联想采购管理案例分析

联想采买管理事例剖析1.0现状剖析1.1物流组织构造组织构造联想物流推动生产经营市场营销在供应链和采买方面，联想是采纳一体化的运作系统，联想公司是把采买、生产、分销以及物流整合成一个一致的系统，在整个联想公司负责生产的管控包含生产制造一些系统的管理，从战略层、履行层在整个公司有一个一致的策略、一致的协调。货物实质流动销售预期原资料需供应商认证计划需求求计划供应商认证国内订单国际订单香港中转北京上海惠阳安全库存

订单管理ERP生产库存管理营销渠道客户服务多级地区代理用户1.2组织绩效1、三百多家的供应商，客户渠道有五千多家。在联想内部散布有北京、上海和惠阳三个工厂，主要产品除了台式电脑、笔录本、服务器以外，还有MP3等等其余的数码产品。2、联想的分销、经销、行业代理商对联想公司的所有定货所有经过网上实现，即时、清楚的反应了联想公司货物的流向。3、联想的分销、经销、行业代理商经过按期在网上上报的销售详尽资料，使联想公司认识到了分销各级货物的流向。查核系统：供应链物流能力查核信息技术信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改良，重申可变性、整合性。信息分享标准化减少物流过程和关系的复杂性。公司物流绩效查核物流成本查核物流成本率=年物成本总数/年销售额。库存周转率=年销售量/均匀库存水平顾客服务水平主假如针对产品事业部或销售部门的查核指标。订货的知足率=现有库存能够知足订单的次数/顾客订货总次数订单与交货的一致性不论在生产性的公司仍是服务性公司中都被以为是最重要的要素。主要的作业指标是无误交货率。无误交货率=当月正确依据料客订单发货次数/当月内发货总次数。交货的实时率=当月汽车准时送到车数/当月汽车送货车数。货物损坏率=当月损坏商品价值/当月发送商品总价值这个指标用来权衡在向顾客配送过程中货物的损坏率，一般最高限额是5%投诉次数物流毛利润=年物流服务收入总数/年物流服务支出总数。物流花费率=年物流花费总数/年销售额。物流部门利润=（物流毛利润-管理花费）×物流花费率权重×修正系数物流功效增加率=物流花费年比上一年增加率/销售额比上一年增加率。合理的比率应当小于1。假如比率大于1，查核物流花费控制拥有降低的空间。营运花费比率=所支付的库房租金和汽运铁路运费/支出总数。该指标可作为物流部门查核指标，也可做为物流部查核配送中心的指标。2.0存在的问题第一怎么样保证正确的展望；第二点，怎么样保证在展望出现误差的时候，能够迅速调整；第三方面，怎么样知足客户差别化的需求，怎么样知足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的达成供应商在采买方面的共同。3.0问题解决怎么样保证一个比较正确的展望。展望最基本条件要鉴于历史数据，从市场和代理商中间累积了大批的历史数据，剖析历史数据会发现产品的销量跟好多的实践因子有关，比方说跟市场自然的增加、季节的要素、优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。经过这类展望模式，加上我们对代理商和地区市场对客户的展望，得出短期和长久对整个市场多维度的展望。在正确展望方面，能够讲，第一这个展望是一个多维度的，他包含了对产品在不一样的地区、不一样的时期、不一样渠道的展望；此外，他受好多要素、好多事件影响的模型，第一他会遇到一些像节假日、新品促销等等的影响；此外，在展望方面也是应用了好多算法，像指数的光滑法、加权均匀、线性回归，联想经过一些销售的系统使我们展望方面提升了30％。第二方面介绍一下在展望出现误差的时候，怎么样进行迅速调整。展望误差的调整波及上两个方面，一个方面是采买计划方面怎么样迅速调整；此外一方面是在生产计划方面怎么样进行迅速调整。第一介绍一下在采买计划方面的调整。采买计划的调整，除了方才讲到的需要依据展望的调整以外，还要依据这种采买的提早量、安全库存的策略以及采买批量等等的影响，此外还要依据联想在国内多个工厂、多个库存地的不时的计划，进而确立我们采买计划应当怎么样进行调整和改变。目前，当销售发生调整或许供应商的状况发生变化的时候，联想能够做到在几个小时以内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完成，这样就加速了对市场反应的变化和应付的能力。此外一部分，介绍一下重生产计划方面的调整，目前联想经过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有两千多张订单进入联想，联想也是经过这类生产计划系统来迅速的达成生产计划的拟订，而且能够很快的依据这类生产计划供应给供应商比较正确的送料的计划，来达到和供应商的共同。经过销售的展望以及采买计划和销售计划的调整，我们能够实现内部迅速对市场供应的变化的调整。此外一方面我们经过需求共同，更好的使客户获得整个分销渠道的库存和协调的状况。此外经过供应商的系统能够更好的和供应商实现交货的计划和采买订单和展望等等方面信息的共同，进而能够保证从客户端向来到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息共同和同步。客户定制方面联想的一些做法，客户能够依据他自己的选择，自动的进行配置，系统能够自动的供应报价，这样客户就能够在网上选择产品，而且能够获得不时的价钱以及供货的时间，这是我们的一个客户订单系统实质的状况。经过这类供应链的管理，经过销售订单以及各方面的物料、运输、采买、生产资源信息，我们就能够更好的来协调联想的采买、生产、配送和订单的交托，进而能够更好的知足客户的需求。最后一部分简单介绍一下联想怎样进行供应商的共同。在供应商的共同方面我们提到两点：一点是做到全程共同，这样就包含在产品研发过程中间就要和供应商进行同步开发，此外在质量和供应弹性以及成本方面，需要进行一个连续的改良；此外一点，在采买价钱方面需要供应商能够保持最正确的竞争力，这是在共同方面。此外一点，采纳全程密切的策略，第一在供应商端会实现优越劣汰，找寻有竞争力的合作伙伴，此外在供应商端会建立相应的采买平台，增强平时的管理，关于这类突提问题的解决以及连续改良项目的推动，我想联想进行供应商共同一个主要的目的，就是要保证在业界自由的供应商抢夺以及采买资源的争夺中，能够保持一种有益的战略地点。由于目前的竞争已经不纯真是一个公司和公司之间的竞争，而是公司和公司之间供应链的竞争。这是联想在供应商管理方面的一个系统，经过这个系统就能够实现对供应商管理的规范化和流程化的管理，进而更好的做到对供应商考评的状况，能够更好的和采买量有一个直接的挂钩。这是联想对供应商策略以及对物料采买的策略，也是依据采买金额和物料的风险确立了四大类的策略：也是分为战略型、杠杆型、重点型和策略型，针对不一样种类的供应商、不一样的物料采纳不一样的策略，进而达到在不一样状况下采买资源的最大化。鉴于我方才的介绍，联想的采买组织除了目前的采买本部是在北京，此外在上海、香港、深圳和台北，在IT这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也成立了相应的采买平台，进而增强对供应商当地的监控，以及相应的一些平时管理，还有出现问题的时候，一些项目的推动和改良的工作。因此在供应商共同方面主要有这么几大多数的工作，第一部分，要确立供应商的整体策略，包含价钱成本以及采买比率的控制；此外一点，在引入淘汰体制，以及框架协议的签订方面；第三方面是在一些研发的共同，怎么样在研发中间更好的为成本制造更多方便服务，以及一些工作的展开。第二方面主假如在质量产品方面的服务，第一是包含新品供应商的掌控，第二是质量的管理，第三方面是关于一些重要零零件上游供应商的管控，此外第四方面是按期的对供应商工厂生产线进行一些审查的工作。第三部分是对供应商供应能力方面的一些管理，在供货方面的管