职序胜任力Model）-职位晋升招聘/配置体系-招聘方法/工具-人才库管理-接班人计划（继任管理）薪酬/福利体系-薪酬模式/薪酬结构-薪酬水平/薪酬调整-员工福利(国家/企业)组织管理-组织结构

-岗位设置/人员编制-部门职能管理

职位描述JD

-组织流程设计支撑目标实现的组织绩效评价体系-业绩评价

-胜任力评价MBO分解目标设立中间盘点期末评价中长战略规划年度计划&目标属战略管理Vision/MissionE-HR信息系统员工关系❶❷❸❹❺❻❼❽药学院商学院当前4页，总共42页。1、任职资格与胜任力体系（Position)

2、人才培养体系（TalentDevelopment)

3、绩效评价体系（Performance)

4、战略薪酬体系(Payment)

5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC)目录战略型HR标准化体系图3P当前5页，总共42页。M序列：经理/总监/总经理（将才）R序列：研发专家T序列：工程师（工匠）O序列：操作技师（工匠）S序列：学术营销专家A序列：专业顾问任职资格与人才发展

知识：课程学分制/考试、论文

经验：资历与工作年限

能力：胜任力模型与评价

业绩：MBO/KPI体系与评价基本胜任力：核心价值观

专业胜任力：专业序列

战略胜任力：领导力目标设立

中期盘点或评价期末盘点

结果应用

9block九宫格RolePlay扩大（PDCA）任职资格体系人才培养体系（企业大学））职位通道任职资格胜任力模型人才评价系统职级晋升当前6页，总共42页。职等管理序列(M)研发序列(R)支持序列(A)营销序列(S)技术序列(T)操作序列（O）总部百诺朗诺君商研发职员项目负责人L14M11总裁

R11首席科学家

L13M10高级VP总经理L12M9副总裁总经理总经理R10科学家(5)L11M8高级总监副总经理R9资深研究员Ⅱ(4)资深项目总监(4)S10资深营销总监L10M7总监总监副总经理事业部总经理副总经理事业部总经理R8资深研究员Ⅰ(4)高级项目总监(4)S9高级营销总监（4）L9M6副总监副总监R7高级研究员Ⅲ（3）项目总监(3)A8资深经理S8营销总监（3）T8资深工程师L8M5高级经理高级经理高级经理大区经理R6高级研究员Ⅱ（3）高级项目经理(3)A7高级经理（4）S7助理营销总监（3）T7高级工程师Ⅱ（4）L7M4经理经理经理省区经理R5高级研究员Ⅰ(3)项目经理(3)A6专业经理

(3)S6高级营销经理（3）T6高级工程师Ⅰ(3)L6M3副经理副经理副经理R4研究员Ⅲ(2)高级项目主管(2)A5助理经理(3)S5营销经理（2）T5工程师Ⅲ（3）O6首席技师L5M2高级主管高级主管高级主管R3研究员Ⅱ(2)项目主管（2）A4资深专员(2)S4助理营销经理（2）T4工程师Ⅱ(2)O5高级技师（班长,3）L4M1主管主管主管R2研究员Ⅰ(2)A3高级专员(2)S3高级销售主管（2）T3工程师Ⅰ(2)O4技师(班长，3)L3

R1助理研究员(1)A2专员

(2)S2销售主管（2）T2助理工程师(2)O3高级操作员（2)L2A1助理（1）S1销售助理（1）T1技术员(1)O2中级操作员（2）L1O1初级操作员（1）ManagementResearchAdmin.SalesTechniqueOperate新职务职级图当前7页，总共42页。应届毕业生为取得学历证书为准,不同学历对应职级在职人员的知识提升按晋升考试合格为准（学习体系）有经验人员初始入职认定标准本公司同职级每满1年即为1个滞留年限；根据评价体系，每个员工会有年度综合评价结果（业绩+能力）；根据最近几年综合评价结果（业绩+能力），符合《职级制度》中考核条件者，经人事委员会批准晋升任职资格等级影响因素影响职级的要素知识经验胜任力业绩（贡献）胜任力要素1胜任力要素2┉┉人才评价体系应知应会关键业绩指标KPI任职资格体系当前8页，总共42页。■技术序列技术序列任职资格初始学历

知识岗位滞留年限综合（业绩+能力）T5资深工程师————聘任T4高级工程师—课程学分制+考试+答辩4年4年得3个B或以上T3工程师(中级)博士课程学分制+考试+答辩4年4年得3个B或以上T2助理工程师研究生/本科课程学分制+考试3年3年得2个B或以上T1技术员大专课程学分制+考试3年3年得2个B或以上任职资格体系阿里巴巴职级体系当前9页，总共42页。百诺胜任力模型结构基本胜任力O序列

SOP执行能力设备操作能力故障解决能力改善意识保全能力Team-WorkP/T序列S/R序列

职务胜任力

百诺领导力基础胜任力各

序列

M序列

组织业绩目标诚信责任分享任职资格体系胜任力模型当前10页，总共42页。原始记录规范体系设计与修正资料整理与审核方案设计与审核杂质分析与控制发现和解决问题法规与专业学习SOP操作规范成为国内定尖的医药研发企业

根据调研和百诺优秀研发人员的分析，我们发现研发序列4个主要岗位：项目助理、项目负责人、项目经理、项目集经理的胜任力模型应包括以下8大能力：研发序列胜任力模型原始记录规范能力；操作规范能力；法规与专业学习能力；发现和解决问题能力；方案设计与审核能力；资料整理与审核能力；杂质分析与控制能力；体系设计与修正能力。任职资格体系（胜任力模型）Example当前11页，总共42页。研发序列胜任力对应表职级职务胜任力原始记录规范SOP操作规范法规与专业掌握发现和解决问题资料整理与审核杂质分析与控制方案设计与审核体系设计与修订R11首席科学家-

-

121212121212R10科学家-

-

121112121111R9高级研发总监1212121012121010R8研发总监1111129121299R7助理研发总监1010118101088R6高级研发项目经理991079977R5研发项目经理88968866R4助理项目经理77857744R3高级项目负责人66746622R2项目负责人555344--R1项目助理333222--Example当前12页，总共42页。定义从事药品研发人员的最基本要求，原始记录填写真实，规范，内容完整，齐全，书写清晰，整洁。原始记录规范能力Level12345118熟知原始记录填写的原则，要求和规范，能填写各种试验的原始记录，记录填写基本及时、规范、真实。了解原始记录填写的原则、要求和规范，能填写简单试验的原始记录，记录填写偶有不及时不规范甚至不真实现象。精通原始记录填写的原则、要求和规范，能填写各种复杂试验的原始记录，记录填写100%及时、规范、真实，内容100%完整，齐全，书写清晰，整洁，资料与记录同步。制定原始记录填写规范的各种标准，设计和修订原始记录填写模板，能查看别人的原始记录，对不符合规范要求的原始记录及时提出修正意见。原始记录规范能力7691012Example当前13页，总共42页。定义

敏锐识别百诺所在行业市场变化，准确预测行业发展趋势，潜在风险，关注竞争对手，有效识别百诺未来发展商机、要点，确保百诺可持续发展。从组织整体和长远角度进行有逻辑性和系统性的考虑计划或决策，保证百诺健康发展。

具体地提出组织愿景或目标，将成员胜任力集中到组织追求的方向或目标。系统化战略Level12345118掌握组织整体目标和相互之间的利益关系，通过洞察市场，思考业务变化趋势，能够通过有效的工具、方法周密考虑并独立制定达成战略目标的行动计划、步骤、思路，并且具体化和可实现化。能够给组织成员传达所管辖业务战略目标在百诺整体业务中的本质。熟练解释百诺战略目标计划，指导成员分解制定个人的业务目标和达成目标所需的主要执行方案。让成员熟练掌握组织的战略方向和目标，深入人心，并支援、引导成员向同一方向促进业务。前瞻规划3-5年，突破百诺现有业务模式，提出新概念，描绘出具有强大感召力的远景蓝图。先于竞争对手布局，抢占先机，运筹帷幄，促进百诺远景目标达成。有效、正向动员成员为了公司战略目标去努力，鼓舞士气，以致于下属成员主动积极响应和促进目标业务的达成。统一方向了解百诺战略目标，认识中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及各关键因素在实现组织战略中的作用，能够在上司指导下制定战略计划。站在全局的高度了解百诺其它组织的计划，精通业务的顶层战略体系设计，确保系统之间的衔接，实现最佳发展路径。同时注重倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织的战略目标。系统战略思考7691012洞察市场能够建立百诺市场信息库，准确把握市场现有机会，理解客户需要什么，快速响应，满足客户显形需求。深入洞察市场信息，客观自身及竞争`对手优势和劣势，从客户需求出发，发展优势业务，满足用户需求。能够预测和解释市场变化趋势，以及对公司产生的影响，识别风险，致力于新业务超前满足客户需求，为百诺获取利润增长点。洞悉国际国内政治环境和技术沿革，能够锁定对百诺业务具有变革意义的动态，提前应对潜在竞争，创建百诺新的价值获取主张，引领市场需求。管理序列胜任力模型Example当前14页，总共42页。1、任职资格与胜任力体系（Position)

2、人才培养体系（TalentDevelopment)

3、绩效评价体系（Performance)

4、战略薪酬体系(Payment)

5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC)目录战略型HR标准化体系图3P当前15页，总共42页。BCM战略胜任力职务胜任力基础胜任力诚信创新责任分享研发序列技术序列

操作序列专业序列营销序列建立基于胜任力模型的人才培养体系模型培训课程开发培训课件培训课件培训课件1-领导力模型培训课件培训课件培训课件2培训课件培训课件培训课件3领导力1领导力2领导力3百诺商学院BLC百诺药学院BPC培训课程开发培训课件培训课件培训课件1培训课件培训课件培训课件2培训课件培训课件培训课件3职务能力1职务能力2职务能力3能力开发体系有了能力模型，如何对现有人员能力进行开发？培训课程开发培训课件培训课件培训课件1培训课件培训课件培训课件1培训课件培训课件培训课件1当前16页，总共42页。

企业大学价值观岗位技能高管（运营层）经理级（管理层）主管级（督导层）企业文化百诺Z职业化课程（沟通、文件、E-MAIL、仪容、会议等）入职培训

有经验员工入门培训课程领导力基础级提升级自我领导-Ⅰ（百诺智慧）自我领导-Ⅱ（百诺智慧）BCM启航领导力LCD领导力发展课程（外部讲师）MBA/EMBA课程培训形式百诺文化体系课程(百诺战略/发展历程/核心价值观课程）新员工入门培训课程员工（执行层）项目课题专业技能培训问题解决课程Ⅰ问题解决课程Ⅱ问题解决课程Ⅱ通用技能培训PM项目管理课程事业运营认知课程（业务流程）企业外部研修OJT导师项目课程EHSITQA7S课程OFFJT（脱岗）OJT（在岗）OFF

JT（脱岗）OJT（在岗）OFF

JT（脱岗）OFF

JT（脱岗）Jobfunction课程生产课程研发课程营销课程初级课程职能课程生产课程研发课程营销课程中级课程职能课程生产课程研发课程营销课程高级课程职能课程表示已有课程（需完善并固化）规划课程BCM扬航领导力BCM领航领导力职位晋升课程培养良才培养专才培养将才培养通才人文关怀项目（健康、运动、生活休闲）当前17页，总共42页。大学校长教研&教务管理商学院（BLC)专业学院(BPC)药物化学系药物制剂系制药工程系∙PharmaceuticalCollege∙LeadershipCollege内部讲师为主，外部讲师（或合作）为辅OJT&OFFOJT结合

基于员工职业生涯发展（职级体系）的人才培养模式侧重专家人才培养和新员工培训侧重管理人才培养支撑目标实现的组织结构–企业大学启航班扬帆班领航班培养主管或储备经理(M1~M2)培养经理(M3~M5)培养总监（M6~M10)初级班中级班高级班

R1~R3

R4~R6

R7~R9专家人才培养药物分析系管理人才培养医药营销系当前18页，总共42页。1、任职资格与胜任力体系（Position)

2、人才培养体系（TalentDevelopment)

3、绩效评价体系（Performance)

4、战略薪酬体系(Payment)

5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC)目录战略型HR标准化体系图3P当前19页，总共42页。（成长指标）战略胜任力专业胜任力基本胜任力❶❷❸诚信责任创新分享包括年/月/周/日计划与总结体系绩能德勤（财务+客户指标）（管理指标）DevelopmentPerformance绩效发展体系（PDSBN）M职R/T/S/O/A职

全员，核心价值观领导力模型胜任力模型公司业绩部门业绩个人业绩胜任力战略计划任务体系PDSBN绩效评价系统目标树立期末评估中间盘点(年初)(年末)(月/季)价值行为规范∙在职开发（70%）：通过轮岗、课题研讨、业务分享、自我学习、担当讲师或主持人、担当有挑战性的Project、行业交流等方式提升个人胜任力。∙辅导（20%）：通过上司或导师日常业务辅导，提升个人能力。∙培训（10%）：通过接受百诺大学提供的课程培训来提升个人能力，具体按百诺大学年度培训项目计划实施。70-20-10学习法Growthofpeople,Growthofcompany组织运营管控体系当前20页，总共42页。百诺绩效发展系统（PerformanceandDevelopmentSystem，简称

PDSBN)是为了促进百诺集团未来更高的绩效而设计，它包括三个方面：PDSBN

❶

个人绩效计划（IndividualPerformancePlan,IPP）：

根据集团/公司MBO，制定个人KPI目标、中间回顾、期末评估❷个人发展计划（IndividualDevelopmentPlan,IDP）：

根据百诺胜任力模型（BCM），制定个人能力发展计划（IDP）、中间回顾、期末评估目标树立期末评估中间盘点(年初)(年末)(月/季)❸年度人才盘点：

根据审评结果确定员工职级晋升和继任计划绩效发展系统（PDS）是什么？回顾上年度个人能力实际和业绩结果设立次年能力开发目标/业绩计划评估过程业绩或任务跟踪能力开发计划，提供支持和Coaching年度业绩评估年度能力评价年度人才评审绩效发展体系（PDSBN）当前21页，总共42页。BCMIDPMBO薪酬BCM自评BCM上司评估BCM反馈1月2月3月4月6月7月8月9月10月11月12月自评及拟定本年度IDP自评及拟定本年度KPIIDP上司评估MBO上司评估•讨论上年DCM&IDP评估结果•讨论本年IDP&BCM目标草案MBO评价结果年度奖金核发•反馈DCM/DP评估结果•确定本IDP/MBO目标确定本年IDP确定本年目标职级晋升年薪调整讨论IDP推进结果讨论MBO推进结果IDP反馈MBO回顾IDP开发执行上下级讨论会绩效反馈会绩效批准会3月1日生效3月1日生效沟通会议百诺PDSBN人才管理Roadmap胜任力模型胜任力开发业绩目标5月春节前发放绩效辅导绩效辅导IDP执行跟踪基于百诺人才发展的绩效管理路径图人才盘点会议(j九宫格）当前22页，总共42页。淘汰A/BBCMMatrix-X轴BCM职务/领导力BCM-价值观能力DevelopmentRequiredCompetentStrengthD/EC人才Matrix模型

BCM-胜任力MBO-业绩Exceeds:A、B等级Meets：C等级Doesnotmeet:D等级MBOResult-Y轴❶❷❷❷❸❸❶优先晋升领域-无需特别审核考虑晋升❷讨论晋升领域-考虑晋升标准及晋升率后决定❸

追加讨论领域-因组织绩效低迷等需要追加讨论时，选定候选人后讨论决定X轴Y轴●●●●●●●●●●●人才模型构成要素

高潜质人才作为接班人计划特别培训培养A/BCD/E绩效理论现状分析评价改善PDS体系结果应用人才模型①②当前23页，总共42页。企业战略运营管控系统使命/愿景中长期目标年度经营目标部门目标员工目标SWOT分析公司年度计划部门年度计划部门月/周计划员工周/日计划年度战略计划会议半年战略检讨会季度/月度运营分析会周质询会日总结员工日计划绩效评价体系SWOT分析SWOT分析薪酬体系任职资格体系（晋升）人力资源体系能力发展体系▪组织目标是什么？▪达成目标的行动策略/计划？▪管理者如何去管控？PEST/SWOT策略分析价值创造价值评估价值回报当前24页，总共42页。人才管理工具目标树立期末评估中间盘点PDSBNGrowthofpeople,Growthofcompany绩效管理工具介绍KPI(KeyperformanceIndicator)

:关键业绩指标MBO(ManagementofObjective):目标管理BSC(BalancedScoreCard):平衡计分卡

IDP(Individualdevelopmentplan):个人发展计划BCM(Bainuocompetencymodel):百诺胜任力模型

PDSBN(Performanceanddevelopmentsystem):百诺绩效发展体系

强制正态分布：预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效分值排名将其列入其中某一等级。

绝对评价&相对评价：绝对评价是按照评价标准客观评价的结果，相对评价是将被评价者在团队排名后按照强制比例分布后的结果

九宫格人才盘点：是结合员工胜任力和业绩2个方面的综合评估结果及应用

PEST/SWOT/5W2H/WBS/甘特图

→战略计划管理体系中的各种工具当前25页，总共42页。目标/评价基准自评1次上司评价2次上级评价绩效领域绩效指标权重指标定义单位数据来源上期实际100分（挑战）85分（目标）70分（最低）完成实际权重得分

财务指标（上司填写）

（上司填写）

客户指标（上司填写）

（上司填写）内部管理指标

月度计划完成率10%

上期绩效改善完成率5%

（上司填写）成长指标

培训项目计划完成率(IDP)5%

价值观5%（上司填写）说明：-上述绩效指标中的三项为必须填项-分数确定后，首先在团队内进行排名，评价等级按照规定比例进行进行分布得分团队排名评价等级

上司签署

绩效发展体系（PDSBN）MBO/KPI目标与评价表当前26页，总共42页。序号部门姓名职级业绩评价胜任力评价（M序列）综合评价年度自评一级评价评价结果BCM系统战略

思考携手客共赢科学理性决策周密计划组织人才培育发展专业性引领价值典范推动卓越运营评价结果7合成三部高冈M5/R7-18579.75B+BCM标准60666996B+B+BCM实际60667897BCM差00001-1018合成创新部甄宜战M4/R5-14142.5BBCM标准50555885B+BBCM实际60554985BCM差1000-1100绩效发展体系（PDSBN）胜任力评价当前27页，总共42页。模板3：个人能力开发计划（IDP，适用全员）姓名石珍明职位/职级人力资源副总监/M61、2014胜任力评价结果/2015目标计划百诺胜任力名称M6胜任标准2014胜任得分胜任力差2015胜任力目标值M7胜任力标准•系统战略思考7

8.041.0488•携手客户共赢10

9.84-0.161111•科学理性决策7

8.681.6898•周密计划组织7

8.081.0888•人才培育发展7

8.601.698•专业性10

10.730.731111•引领价值典范10

9.24-0.761011•推动卓越运营7

7.960.9688平均65

71.176.1774732、2015年度能力开发计划（IDP）为了达成2015KPI目标，有效开发个人能力，根据上年度个人能力测评结果，重点进行培训或提升胜任力开发项目胜任力开发Actionplan行动日期行动效果资源支持携手客户共赢1、每季度1次组织员工代表沟通会，了解员工想法，合理解决员工的困惑（→聚焦客户需求，提供客户服务）每季度最后1个月第2周合理解决员工工作中棘手问题，提高员工满意度总裁、副总裁参与，水果、茶水，氛围营造2、每两月至少1次主动与各单位第一负责人做一次正式1：1沟通，发现人事管理中的问题点，并帮助解决（→聚焦客户需求，提供客户服务）每月，按计划合理解决各单位棘手问题，提高单位满意度无绩效发展体系（PDSBN）当前28页，总共42页。CMIDPMBO薪酬自评上司评估BCM回顾1月2月3月4月5月7月8月9月10月11月12月自评&拟定年度IDP自评&拟定本年度KPI上司评估上司评估讨论上年DCM&IDP评估结果讨论本年IDP和DCM目标草案KPI评价结果绩效工资核算反馈DCM/DP评估结果讨论确定本年IDP目标确定年度IDP确定本年度KPI职级晋升薪酬调整辅导会议DP讨论推进结果KPI讨论推进结果IDP回顾半年盘点IDP执行讨论会沟通反馈人才发展会议批准会薪酬调整4月1日实施人员晋升3月1日实施沟通会议PDSBN人才管理流程下年度计划/MBOIDP回顾辅导会议BCM回顾BCM回顾当前29页，总共42页。绩效结果运用集团业绩公司业绩部门业绩个人业绩个人胜任力绩效工资/奖金调薪晋升IDP培训开发综合绩效等级根据业绩评价等级，个人奖金差别化绩效管理体系当前30页，总共42页。1、任职资格与胜任力体系（Position)

2、人才培养体系（TalentDevelopment)

3、绩效评价体系（Performance)

4、战略薪酬体系(Payment)

5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC)目录战略型HR标准化体系图3P当前31页，总共42页。①薪酬策略②薪酬模式④薪酬调查③薪酬结构⑤薪酬对比分析⑦薪酬维护&调薪机制与企业发展战略相关与竞争行业、人才市场、社会发展情况相关与企业发展阶段企业激励策略员工业绩达成度有关是确定薪酬水平的主要依据调查时机：新企业筹建全员薪酬调整企业战略调整等⑥薪酬标准确认外部市场薪酬曲线确认员工实际薪酬数据在市场中的位置确认各职级员工薪酬数据位置（外部比较）考虑内部公平性，通过职级差异实现各职级薪酬形成宽带，确保能够晋薪新员工如何进入薪酬体系晋升员工薪酬调整业绩差异员工工资调整全员薪酬调整岗位调动如何调整薪酬基于岗位价值基于技能高低基于业绩好坏战略薪酬体系当前32页，总共42页。基本工资绩效工资激励奖金股权收入年度薪酬总额（40%）（30%）（25%）（15%）职级越高，股权收入相对越多，即高级别人员要考虑与企业的长期发展，并价值创造与价值共享针对核心人才工资与奖金比是目前百诺实际结构

此股权比仅仅作为个人分红比例确定的参考依据战略薪酬体系当前33页，总共42页。基本年薪职务等級

L1L2

L3

L4L5L12L13120%80%中间值基本年薪范围：百分比以中间值为基数93%107%上位中位下位80%93%107%120%75%92%108%125%80%93%107%120%80%93%107%120%80%93%107%120%75%92%108%125%70%90%110%130%随着职务等级的上升基本年薪上升，体现了内部公平；同一职务等级上基本年薪的最高、最低值差异体现了同一岗位上个人成果的差异；不同职务等级基本年薪的重叠部分保证了基本年薪晋升的连续性，也可以弥补职务价值的不合理。上位1/3:优秀职员薪酬范围

长期停留在同一职务等级的职员的薪酬范围中位1/3:大多数员工范围，基本职务胜任情况对外工资竞争力的比较基准下位1/3:提供给新入职员新升职职员业绩较差员工水准■薪酬与百诺职级体系的关系（薪酬等级表）战略薪酬体系当前34页，总共42页。集团各序列职级“薪酬区间”确定职等操作支持技术营销研发管理最低值中间值最高值级差幅宽重叠L1O1

26,350

31,000

37,200

41%42%L2O2A1T1S1

31,705

37,300

44,76020%41%50%L3O3A2T2S2R1

35,840

44,800

53,76020%50%40%L4O4A3T3S3R2M1

44,800

56,000

67,20025%50%39%L5O5A4S4R3M2

56,320

70,400

84,48026%50%43%L6

A5T4S5R4M3

61,600

88,000

114,40025%86%44%L7

S6R5M4

82,880

118,400

153,92035%86%57%L8

A6T5S7R6M5

103,600

148,000

192,40025%86%58%L9

T6S8R7M6

118,560

182,400

246,24023%108%61%L10

R8M7

148,200

228,000

307,80025%108%55%L11

S9R9M8

192,660

296,400

400,14030%108%21%L12

R10M9

325,000

500,000

675,00069%108%55%L13

R11M10

422,500

650,000

877,50030%108%55%L14

M11

549,250

845,000

1,140,75030%108%

〡各职序年度薪酬范围表〡战略薪酬体系当前35页，总共42页。职级薪酬位置A(1.4)B(1.2)C(1.0)D(0.8)E(0)L5上位11%8%7%6%0%中位12%10%8%6%0%下位14%11%9%7%0%L4上位12%10%8%6%0%中位14%11%9%7%0%下位15%12%10%8%0%■年度调薪模型（中间一般不做调整），考虑因素：

-企业内部因素：①企业目标达成状况；②员工绩效评价结果；③员工晋升(增加比例)；④个人工薪酬位置-企业外部因素：①社会CPI/GDP增长；②员工薪酬与市场薪酬差距；