生产必备精益生产

生产必备精益生产陈述提纲

步骤0.

介绍1. 界定问题2. 测量问题3. 进行根本原因分析4. 计划和实施改善5. 评估改善的有效性6. 标准化和控制7. 实现和运用

化培训为行动

QualityCouncilUnderthedirectionofDr.HowardT.Fuller,CorporateVPofQualityCourseDevelopedBy:6LEAN介绍

PDCA,7Step,

8D,SixSigma和Lean的关系6LEAN介绍方法的选择,大同小异,最佳做法是----什么是精益6σ?精益6σ是过程改善的最佳做法与客户满意度提高的结合.它体现了在7-step框架中实施6σ(绩效)和精益(成本)的概念.消除无附加值缩短周期时间减少在制品6σ一种统计测量数据驱动方法突破精益66LEAN介绍精益

精益6σ客户呼声客户满意度&竞争性成本减少缺陷缩短周期时间响应消除浪费实施6s

工具(Benchmarking,等)成本精益(5S,Kaizen,等)6LEAN介绍精益6σ的愿景与哲学精益6σ的愿景是在我们所做的任何事情中实现6σ水平,消除浪费,以富有竞争力的价格为客户提供世界级品质的产品和服务去取悦客户.精益6σ的哲学是在我们工作中运用结构化,体系化方法实现突破性进展.σ是个反映过程能力的统计测量单位.σ测量标尺与诸如单位缺陷数,每百万缺陷零件数,失败可能性等特征息息相关.PPM过程能力每百万缺陷数.精益6σ-挑战性目标工业身处何处?7σ测量标尺1,000,000100,00010,0001,000100101PPM•酒店帐单医生处方书写薪水册处理订单书写杂志收据电缆传输航班行李分运PurchasedMaterialLotRejectRate国内航班灾难率

最佳等级普通公司345621IRS-TaxAdvice(phone-in)(140,000PPM)

3σ

6σ5σ4σ

93.32%99.379%99.9767%99.99966%历史l当前中期长期σ长期良率标准精益6σ实施目标99.99966%合格(6σ)每小时2万封丢失邮件每天15分钟不安全饮用水每周5千例错误外科手术每天多数主要机场两次短/长距离着陆每年20万份错误处方每月近7小时停电每小时7封丢失邮件每7个月1分钟不安全饮用水每周1.5例错误手术每5年1次短/长距离着陆每年68份错误处方每34年停1小时电99%合格(3.8σ)精益6σ的现实意义单位产品总缺陷数为了持久减少,最终消除缺陷,运用TDU即可测量我们的绩效.定义:DPU=(任一阶段,任一步骤的)单位缺陷数TDU=单位总缺陷数(注:何为TDU取决于你的组织工作及职位.它可以是一个元件,也可以是整个体系)

基于数据的决策6LEAN介绍单位是你为之计算缺陷数的东西.(产品,元件,过程步骤,报告,表格或其它项目).单位可以多种多样,诸如:一件仪器 一个备忘录一个产量预测一行软件代码 一封信 一份供货合同一个命令 一节新课 一张人事招工海报一本技术手册 一个六周的报告 一顿餐馆的午餐一项医学主张 一个晶片 一份文件的复印件一小时劳动 一个陈述 一部印刷机一张印好的电路板 一个从一厂运至另一厂的包裹一个请求 一张存储板 一个(客户服务)接听一张发票 一个电路设计 或其它项目 一个完备的软件程序一份公开声明一个劳动力计划 一个会议日程 6LEAN介绍既然上述项目直接受缺陷水平影响,让我们首先定义一下缺陷:缺陷是在一个产品的生命中导致客户不满意,成本提高的任何东西亦即,缺陷指在产品或产出,设计,过程或其它工作中导致产品或工作难以满足客户期望与需求的任何东西.6LEAN介绍任何人都有附加值,有供应商,有客户.供应商

附加值(你所做的)客户提供:

产品

服务

信息附加值:

组装

设计

知识

创造力

分析

等等客户:

产品

服务

信息客户指向其提供产品或服务的人.你的输出令你的客户完全满意吗?6LEAN介绍

练习:绘制系统架构图-SIPOCI输入P过程O输出S供应商C客户

反馈圈反馈圈谁是产品或服务的供应商?他们有多大能力满足我们过程的要求?

供应商必须为我们的过程提供什么来满足我们所需?增加新化流程图过程能提供给客户什么产品或服务?过程的最适宜终点是什么?谁是我们产品或服务的客户?需满足他们什么需求?始界终界Define&ContaintheProblem6LEAN课上练习:10分钟实现精益6σ的步骤(财务,采购,人事等)6LEAN介绍步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7界定问题测量问题进行根本原因分析计划和实施改善评估改善的有效性标准化与控制实现与运用

精益6σ的可能运用在中心：可以用来测量和增加首次或二次响铃即接的数.在仓库:可以用来减少不精确零件数.在人力资源方面:可以用来减少30天后(某段时间)仍空缺的岗位数在工程服务方面:可以用来减少由于草图错误而被退回的图表数.在业务发展方面:可以用来跟踪和减少完成订单中的错误.在财务方面:可以用来减少明确的时效已过才给付的会计实例.在厂际运输方面：可以用来减少运输迟延.6LEAN介绍

精益6σ展望积极参与学习精益6σ理念并把它运用到工作当中.领导-树立模样.全员培训

所有员工

所有员工完成项目(个人的或团队的)精益6σ成为一种工作方式,成为公司文化的组成部分.适当运用七步法,包括在CCRP中亦可运用.务必达到-学到知识,掌握培训材料,赢得支持资源及全组织行动.6LEAN介绍介绍完毕6LEAN介绍精益6 方法论

全球质量,精益求精质量水平目前提高后世界级实施基础体系建设,5S,ESD,Metrics,控制计划等持续持续持续在工作的方方面面实施转变文化的精益6σ“Kaizen”时间世界级评估改善体系,美国国家最高质量奖,精益6σ黑带度量/控制计划5SESD未来因素全球最佳质量启动质量为先精益6σ公司文档管理

精益6s黑带

美国国家最高质量奖评估培训所有员工(w/f,inclSM)

在CCRP和内部CI中使用公司度量:RMA,CSI-Quality,5S,ESD

评审并每月向管理部门提供反馈

开发/实施质量控制计划培训全体员工(瀑布式,包括高级管理者)

实行公司程序/督查5S负责区域(运用检查表)培训全体员工(瀑布式,包括高级管理者)

实行公司程序/督查确定

宣布人员和动机

每月更新质量导引“Quality,Excellence”所有员工必须参与其中,步步为营,成就未来

细则:瀑布式培训5SESD精益6s

实施培训培训者培训者培训高级主管高级管理层培训部门经理和职员.部门经理培训生产人员

20分管理角色10分钟办公区1小时生产区30分管理角色1小时生产区4小时高级管理者4小时部门经理1小时生产区运用公司培训材料,程序和检查表运用公司培训材料,程序和检查表运用公司培训材料和七步法第一步:界定问题6LEAN步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7界定问题测量问题进行根本原因分析计划和实施改善评估改善的有效性标准化与控制实现与运用选择一个问题有许多问题可以解决.重要的是如何从诸多可能性中选择哪一个问题着手解决.选择问题-识别问题,分清主次,并选择解决某一特定问题.如果得到解决,结果将会是-客户满意度得到最大提高-财务利润最大化界定问题6LEAN分清问题优先度你在做容易的,喜欢的还是重要的事?界定问题6LEAN项目优先度练习课上练习:10分钟练习描述:1.列出3个改善过程的候选项目.2. 根据下述标准,参照其对公司的潜在影响排序(表格参P26).界定问题6LEANReport问题陈述什么是错误的或不能满足客户的或经营的需求的?对客户来说,影响质量和满意度的关键是什么?何时,何地发生了什么问题?财务影响如何?描述问题时,请别描述解决方法.不要怨天尤人 描述问题,怎样会对客户和公司构成问题?界定问题6LEAN问题陈述举例界定问题6LEAN把上面问题陈述的内容,时间,地点和财务影响等因素连贯考虑.

在过去的三个月里,,二厂和三厂的RMA周期时间经常超过客户要求的30天,从而引起客户不满,库存增加,帐实不符.上述的年度成本约$1.1M

确定范围和目标确定努力范围,确定努力范围的最佳方法是明确你不想做什么.确定项目成功的测量方法,时间限制,确保全面满足客户要求.何种履行水平是关键质

量或关键满意?普遍持续改善项目的拇指法则能减少70%缺陷.界定问题6LEAN

WhatWhereWhenHowMuch 在过去的三个月里,,二厂和三厂的RMA周期时间经常超过客户要求的30天,从而引起客户不满,库存增加,帐实不符.上述的年度成本约$1.1M截至NOV15TH把二厂的RMA周期时间降到平均20天.问题的临时措施:我们应决定短期内如何才能让劣质产品远离客户界定问题临时处理问题

6LEAN听从客户(外部的和内部的)确认你的理解,设身处地为客户着想说明真相制定一个可以“减轻客户痛苦”的临时措施计划为临时措施计划制定时间表,并切实履行跟踪确认,局势得到控制为长期计划制定时间表,并切实履行更多关于问题的临时处理措施问题临时处理策略:有必要对如何临时处理问题作出初步分析.问题分析:据对问题初步分析收货和来料检验周期可平均减少到30天.界定问题6LEAN在过去的三个月里,,二厂和三厂的RMA周期时间经常超过客户要求的30天,从而引起客户不满,库存增加,帐实不符.上述的年度成本约$1.1M截至NOV15TH把二厂的RMA周期时间降到平均20天1)增加三名新员工B2&B3receiving/HBajwa/Sep15th

2)每天作跟踪报告eachunit/AChen/Sep15th

3)制定长期计划byOct20th/FKetterer/Oct20th

H.Bajwa Sep15th

练习：准时开始工作界定问题6LEAN前两个月,John一直存在不能准时开始工作的问题.这个问题看起来,每天都不同.他的老板非常恼火并开始跟踪他的到达时间.准时迟早起床洗浴,刮脸找牙刷刷牙穿衣找鞋叠被遛狗早餐洗碗读报找钥匙去单位停下来买煤气到单位Define&ContaintheProblem6LEAN课上练习:15分钟练习:准时开始工作的问题陈述,范围,

目标和解析计划第二步测量问题6LEAN步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7界定问题测量问题进行根本原因分析计划和实施改善评估改善的有效性标准化与控制实现与运用测量问题评审问题定义,决定测量什么测量关键输出,同时搜集关键输入以备分析所用问题陈述项目范围/目标过程X1X2X3X4Y1Y2Y3识别及有效措施MeasuretheProblem6LEAN

确定过程基线,测量Y确定过程基线的最简单方法是计算过程的平均值,并运行图来测试其值.确保你符合商务或客户的要求基线:过程平均值最佳水平履行要求MeasuretheProblem6LEAN

Line22&236月-8月RMA周期时间500天数六月七月八月从六月到八月RMA的平均周期时间为67天。课上练习:5分钟MeasuretheProblem6LEAN基线练习:目前的基本绩效是什么?第三步根本原因分析6LEAN步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7界定问题测量问题进行根本原因分析计划和实施改善评估改善的有效性标准化与控制实现与运用不要假定你知道原因将事实与数据整理得井井有条让了解过程的人参与其中重览过程图,确保你全方位了解纷繁复杂的过程流程让数据层次分明,查出可能的原因分析数据,找出X与Y见相互关系用头脑风暴法分析下一层次的可能原因基于事实/数据的决策运用5WhysBenchmarking能帮助寻找解决方法,分析根本原因.根本原因分析准则像拔草一样,如果找不到问题根源,不良后果将会接踵而至.仅仅分析结果或表象并非长远之计,时间一长,问题就会卷土重来.PerformRootCauseAnalysis6LEAN陈述问题,试问为什么会发生问题，直至找到根本原因。RMA周期时间太长WHAT?Why?Why?Why?Why?Why?客户RMA 来料 返修要求 处理 能力时间来料检验退货

排队

劳动力 文档管理WIP跟踪缺少能力进度安排InadequateSchedulingSystem/Tool5Whys举例PerformRootCauseAnalysis6LEAN...Benchmarking

没有公司或工厂能处处领先,倒常常是公司的核心竞争力能使其脱颍而出.Benchmarking核心过程及产品优于我们的公司,待学颇多.

Benchmarking使我们仔细研究其它公司及其过程,并从其成败中吸取经验.

Benchmarking始于对我们要研究的过程及商务的认知.这个须与问题陈述分清楚.

Benchmarking可以找出根本原因(优劣对比),寻求解决办法.PerformRootCauseAnalysis6LEAN3.检查表2.过程流程图7.因果图 •••••••••••••1.运行图6.柏拉图5.散布图4.柱状图PerformRootCauseAnalysis6LEAN7质量管理工具运用过程评审绘制过程图1)检查过程的最新相关文档2)研究分析过程的最新报告与数据3)向过程操作人员(生产伙伴,队员,工程师,经理,主管等)咨询他们对问题原因的看法4)对过程进行现场检查,一步一步检查过程在可能发生问题的地方亲自观察问题发生草拟流程图总结发现的问题过程PerformRootCauseAnalysis6LEAN“认为是”vs“实际是”

vs“可以是”绘图时考虑以下:你认为它是...实际上它是...它可以是...ContactSolectronUniversityfora4hourcourseonProcessMappingPerformRootCauseAnalysis6LEANProcessMapping之层次体系构架“SIPOC”初步图细化图ContactSolectronUniversityfora4hourcourseonProcessMapping输入/输出数据/表格/记录****运用精益理念和方法绘制过程细化图把分析工具(检查表,柱状图等)运用于数据PerformRootCauseAnalysis6LEAN七类重大浪费(Muda)过量生产,产品生产出来后不能立即销售.等待,在下一工序上等待.运输,物料运输.过程烦琐,设备设计流程不良造成不必要的过程步骤.库存,多于最低库存.移动,作业过程中不必要的人员移动.缺陷元件,碎片和返工

旭电增加一点才能,基于才能和知识用人.PerformRootCauseAnalysis6LEAN精益方法认识和识别浪费(Muda),包括5S的运用有称之为浪费的勇气(Muda)有消除浪费的愿望消除浪费(Muda)明白浪费(Muda)只会…提高成本不能产生相当利润威胁全部工作PerformRootCauseAnalysis6LEANPerformRootCauseAnalysis6LEANRepairUnitReceiveRMAScanSerial#ManuallyVerifySerial#SystemCreatesArtificialSerial#ReplaceArtificialw/RealSerial#Inspect/TestUnitScanSerial#ManuallyLogDefectTransportingMovementMovementOverProcessingOverProcessingOverProcessingMovementSendtoRepairManuallyMigrateRealSerial#toWOSendtoScanningTransportingSendtoInspectionTransporting例子:RMA过程图浪费(Muda)PerformRootCauseAnalysis6LEAN课上练习:15分钟练习:价值流分析准时开始工作17分钟2分钟2分钟7分钟3分钟13分钟识别以上步骤中的浪费把浪费分成7类完成过程分析过程分析过程总步骤=____有附加值步骤=____无附加值步骤=____总用时=____分有附加值时间=_____分无附加值时间=_____分起床洗浴,刮脸找牙刷刷牙穿衣找鞋叠被遛狗早餐洗碗读报找钥匙去单位停下来买煤气到单位例子:RMA根本原因小结PerformRootCauseAnalysis6LEAN根据影响与控制,分析根本原因并理出层次根本原因小结练习课上练习:10分钟根据影响和控制分析潜在的根本原因,并理出层次.PerformRootCauseAnalysis6LEAN课上练习PerformRootCauseAnalysis6LEAN根本原因练习:总结以下内容.步骤4.计划和实施改善6LEAN步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7界定问题测量问题进行根本原因分析计划和实施改善评估改善的有效性标准化与控制实现与运用运用一般的大脑风暴法去激发改变过程与设计的想法,根除问题的根本原因.把方法分成长期和短期两种解决方案.大脑风暴法的关键在于团队的人员构成.让团队与管理层齐参与,达到方案取向上的一致.改善过程中此处单一的解决方案并不可取.我们需要选择2~3个短期方案并分出等级.同时也应选择1~2个长期方案并作评估和试验.大脑风暴可能的解决方案Plan&ImplementImprovement临时措施?中期方案?长期方案?临时措施并非长远之计.过程中团结协作可以使问题对客户的影响最小化.通常实施临时措施还需使用更多资源.这并非经营公司的有效方法.长期方案

怎样防止同一问题或类似问题再次发生.长期方案会消除短期方案对额外资源的需求吗.长期方案通常需要额外的财务及技术投资.Plan&ImplementImprovement确保管理层可以接受解决方案的成本和时间进度.根据时间表和完成的容易度来决定每一解决方案的简单复杂度.确定每一方案的潜在影响(相对于基线的变化).说明每一方案寻找根本原因的方法及它是如何影响实施中的真实变化的.财务利润=方案收益--实施成本评估伴随每一方案的风险及复发的可能性.决定是否需要告知客户产品和过程的变化.确保在实施前给解决方案以适当确认.为每一方案确定一负责人及执行期.对每一方案的成本复杂性影响收益和风险进行评估Plan&ImplementImprovement例子:RMA周期

预防措施小结Plan&ImplementImprovementAddRMAbolt-ontoWIPsystem/TCheng/Nov15th

Est.Cost:$7k Est.Benefit:17daycycletimereductionDeployRMA+S/WToolforScheduling/FKetterer/Nov15th

Est.Cost:$5k Est.Benefit:30daycycletimereductionEst.totalsavings=$1.3M/yr.HBajwaNov1stNov15th多余的步骤(Muda)–参所附过程流程图.人工步骤(Muda)–参所附过程流程图. 在制品系统没有RMA功能.没有时间进度系统.预防措施小结练习:

采取什么样的预防措施能防止问题复发?课上练习:15分Plan&ImplementImprovement步骤5.评估改善的有效性6LEAN步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7界定问题测量问题进行根本原因分析计划和实施改善评估改善的有效性标准化与控制实现与运用实施了一个方案,下一步你必须查明这个方案是否确实奏效.需要一个典型的样品来反映制程的表现.为了体现真实的状况,它需包含多种生产线测试设备操作工客户及一段合理的时间.

达此目的所需工具:之前之后的柏拉图记有发生事件的运行图统计测试图片AssessEffectivenessofImprovement从数据中收集代表性样品过程变化的识别临时措施事件标记时序运行图清晰地反映了何时实施了方案.这样我们就可以评估实施过程中的变化,判断转变解决方案的效果.长期解决方案并不一定会降低其它步骤的功效,但可因之而不再使用分析资源.AssessEffectivenessofImprovement实际与基线的比较实施长期方案后500天数JunJulyAugSepOctNovRMA周期时间传输距离

前

后产品:2173ft.669ft.

人员: 4928ft.1257ft.

信息:3833ft.536ft.

总计: 10934ft.2462ft.RMA来料/

返修传输距离Spaghetti图(前)AssessEffectivenessofImprovementSpaghetti图(后)AssessEffectivenessofImprovement练习:你该如何检验有效性?课上练习:5分钟步骤6.标准化与控制6LEAN步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7界定问题测量问题进行根本原因分析计划和实施改善评估改善的有效性标准化与控制实现与运用人员离去,

过程依旧吗?一项改善必须与其发明者相剥离自问如下问题:1.关键人物升迁或离职该怎么办?新过程还能继续实行吗?2.一个新手能掌握充分材料,学到足够知识吗?3.用什么机制来保证纪律?4.有负责人吗?Standardize&Control确定方案的稳健性解决方案是最终的还是仅仅是临时的?怎样确保把方案用于其它生产线工厂或生产地?你是否把所有过程变化存档?在把它用于其它生产区域之前,需要在当前系统内实现自控与集成.明白实施方案的益处.在我们将方案运用于具有类似需求的生产领域时,是否一切就绪?Standardize&Control控制类型基于测量的控制测试与检验•管理层控制与评审测试(错误倾向)•统计过程控制检验(低效与浪费)文档定期检查•流程图定期维护•产品图纸图表定期校准•过程管理计划培训及操作员认证•书面程序Audits设计 激励•设计产品问题 奖金相关方法•错误试验 罚款相关方法•健康程序设计基于你的项目,那一种方法能控制或支持你对问题所作改善?思考主要过程步骤及控制过程需要什么?控制一旦被确定下来,就应实施并检验.你应该用多长时间来评审控制的功效并确认其有效性呢?Standardize&Control确定标准化的时机