IBM：中建八局ERP解决方案

上传人：1*** IP属地：北京上传时间：2023-04-02 格式：PPT 页数：124 大小：8.06MB 积分：50 举报 版权申诉

已阅读5页，还剩119页未读，继续免费阅读

版权说明：本文档由用户提供并上传，收益归属内容提供方，若内容存在侵权，请进行举报或认领

文档简介

中建八局ERP解决方案2007年4月12日中建八局ERP解决方案第3周第4周时间第5周启动第一阶段现状分析与评估第二阶段整体规划与需求设计第三阶段规划汇报与项目评估启动项目评估建筑施工行业IT发展趋势评估八局信息技术现状和需求理解八局业务战略和主要业务需求管理诊断及优化建议IT差距分析及ERP需求框架制定ERP需求汇报软件硬件选型建议123制定未来的高阶IT蓝图借鉴建工ERP软件功能与行业最佳实践八局ERP需求定义现状分析报告

高阶IT蓝图报告

ERP需求报告选型建议报告变革管理报告我们已进展到这里搭建业务流程架构中建八局的信息化规划项目分成三个阶段，包括以下的工作内容，目前处在第三阶段的规划汇报与项目评估中建八局ERP解决方案2

提纲对中建八局ERP项目的理解中建八局的ERP需求梳理中建八局ERP解决方案实施方法论中建八局ERP解决方案3构建从八局战略目标出发，以管理提升为纽带，以信息系统建设为手段的一体化的运营体系是有效的解决手段助中建八局成为国内著名、国际知名的施工与总承包建筑企业和谐八局、数字化八局成为国内建工企业信息化建设的标杆系统建设总体目标如何实现八局转型提升，支持多板块稳健扩张，支持集团管控模式的建立；如何将已有的管理经验和新的管理思路落实到市场与项目现场的管理中如何通过系统的方法提升和固化经验和流程，从而形成自己的一套建工企业新型管理方法论如何更好利用和快速培养更多具备专业能力的专业团队和管理能手ERP系统建设目标建立以ERP系统为核心的集团化管理平台实现加强集团管理，建立施工项目与市场经营标准化管理体系，优化管理流程，培育核心能力和创新管理手段的集团管理目标支持八局由施工承包型向全面工程经营和多版块发展的转变中建八局ERP解决方案4ERP项目的工作重点和方案重点是：八局ERP建设规划方案重点1.横向集成从建工行业价值链出发，构建集团整体的业务流程体系，促进工程与运营在各公司间的顺畅地横向推进

2.纵向贯通从集团化管控的角度，相对统一的流程和制度，通过系统平台落实“三集中”、成本预算管理和区域中心的运作3.ERP系统支持核心业务处理与管控流程能在ERP系统中固化执行，并支持管理的持续改进与提升突出建工行业特色，借鉴全球建工行业的业务流程和信息系统建设的经验以工程项目管理为突破口，全面覆盖市场、合同、物资、财务，旨在建设一体化的价值链运营和管理平台以集团管控为重点，从资金、物资和劳务“三集中”入手，并通过全过程项目生命周期管理及成本控制，建立主要的管控平台以信息技术为驱动，做好技术规划，细化实施路线，完善数据标准做好知识管理和知识转移，从而培养出一支八局的流程优化队伍和系统优化队伍中建八局ERP解决方案5IBM的ERP项目总体策略国际领先经验同八局实际的结合业务流程与ERP系统一体化实施组建一支由流程优化顾问和系统实施顾问共同参与的项目团队；以合理的工作方法和资源分配保证一体化方案的落实；流称优化的结果可以直接用于系统实施。核心业务流程的标准化设计八局项目与不同业务板块核心业务标准流程，规范未来核心业务开展；标准流程的制订兼顾领先性和可执行性；通过标准流程的执行，可以从中汲取前人的经验，快速提升业务能力，在最短的时间内掌握工作要领。业务支持流程在集团内各单位间的规范财务、项目和集中管理等通用性较强的业务，在集团层面制定统一的业务流程，作为各企业未来开展这类业务的规范;建立共享服务中心的ERP执行机制支持不同法人公司的业务与核算符合项目地域广、通讯条件差的特点集中管理、基层执行为前提的方案设计介绍集团管控、建工管理和运营的全球领先经验及相关企业在ERP系统实施中的经验教训派遣有行业背景的国外专家同国内资深顾问共同参与方案的设计。法人层面管项目、三集中和全过程的项目管理与成本控制是八局的管理策略落实以上策略的ERP实施方案要求对于集中管理、基层执行的流程、控制、效率等变革点把握以ERP固化管理策略，以信息化促进产业化中建八局ERP解决方案6

提纲对中建八局ERP项目的理解中建八局的ERP需求梳理中建八局ERP解决方案实施方法论中建八局ERP解决方案7决策层面控制层面执行层面营销合同计划与设计采购管理工程施工企业管理财务管理风险管理信息系统内部管理市场与销售项目交付根据管理分析报告，中建八局三级管理体系的职责定位是ERP实施方案的基础客户维护信息反馈营销计划客户关系营销规划资质管理合同标准制订法务政策进度管理成本管理项目制度EVA项目交底材料采购采购流程制度物料及供应商分类管理需求统筹供应商/分包商关系管理责任成本制度QHSE政策客户关系维护项目进度材料管理目标设定组织与岗位税务筹划投资管理财务报表管理报表法律审计信用管理授权体系IT规划应用系统使用支持市场拓展签约审批履约保证风险监控定价管理变更索赔合同收付款招投标愿景与文化管控模式法人治理业务规划绩效考核招聘培训全面预算会计核算绩效考核基础设施知识管理资金管理台帐管理凭证管理文档管理变动管理WBS规范合约劳务采购分包商管理品牌管理定额与标准QHSE执行QHSE管理计划与预算销售流程验收结算供应商名录集中寻源采购计划固定资产IT标准IT预算IT项目管理IT管理组织需求管理系统实施制约计划应急措施风险汇报技术方案中建八局ERP解决方案8财务管理现状问题分析会计核算通过用友NC系统进行，但由于与业务信息不集成，会计科目设置复杂，财务帐套多（约150个），导致局本部、分/子公司会计帐务处理工作量大，无法保证及时性及准确性,难以对公司管理起到决策支持作用；由于对施工项目的信息获取时效性低，准确性差，因此基于项目的成本管理较为粗放，难以参与过程管理，进行成本预算的控制，进而影响财务分析；改进方向通过建立全局的信息平台，规范管理流程，打通部门间数据壁垒，形成高效信息传递机制；通过ERP的实施，各单位财务与业务能够集成管理，及时透明、准确高效，从而有利于财务分析职能的发挥；随着ERP的实施与推广，需要逐步建立财务统一的财务基础数据结构。－＋财务部门在体制上实行集中管理；由于缺少与八局管理相匹配的财务业务信息平台，导致财务人员的工作量大，财务数据滞后、失真。对项目缺少有效的信息获取渠道，以及相对完善的部门协调配合的流程，导致财务难以提供项目运营的有效信息；财务管控职能、财务分析职能需要强化；财务管理问题梳理中建八局ERP解决方案9资金管理现状问题分析集团资金进行了集中管理，但由于技术手段的制约，进行集团的资金信息的汇总、监控时，耗费时间长，准确性低。此外，存在以收定支或事后的报告的情况；由于项目部与财务信息沟通问题，难以根据业务信息进行资金计划，存在资金供给影响工程进度的可能，或者通过短期借贷缓解资金压力，如2006年财务费用为8000万，其中约80％为短期贷款利息。改进方向建立统一的资金平台，有效监控资金状况，预测资金流向；解决信息不对称问题，考虑采购承诺与收款计划，进行基于项目的资金计划和预测，资金投放与工期匹配，支持项目需求；发挥局本部资金蓄水池作用，有效进行资金融通，缓解资金压力。－＋采取资金计划与审核，利用收支两条线,实行资金的集中管控；通过结算中心实现了统一的对外、对内结算；对项目缺少有效的信息获取渠道，以及相对完善的部门协调配合的流程，导致财务难以提供项目运营的有效信息；缺少技术手段（和管理流程），对资金流动进行监控和有效预测；资金管理问题梳理中建八局ERP解决方案10项目管理现状问题分析采取“标价分离”，实行项目经理负责制；项目的进度、质量、安全、成本及合同的履约信息及时性和准确性较低，难以支持管理分析，无法进行趋势预测项目现场的材料管理采用较为粗放的盘点归集，尚未做到较为精确的限额控制由于信息沟通渠道和技术手段的制约，对项目的执行效果分析缺乏工具和依据。通过“标价分离”，期望对项目风险进行了一定程度的事前、事中和事后控制；对项目缺少有效的信息获取渠道，以及各部门对项目理解的角度不同，提供的信息不一致，甚至是互相矛盾，为汇总、统计、分析带来不便，进而影响企业决策；需要建立统一的项目管理平台，强化项目的过程管理。－＋改进方向通过利用信息系统，建立项目的全生命周期管理，强化项目的服务、监管、执行等机制理清和落实；通过利用信息系统，破除项目和公司之间的信息壁垒，让公司各职能部门对项目的进展情况能有及时准确的了解。加强对项目现场材料的管理，完善领用料和盘点管理制度。项目管理问题梳理－业务层面中建八局ERP解决方案11项目管理现状问题分析采取“标价分离”，设定责任成本；项目的WBS分解、定额等信息未与项目的过程管理相结合，缺乏项目预警机制；在项目的实施过程中，虽有项目预算，但预算的使用，不能做到过程控制，对于项目支出，特别是超预算的控制不足；项目成本信息的时效性、真实性需要提高。项目责任成本的制定，有助于项目实施成本的控制和风险的防范，但由于技术手段等条件的制约，该工作仍需加强；由于项目的责任成本制定和项目实际执行的信息传递难以紧密联系，导致对项目的执行情况难以进行有效分析，并且对可能的风险难以预估；需要建立闭环的、与项目运行相适应的成本管理体系；需要加强项目成本控制和成本降低的研究；－＋改进方向信息系统的项目预算控制，将确保责任成本定额与项目实际执行紧密结合，收入与支出的紧密结合，并提供预算的预警和禁止功能，从而为项目风险的规避提供有力支持；强化“四算对比”工作，不仅为成本管理提供依据，也为未来的投标报价和标价分离工作提供参考，提高成本预算的准确性。项目管理问题梳理－财务层面中建八局ERP解决方案12物资管理现状问题分析针对钢材、商品混凝土等大宗物资进行集中采购已成为公司重点推进的方向。目前北京、广州已在执行过程中；已建立了合格供应商名录，但尚未建立供应商资源的管理体系，如未对供应商进行分类评估，未建立供应商的战略合作关系；物料的收货、领用等现场管理需要加强。项目材料台帐和财务帐信息脱节，财务只有总额数据。集中采购模式的执行，可为公司大量节约采购成本，一般每吨钢材采购成本平均可节约4％，如北京地区06年节省的采购成本就超过1000万元－＋改进方向利用信息系统进行供应商信息、业务数据的管理，制定适当的供应商分级评估体系，从而对供应商资质、采购价格、物资质量、帐期及付款条件进行集中统一管理；通过信息系统，进行各采购需求的合并，保障集中采购制度的贯彻和执行；在项目预算的控制下，将采购申请、采购订单、收获单、发票等多单匹配，实现业务信息、财务信息的同步、统一；通过现场物料的收发存信息记录，从而做到物料的日清日结，进而解决项目材料核算粗放的问题；由于技术手段的制约，难以对供应商从业务、财务角度出发，进行全面的综合分析；建筑物资的现场管理，需要进一步的细化，实际使用中需要单据与实物相匹配，做到帐实相符。同时要考虑到物资的不同性质，如大宗物资、零星物资、周转物资、租赁物资等，分别制定不同的管理办法；物资管理问题梳理中建八局ERP解决方案13市场问题梳理市场管理现状问题分析全局市场机会信息掌握在基层，基层业务信息掌握在个人手中；定价过程缺乏以往项目成本、预算对比分析，缺少价格决策支持；财务、合约，市场三个部门出具的项目清单不一致。市场部以项目中标为准、财务以项目发生进场费用为准，和约部以项目签订；不同板块、不同区域机会市场分析与协同能力弱；客户信息共享与客户关系管理。目前市场部门建立了客户项目信息的数据库，但仅限与市场宣传使用；需要通过流程优化和技术手段，建立有效的客户信息管理体系；需要掌握项目过程处理信息，进而为今后的市场活动提供决策支持；统一数据基础，在授权范围内进行信息共享；－＋改进方向需要通过协同平台汇总市场机会，通过ERP销售信息处理模块进行信息汇总和状态跟踪；利用ERP记录项目全过程业务处理信息和包括数量在内的项目技术经济信息，在可参考统一代码基础上进行投标决策支持；通过ERP集成功能和按照业务一体化实施进行项目信息实时、单一数据源和按照流程整合的内容进行共享处理；按照事业部、公司和销售组织等形式进行以合同订单为核心的销售数据处理，及外挂定额数据库的使用；建立全局客户信息处理；中建八局ERP解决方案14合约问题梳理合约管理现状问题分析没有相对准确的企业定额标准，进行项目报价、预算时候很难做到较为准确标价分离并且责任成本制定后，对于项目执行中责任成本的变化不能控制合约审批无系统支撑，审批效率低，流程化能力弱投标价、预算价、责任成本、实际成本－“四算对比”的分析能力差与市场、工程、财务、物资及项目部的系统分割，履行项目生命周期管理能力差通过“标价分离”，明确了各相关部门的职责和权利，并对项目风险进行了一定程度的事前、事中和事后控制；需要根据标价分离确定的责任成本，对项目进行过程控制，最大可能的避免项目风险；需要及时掌握项目的经营信息，进行全生命周期管理；合同审批需要系统支持；－＋改进方向利用协同平台外挂定额数据库，按照工作流和ERP的接口进行机会到销售BOS的转换，进行预算数据BOS及后续WBS的分解通过销售合约与项目管理模块的集成进行项目全生命周期管理，记录包括项目变更在内的责任成本变化，全局共享项目经济状态信息合约审批通过协同平台或ERP进行合约审核和由后续流程规则的校验四算对比所需预算、承诺、实际信息分解到WBS进行实时项目数据分析ERP财务、供应链与项目管理模块的集成，物流、资金流、信息流的一致中建八局ERP解决方案15决策层面控制层面执行层面营销合同计划与设计采购管理工程施工企业管理财务管理风险管理信息系统内部管理市场与销售项目交付针对中建八局三级管理体系的职责定位，ERP的实施，将﹍客户维护信息反馈营销计划客户关系营销规划资质管理合同标准制订法务政策进度管理成本管理项目制度EVA项目交底材料采购采购流程制度物料及供应商分类管理需求统筹供应商/分包商关系管理责任成本制度QHSE政策客户关系维护项目进度材料管理目标设定组织与岗位税务筹划投资管理财务报表管理报表法律审计信用管理授权体系IT规划应用系统使用支持市场拓展签约审批履约保证风险监控定价管理变更索赔合同收付款招投标愿景与文化管控模式法人治理业务规划绩效考核招聘培训全面预算会计核算绩效考核基础设施知识管理资金管理台帐管理凭证管理文档管理变动管理WBS规范合约劳务采购分包商管理品牌管理定额与标准QHSE执行QHSE管理计划与预算销售流程验收结算供应商名录集中寻源采购计划固定资产IT标准IT预算IT项目管理IT管理组织需求管理系统实施制约计划应急措施风险汇报技术方案中建八局ERP解决方案16未来八局核心ERP系统建设要体现：局管控体系共享服务中心集中采购资金集中劳务集中项目项目项目项目项目项目项目生命周期管理项目供应链中建八局ERP解决方案17ERP一期实施重点是基础管理平台，中建八局未来需要继续考虑ERP的深化应用，以加强对管理和决策的支持合并

报表预算制订财务

会计ERP深化应用组织

管理人事

管理薪资

核算考勤

管理业务信

息收集战略和

业务计划项目

管理一期深化总账应收资产应付成本

管理成本核算成本分析物料

管理采购

管理库存

管理物资

主数据供应商

主数据销售

管理客户

主数据客户信

用额度人力

资源资金

管理资金结算资金融通战略

管理销售业

务管理项目结构

与计划项目

预算项目

执行项目

关闭全面预算业绩管理多维分析预算考核资金监控中建八局ERP解决方案18

提纲对中建八局ERP项目的理解中建八局的ERP需求梳理中建八局ERP解决方案项目管理解决方案财务管理解决方案实施方法论中建八局ERP解决方案19通过建立战略绩效、财务、项目等的集成系统，实现以客户为驱动、以战略为导向、以项目财务为主线的财务业务一体化，提高企业的管理水平采购管理库存管理销售管理运输管理物流管理系统采购订单付款信息存货变动内部调拨收入成本收款信息项目支出接驳收入资本化费用化项目管理系统项目预算项目执行项目决算项目人力资源管理系统招聘录用人事信息绩效考核职业发展员工培训薪资福利战略绩效管理系统战略计划运行监控全面预算经营决策分析分解下达执行监控应付帐款管理应收帐款管理总帐管理固定资产管理损益管理费用核算合并报表财务管理系统工资奖金人事费用资金管理中建八局ERP解决方案20具体而言，主要通过在SAP中是实施以下模块来实现战略管理、项目、财务一体化的采购管理库存管理销售管理运输管理物流管理系统采购订单付款信息存货变动内部调拨收入成本收款信息项目支出接驳收入资本化费用化项目管理系统项目预算项目执行项目决算项目人力资源管理系统招聘录用人事信息绩效考核职业发展员工培训薪资福利战略绩效管理系统战略计划运行监控全面预算经营决策分析分解下达执行监控应付帐款管理应收帐款管理总帐管理固定资产管理损益管理费用核算合并报表财务管理系统资金管理工资奖金人事费用SAPMM物料管理SAPSD销售与分销SAPLES后勤执行系统财务会计(FI)总帐多会计准则核算应收应付管理固定资产管理管理会计(CO)责任中心管理收入成本流管理获利能力分析资金管理(FCM)银行帐户管理资金计划内部帐户计息SAPHR人力资源管理战略绩效管理企业合并(BCS)计划和模拟(BPS)数据仓库(BW)SAPPS项目管理中建八局ERP解决方案21

提纲对中建八局ERP项目的理解中建八局的ERP需求梳理中建八局ERP解决方案项目管理解决方案对中建八局项目管理的理解项目管理解决方案财务管理解决方案实施方法论中建八局ERP解决方案22合同清欠项目预算控制项目结算总结项目收支、资金计划项目验收材料机具领用材料采购项目库存项目分包劳务采购招标合同管理项目成本计划项目建立项目前期管理项目执行管理项目后期管理中建八局项目管理标价分离签证、变更、索赔质量检查

项目全生命周期管理中建八局ERP解决方案23项目全生命周期管理合同清欠项目预算控制项目结算总结项目收支、资金计划项目验收材料机具领用材料采购项目库存项目分包劳务采购招标合同管理项目成本计划项目建立项目前期管理项目执行管理项目后期管理中建八局项目管理标价分离签证变更索赔质量检查市场机会管理定额与报价合同审批协同平台合同签订成本测算责任成本分解合同交底项目信息建立分部分项规则维护WBS结构设定项目内控成本项目进度计划责任、内控成本分解项目收入计划项目支出计划资金平衡资金计划物料集中采购采购招标采购申请、审批项目收、发、存管理

WBS层面物料领用计入项目成本

WBS层面机具领用物料盘点余料回收物料、劳务集中采购采购招标采购申请-审批-验收项目收、发、存管理项目计划成本采购承诺四算对比预算报警超预算审批结算规则待摊成本处理项目结算与EVA分析总成本与实现利润债务债权处理项目实现分析催款通知诉讼与仲裁获利能力分析