项目成本过程控制管理方法

项目成本过程控控制管理办办法QZ/ZA-GGGC-06-200081目的为进一步加强公公公司项目目成本本的过程程控制制与管理理，特特制定本本管理理办法。2适用范围本办法适用公司司司所有合同同造造价(剔除甲供供主主材、设设备)高于50万元的施工工项项目。该该项目目成本是是指合合同承接接后到到竣工决决算完完项目所所发生生的成本本，不不包括公公司（分分公司）的的管管理成本本与投投标等前前期经经营过程程中发发生的成成本。分分公司部部门设设置或部部门职职责与本本管理理职责设设定的的部门不不一致致的，可可整合合本管理理职责责的相关关内容容执行。3管理职责3.1公司工工程管理理部是是项目成成本过过程控制制的归归口管理理部门门，负责责项目目成本过过程控控制管理理办法法的制定定与修修改，对对分公公司的项项目成成本过程程控制制实施进进行监监督、指指导。3.2分公司司经营（预预算算）管理理部门门负责测测算、调调整与下下达项项目计划划成本本，对项项目部部合同管管理评评审的书书面交交底。3.3分公司司工程管管理部部门负责责组织织协调分分公司司相关部部门参参与、监监督项项目部的的成本本过程控控制与与管理。3.4分公司司材料设设备管管理部门门负责责参与、监监督督项目部部的成成本过程程控制制与管理理。3.5分公司人人力资资源管理理部门负负责组组织成本本核算算员的培培训与与项目部部人力力资源的的统筹筹调配，并并参参与、监监督项项目部的的成本本过程控控制与与管理。3.6分公司司财务（决决算算）部门门负责责督促、配配合合并参与与项目目部做好好项目目工程决决算。3.7项目部部部负责制制定项项目的计计划目目标成本本，并并实施项项目成成本的过过程控控制。4过程控制项目成本的控制制制应坚持持增收收节支、全全面面控制、责责权权利相结结合的的原则，用用目目标管理理和动动态控制制的方方法对成成本发发生的全全过程程进行有有效管管理。4.1项目计计计划成本本的测测算4.1.1分分分公司经经营管管理部门门在参参加投标标或签签约合同同之前前，应按按三合合一管理理体系系要求组组织对对招标文文件、投投标文件件和工工程合同同进行行评审。在在合合同签约约之后后，根据据项目目承接的的不同同情况，分分公公司经营营管理理部门应应及时时组织人人员测测算出项项目的的计划成成本。4.1.2承承承接项目目时报报价类别别一般般可分为为：94定额的工工料料机单价价、2003定额的综综合合单价、定定额额费率、总总价价包干等等方式式。4.1.3项项项目计划划成本本的测算算可以以参照以以下几几种方法法确定定：4.1.3.111以直接工工程程费下浮浮一定定的百分分点确确定。4.1.3.222采用“实际成本本推推算法”，即根据据同同类项目目以往往发生的的实际际成本发发生额额，结合合当前前成本费费用趋趋势推算算确定定。4.1.3.333采用“预计成本本汇汇总法”，即先测测算算出人工工费、材材料费、机机械械费等相相关费费用，汇汇总后后作为项项目的的计划成成本。4.1.3.444对于以费费率率形式承承接的的项目，分分公公司经营营管理理部门应应先估估算项目目的计计划成本本，等等施工图图到位位后再作作相应应调整。4.1.3.555对于以总总价价包干形形式承承接的项项目，可可采用总总价下下浮一定定的百百分点确确定。4.1.3.666分公司也也可可以根据据项目目的具体体情况况采用其其它相相应的方方式进进行确定定。4.2项目计计计划成本本的下下达分公司经营管理理理部门在在测算算出项目目的计计划成本本后，根根据承接接项目目时报价价类别别的不同同情况况填写成成本测测算表（表表一一），报报分公公司主管管领导导审核同同意。在在项目实实施前前，由分分公司司经营管管理部部门负责责向项项目部下下达项项目的计计划成成本，项项目计计划成本本可以以在项目目承包包责任书书或项项目承包包合同同中予以以明确确，也可可以采采用由分分公司司领导与与项目目经理签签订项项目计划划成本本责任书书（表表二）的的形式式，责任任书主主要包括括项目目计划成成本、责责任范围围和其其它等三三方面面内容，同同时时应对项项目的的计划成成本及及其包括括的人人工费、材材料料费、机机械费费等相关关费用用进行明明确。4.3合同管管管理评审审情况况的交底由于项目一般由由由分公司司经营营管理部部门进进行投标标与签签约，所所以分分公司经经营管管理部门门在进进行项目目计划划成本下下达时时，应将将合同同评审情情况以以及与建建设单单位（或或总包包）在合合同签签订过程程中的的洽谈情情况向向项目部部作书书面的交交底。4.4项目计计计划目标标成本本的制定定项目经理是项目目目目标成成本管管理的责责任人人，对项项目成成本过程程控制制负全面面责任任。结合合分公公司经营营管理理部门下下达的的计划成成本，项项目经理理主持持制定项项目的的计划目目标成成本，落落实项项目部成成本责责任制，并并确确保项目目成本本目标的的实现现。为便便于比比较分析析，项项目计划划目标标成本组组成的的几部分分内容容原则上上应与与分公司司测算算的项目目计划划成本相相一致致。4.5项目成成成本的控控制项目部在实施项项项目时应应根据据提供的的图纸纸和相关关技术术资料分分别编编制施工工图预预算和材材料预预算，并并以此此结合项项目部部制定的的计划划目标成成本，编编制项目目计划划目标成成本的的人工费费、材材料费、机机械械使用费费等的的控制预预算，并并根据施施工进进度计划划按月月进行分分解，并并报分公公司工工程、材材料设设备、人人力资资源等管管理部部门审核核备案案。项目目部根根据控制制预算算进行项项目成成本的过过程控控制与管管理。在在控制过过程中中，若合合同内内容发生生变更更（包括括工程程量、工工期、质质量要求求、供供货范围围等变变更）造造成项项目成本本发生生变化时时，项项目部应应及时时将信息息反馈馈至分公公司工工程管理理部门门，工程程管理理部门配配合经经营管理理部门门做好变变更部部分的重重新管管理评审审，并并对项目目成本本进行重重新测测算（或或对变变更部分分进行行成本测测算）。经经经营管理理部门门根据测测算的的结果重重新下下达项目目计划划成本（或或对对原先下下达的的项目计计划成成本进行行调整整或修正正）。4.5.1人人人工费：：是指指直接从从事建建筑安装装工程程施工的的生产产工人开开支的的各项费费用，包包括基本本工资资、工资资性补补贴、生生产工工人辅助助工资资、职工工福利利费、生生产工工人劳动动保护护费。人人工费费一般可可按以以下两方方面进进行控制制：4.5.1.111项目部应应根根据项目目的动动态需求求，及及时编制制与调调整人力力资源源需求计计划，以以减少用用工数数量，并并尽量量避免短短暂的的施工高高峰期期。分公公司人人力资源源管理理部门应应根据据项目部部提交交的人力力资源源需求计计划，及及时组织织符合合要求的的人力力资源，并并按按时派送送到位位。4.5.1.222项目部应应结结合绩效效考核核，提高高工人人的操作作技能能与工时时效率率。分公公司人人力资源源管理理部门应应不定定期地组组织作作业人员员的业业务能力力、操操作技能能培训训，使其其能迅迅速适应应并满满足项目目施工工的要求求。4.5.2材材材料费：：是指指施工过过程中中耗费的的构成成工程实实体的的原材料料、辅辅助材料料、构构配件、零零件件、半成成品的的费用。包包括括材料原原价（或或供应价价格）、材材材料运杂杂费、运运输损耗耗费、采采购及保保管费费、检验验试验验费。材材料费费一般可可按以以下两方方面进进行控制制：4.5.2.111项目部应应根根据材料料预算算与施工工进度度及时编编制材材料需求求计划划，严格格实行行按计划划用料料，实现现对材材料消耗耗量的的控制。4.5.2.222根据材料料需需求计划划在材材料采购购过程程中，应应坚持持“三比一算”的原则，通通通用、大大宗材材料宜采采取招招标方式式，实实现对材材料价价格的控控制。4.5.3机机机械费：：是指指施工机机械作作业所发发生的的机械使使用费费以及机机械安安拆费和和场外外运费。机机械械费一般般可按按以下三三方面面进行控控制：：4.5.3.111项目部应应通通过优化化施工工组织设设计与与施工（专专项项）方案案等，避避免或减减少大大型机械械设备备的投入入。4.5.3.222项目部应应根根据施工工网络络进度计计划，通通过统畴畴策划划与科学学编制制施工机机具使使用计划划，使使大型机机械作作业有一一定的的作业段段，从从而减少少大型型施工机机具台台班的消消耗量量。4.5.3.333项目部对对现现场使用用的机机械设备备应通通过合理理组织织与优化化配置置，避免免机械械设备的的闲置置与浪费费，提提高其现现场利利用率。4.5.4措措措施费：：是指指为完成成工程程项目施施工，发发生于该该工程程施工前前和施施工过程程中非非工程实实体项项目的费费用。措措施费的的控制制主要对对环境境保护、文文明明施工、安安全全施工、临临时时设施、夜夜间间施工、二二次次搬运、大大型型机械设设备进进出场及及安拆拆、脚手手架、已已完工程程及设设备保护护、施施工排水水与降降水等进进行精精心组织织与科科学管理理，使使相关费费用控控制在合合理的的支出范范围内内。4.5.5项项项目管理理费：：是指建建筑安安装企业业组织织项目施施工生生产和经经营管管理所需需费用用。项目目管理理费的控控制主主要对项项目管管理人员员工资资、办公公费、差差旅交通通费、固固定资产产使用用费、工工具用用具使用用费、业业务招待待费等等可控费费用的的支出进进行控控制。4.6成本控控控制的监监督项目部应做好项项项目成本本管理理的各项项基础础工作，按按月月如实填填写项项目实际际发生生的成本本（表表三），并并于于每月255日前上交交分公司司工程程管理部部门，工工程管理理部门门会同材材料设设备、人人力资资源、财财务等等管理部部门进进行审核核，审审核可采采用现现场核对对与资资料审核核两种种方式，并并将将意见反反馈至至项目部部。如如未认真真履行行职责导导致项项目成本本失控控，并造造成较较大损失失的，将将追究相相关部部门及责责任人人的责任任。4.6.1分分分公司工工程管管理部门门对项项目部每每月提提交的实实际发发生措施施费、项项目管理理费与与其它费费用进进行审核核，重重点对项项目实实际发生生的上上述费用用与下下达的计计划成成本进行行分析析比较。4.6.2分分分公司材材料设设备管理理部门门根据项项目部部的当月月材料料计划、机机械械设备计计划和和当月实实际发发生的材材料机机械设备备费用用进行比比较。4.6.3分分分公司人人力资资源管理理部门门对项目目部当当月发生生的人人工费用用开支支情况进进行审审核。4.6.4分分分公司其其它部部门负责责配合合、参与与对项项目部当当月发发生实际际费用用的审核核。4.6.5分分分公司财财务部部门按照照工程程、材料料设备备、人力力资源源等管理理部门门审核后后的项项目实际际发生生成本，并并结结合分公公司的的相关财财务制制度支付付当月月费用。4.6.6项项项目部接接到分分公司部部门的的反馈意意见后后，若项项目实实际成本本超出出计划成成本的的，项目目经理理应组织织有关关人员对对项目目发生的的实际际成本与与完成成的工作作量进进行比较较，通通过总结结与分分析找出出原因因，制定定纠偏偏措施，并并于于7日内反馈馈至至分公司司工程程管理部部门。5工程决算工程完工后，按按按照《经经营工工作管理理办法法》做好好工程程决算工工作。附：《项目成本本本过程控控制流流程图》表一项目计划划成成本测算算汇总总表（1-1）表一项目计划划成本本测算汇汇总表（1-2）表二项目计划划成本本责任书书表三项目实际际发生生成本表表（3-1～6）表三项目实际际发生生成本汇汇总表（3-7）项目成本过程控控控制流程程图分公司经营（预算）部门分公司经营（预算）部门测算项目计划成本项目部确定控制预算项目部确定控制预算分公司经营（预算）部门分公司经营（预算）部门下达项目计划成本与交底合同管理评审项目部制定项目计划目标成本项目部制定项目计划目标成本编制施工图预算编制施工图预算编制材料预算编制材料预算成本控制的监督工程部门审核措施费、项目管理费与其它费用成本控制的监督工程部门审核措施费、项目管理费与其它费用项目部实施项目成本控制其它相关部门配合工程决算合同变更机械费的控制措施费的控制项目管理费的控制人工费的控制材料费的控制材料设备部门审核材料费、机械费人力资源部门审核人工费财务部门审核当月费用的支付项目部实施项目成本控制其它相关部门配合工程决算合同变更机械费的控制措施费的控制项目管理费的控制人工费的控制材料费的控制材料设备部门审核材料费、机械费人力资源部门审核人工费财务部门审核当月费用的支付表一项目计划成本测测测算汇总总表1-11（94定额的工工料机机单价）工程名称：年月日第页共页序号单位工程名称分部分项名称设备主材安装费其中备注人工费机械费1、1.11.2小计2、2.12.2小计合计其它费用项目计划成本制表人：日期：经营部门负责人人人：日期：主管领导：日期：表一项目计划成本测测测算汇总总表1-22（2003定额额额的综合单单价价）工程名称：年月日第页共页序号费用名称单位工程分部分项备注名称造价名称造价其中人工费材料费机械费一、三大费用小计二、措施费三、项目管理费费费四、其它费用项目计划成本制表人：日期：经营部门负责人人人：日期：主管领导：日期：表二项目计划成本责责责任书工程名称：编号：为进一步加强项项项目成本本的过过程控制制与管管理，优优质、高高效、安安全地地履行施施工合合同，分分公司司与项目目经理理部特签签订本本责任书书。一、项目计划成成成本为。其其中中：1、人工费：2、材料费：3、机械费：4、措施费：5、项目管理费费费：6、其它费用：：：二、责任范围：：：1、合同约约约定的工工作；；2、。三、其它：1、按要求做好好好竣工资料料的的填写、整整理理与移交交工作作。2、做好项目的的的决算以及及工工程尾款款的催催收工作作。3、配合财务部部部门做好项项目目的成本本核算算与经济济活动动分析工工作。4、。分公司领导：项项项目经理理：年月日年月日填表人：日期：表三项目实际发发发生成本本表3-1（人工费费下下达指标标：万元）第页共页工程名称：年月单位：万万元元序号名称金额自行施工/分包包包备注本月小计本月占下达成本本本比例项目开工累计累计占下达成本本本比例填表人：日期：项目经理：日期：表三项目实际发发发生成本本表3-2（材料费下达指指指标：万元）工程名称：年月单位：万万元元序号名称规格单位数量单价金额自行施工/分包包包备注本月小计本月占下达成本本本比例项目开工累计累计占下达成本本本比例填表人：日期：项目经理：日期：表三项目实际发发发生成本本表3-3（机械费费下下达指标标：万元）工程名称：年月