IBM：中建八局信息化规划

中建八局信息化规划

管理报告

（讨论稿）2007年4月12日上海目录一、工作回顾二、业务概述三、现状诊断分析四、管理优化建议五、附件：其它报告摘要2中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目项目背景八局作为世界五百强之一中建总公司的第一方阵成员，业务成绩显著，各项管理工作也达到同行业先进水平。八局正在实践“国际化、集团化、科学化”的发展理念，落实“三个集中”、“建设三个体系”等管理措施，努力建设成为“国内著名、国际知名、员工满意、各方认同”的大型综合建筑企业为了应对行业的激烈竞争、实现既定战略目标，八局领导层决定构建一个规范高效的管理体系、加强工程项目管理、支持基于事实的决策分析,构建企业的核心竞争力，强化执行能力信息化是实现以上目标的有效辅助工具与手段，但目前八局的信息化现状与新时期的要求存在一定差距，需要进行有效的IT规划来确保对业务战略的有效支持针对目前各业务系统的相互独立、不能形成闭环的体系化管理的情况，八局也意识到整体集成的、成熟的ERP系统的势在必行，并且需要明确具体的业务需求在此背景下，八局启动了本次信息化规划编制项目，以分析优化管理体系、设计信息化建设蓝图、整理ERP需求和实施ERP的变革管理措施八局的业务战略和目标规范管理体系和科学决策更高的IT要求明确ERP需求3中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目理论来源：IBM咨询方法论第3周第4周时间第5周启动第一阶段现状分析与评估第二阶段整体规划与需求设计第三阶段规划汇报与项目评估启动项目评估建筑施工行业IT发展趋势评估八局信息技术现状和需求理解八局业务战略和主要业务需求管理诊断及优化建议IT差距分析及ERP需求框架制定ERP需求汇报软件硬件选型建议123制定未来的高阶IT蓝图借鉴建工ERP软件功能与行业最佳实践八局ERP需求定义现状分析报告

高阶IT蓝图报告

ERP需求报告选型建议报告变革管理报告我们已进展到这里八局的信息化规划项目分成三个阶段，包括以下的工作内容，目前已进展到第三阶段4中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目本次报告的信息数据来源主要基于第一阶段的访谈、调研及八局提供的资料大连公司局总部各部门局高层领导刘书记黄副局吕总会肖总工程师关键部门小计：17人次小计：9人次小计：6人次企管部法务合约部工程部资金部投资部人力资源部信息中心财务部市场部123113411姜总经济师储付总会余书记王副总万总工程师信息部合约部经营部工程部财务部广盈大厦项目部人次111111115关键部门人次刘总经理刘总工程师报价中心合约部技术部物资部工程部法务部财务部现代广场项目部1111111117杨书记田主任经营部物资部工程部结算中心二公司事业部中南事业部会议中心项目部广州公司北京办事处上海总承包111111111唐付书记朱付总会经营部工程部结算中心合约部信息部中建大厦项目部11111114人次关键部门人次关键部门人次关键部门小计：13人次小计：11人次小计：16人次ERP变革宣讲一次ERP变革宣讲一次ERP变革宣讲一次共邀请72人次参加访谈调研，覆盖了三级管理体系的各个层面；此外IBM在前期洽谈阶段还对天津公司和南京安装公司进行了初步的访谈调研当前已完成的访谈：5中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目目录一、工作回顾二、业务概述三、现状诊断分析四、管理优化建议五、附件：其它报告摘要6中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目建筑业市场规模不断扩大，承包工程市场前景广阔全球市场2005年2007年年均增长速度4.5万亿美元4.78万亿美元4-5%建筑市场总体规模不断增大，行业发展前景可观中国市场（人民币）2001－2005年年均增长率2006年上半年预计2010年2007－2010年预计年均增长速度21.3%3.475万亿超过9万亿元7%美国研究机构GlobalInsight分析数据建设部建筑市场管理司国际承包工程市场进一步扩大，成为国内大型建筑企业争夺的新目标据GlobalInsight分析，按照国际建筑业市场的开放程度(国际公开招标项目和工程投资总规模之比)为30%计算，2007年国际公开发包的工程承包市场总量约为1.43万亿美元。据商务部合作司统计，截至2006年10月底，我国对外承包工程累计完成营业额1590亿美元，签订合同额2317.3亿美元。新增合同额如下表：年度2006年预计2007年预计2010新增合同额500亿美元550亿美元630亿美元7中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目我国建筑业企业在国际上的影响力也在不断增强在美国《财富》杂志评出的最新2006年度世界500强公司名单中，工程建筑企业一共有11家，其中就包括今年最新进入世界500强的3家中国企业：中国铁路工程总公司、中国铁道建筑总公司和中国建筑工程总公司。标志着中国建筑企业国际竞争力的增强。2006年度世界500强公司工程建筑企业名单8中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目但与国际上的先进企业相比，在质上仍存在不小的差距

平均年收入额（亿美元）平均资产额（亿美元）人均盈利（美元）资产盈利率与入榜的其他8家公司进行比较，中国企业的资产规模和营业收入与之相近，但隐含在其后面的盈利能力、核心竞争力、抗风险能力等仍存在很大的差距。资料来源：上市公司年报、财务部9中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目国内建筑业集中度较低，竞争格局呈现无序局面我国建筑业产业集中度一直处于比较低的水平。国内企业数量较多，但具有工程总承包能力和强大经济技术实力的大企业较少，企业的同质化比较严重。数百家具有一级承包资质的建筑企业在总承包层次上的竞争，体现不出各自的目标市场和优势劣势，造成了建筑市场竞争的混乱和无序，大量的低价竞争、违规竞争等使行业整体利润下降。

2006年建筑企业60强合同份额资料来源：建设部统计资料10中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目国内的行业恶性竞争已经对工程建筑企业造成了严重的影响国内工程建筑业上市公司平均利润率不足3％（扣除四家ST公司），八局的净利润率不到0.5%（含消化潜亏），而资产负债率高达92％，远远超过其它上市公司的水平，也超过了建筑行业一般公认的80％的警戒线。％上述指标剔除了ST公司数据，其中2006年12月31日因多数上市公司没有公布年报，只包括4家已公布数据公司资料来源：上市公司年报11中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目国家也在着力推进工程总承包模式以改变建筑产业格局，提升建筑企业竞争能力工程总承包是国际上通行的模式，而在我国的对外承包工程中总承包仅占国际建筑市场总额的1%不到，在国内的工程承包市场中总承包也仅为10%左右。建设部等六部委发表《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》，着力推进工程总承包建设。数据来源：美国设计－建造学会的报告建设部提出进一步推进和发展工程总承包的六点意见

一是政府引导，行业推动，各方协作，齐抓共促，全面推进和发展工程总承包；二是进一步健全完善法律法规体系，为培育和发展工程总承包市场提供政策保障。三是建立和完善融资、保险服务体系，为企业推进和发展工程总承包市场主体提供经济支撑。

四是重点培育扶持一批具有综合实力和较高服务水平的工程总承包企业。五是加强自身建设，努力提升工程总承包企业的核心竞争力。六是充分发挥行业协会、高校和大型企业的作用。12中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目大的市场环境以及国际国内行业发展新趋势对工程施工企业提出了新的挑战

当前国际承包工程日益朝着规模大型化、技术复杂化、功能多样化、承包综合化的方向发展，要求承包商按照工程项目建设的客观规律和国际接轨的要求，具有较强的融资能力，抗风险能力和营销能力等综合运作能力。国内的激励竞争也日益要求建筑企业提升自身的规模和综合运作能力，以提升竞争优势。具有技术创新优势强大的信息化建设项目管理能力资源整合能力决策、监督与风险控制能力诚信建立企业品牌树立企业形象建设自身资金运作能力国际融资工具的运用市场定位分析能力市场竞争获得能力13中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目在过去的几年，八局一直保持着良好的增长势头，并积累了丰富的管理经验在过去的五年里，虽然外部竞争环境在不断恶化，但八局的业务一直保持着稳步的增长，并在提升管理水平方面取得了一定的成绩。资料来源：财务部业务规模和盈利水平一直保持在20％左右的增长幅度“法人管理项目”、以资金、材料、劳务为主的“三集中”等管理模式正在逐步落实和深化，“标价分离、风险抵押、过程控制、及时兑现”的承包模式取得了初步成效出台完善了部分管理制度，编制了《项目管理手册》、《总承包管理手册》，并正在得到贯彻落实，部分管理经验在中建总公司层面得到推广在科技进步、质量创优方面取得显著成果，获得多项荣誉和奖项2002－2006年收入及利润额（亿元人民币）注：利润中未摊消消化潜亏的部分14中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目发展战略以国际化、集团化、科学化为指导，以建筑工程总承包和专业化施工为主，建设以资产为纽带，主营业务突出、结构多元化、充满活力的市场导向混合控股集团公司，成为中国建筑先锋和国际一流的大型综合建筑企业。经营策略低成本竞争高品质管理结构公司化经理职业化管理法制化决策科学化运作规范化未来发展方面，在决策层面八局已经制订了明确的战略目标，为企业发展指明了方向把八局建设成为“国内著名、国际知名、员工满意、各方认同的大型建筑企业集团”。资料来源：八局“十一五”规划15中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目并确定了下一阶段的具体工作重点，强调了贯彻落实的重要性八局把2007年定位为“制度学习年”、“贯彻落实年”、“改革改制年”、“三大调整年”和“精细管理年”战略目标市场营销业务板块品牌及文化科技进步财务管理项目管理法务合约管理1243567提高营销质量，促进规模、品牌、效益同步增长加快“三个调整”，推进八局结构调整和战略转型：基础设施、海外业务、房地产业务提高项目管理水平：法人管项目；一提高、两消灭、三集中；标价分离、风险抵押、过程控制、考核兑现；深化精细管理，提高执行能力和整体效益深化资金集中管理、全面预算管理、成本管理抓好科技进步工作，引领支持八局的持续发展促进法务、合约、结算及清欠工作的规范化、制度化加强文化建设，创建员工满意、各方认同的高品质八局1243567人力资本管理8推进改革改制、解决好职工的切身利益，构建和谐八局抓好“四好班子”创建活动，发挥基层党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范带头作用8资料来源：梁局长工作会讲话16中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目IBM认为,在强化市场开拓的基础上，向管理要效益将成为八局实现战略目标的关注重点，市场拉动转向管理驱动根据八局的“十一五”规划，未来几年将保持稳定和稳健的发展，要求八局进一步提高市场竞争能力和经营管理能力，其中经营管理能力是八局提升市场竞争能力的基础资料来源：八局“十一五”规划向市场要效益合同额年复合增长率12％营业额年复合增长率10％利润额年复合增长率12％（含消化潜亏）净利润年复合增长率9％向管理要效益资产收益率年复合增长率3％（含消化潜亏）人均净利额年复合增长率10％（含消化潜亏）单位：亿元人民币单位：元人民币17中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目而在执行和控制层面，如何有效实现管理提升、保证战略真正落地，还有很多问题困扰着八局的各级管理层企业战略管控和组织结构流程岗位信息技术平台有了明确的目标和方向，在资源分配的基础上……将战略目标分解至每级的经营责任主体，并保证各责任主体的经营目标与分解的战略目标一致财务业务HCM控制财务风险，了解执行效果指导、支持经营过程保证局部利益与整体利益的一致业务衔接控制经营风险提高管理效率责任定位考核定位信息技术协助企业在职责分工的前提下提升整体运营能力理论来源：IBM咨询方法论18中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目目录一、工作回顾二、业务概述三、现状诊断分析现状诊断架构（CBM）主要优化点分析四、管理优化建议五、附件：其它报告摘要19中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目根据IBM建筑与工程行业基于构件的企业模型…决策控制行政管理市场与销售项目管理采购管理施工管理设备与工具管理执行设计与研发财务计划人力资本管理系统外部关系法务办公采购资产管理会计品牌管理技术规划需求确认技术规范确定工程结构控制工程规划客户关系规划市场战略机会管理竞争分析投标销售活动记录项目预算项目规划与风险管理人员管理排程管理成本测算与对比现金流管理项目进度集成项目调度集中采购战略标准制定谈判与合同分包商管理批量采购框架协议维护与工具管理策略运输计划与排程维修计划维护与记录设备清单管理使用记录缺陷管理产品开发集团沟通机会执行生产管理工厂战略废料管理仓储车间规划招投标计划绩效管理可行性研究客户战略销售预测业务员管理成本执行质量策略人力规划技术文件管理物料供与需求计划工艺与技术生产能力规划物料与后勤施工现场制造车间管理集团战略业务单元规划工程管理战略分包商联盟现场施工策略详细计划里程碑和执行计划询价策略与管理设备与工具策略税务、金融与风险管理集团财务人事日常管理项目策略项目执行策略行业规划工程设计管理渠道、代理销售分析工艺设计物料预测与规划供应商关系管理施工调度与计划变更项目评估合同与变更供应商评估采购与供应计划施工使用成本技术规范确定施工规程设计CAD与文档管理数据权限管理施工图设计施工手册销售费用管理客户关系管理市场推广活动履约管理WBS与成本结构供应商战略分包管理物料采购收货检验大件采购监督质量记录工作和活动计划预制品现场计划预算调整物料管理施工记录索赔与变更成本分析应收、应付款质量记录竣工、交工与维护施工资料与图纸管理安全与环保策略在途管理机具调度点检计划资产折旧集团价值链与供应链的整合与协同资料来源：IBM知识库20中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目…通过访谈调研，IBM绘制了八局的优化提升树形分解图实施集团内企业横向一体化的发展战略保持合同额、营业额、利润总额10％以上的增长速度1.三级管理层级定位有待进一步清晰；对“法人管项目”的理解有待统一进行组织结构调整：整合机构、缩短链条、集中管理、提高效益工程项目“精细管理”提升施工总承包能力，向工程总承包转型，加快国际化进程强化信息资源共享，提高业务协同能力提高市场拓展和客户管理能力，加强预算、核算和绩效管理强化业务转型过程中的风险控制能力建立满足战略发展需要的组织架构体系，消除不增加价值的管理环节，明确部门间职责分工提高计划管理和过程控制能力，基于三级管理体系，明确管理层级定位，确定管理接口。管控模式组织架构投资管理成本管理资金管理预算管理HR管理采购管理项目管理战略目标要点基础管理要求涉及主要模块面临的主要困难2.存在部分职能重叠或定位不清的情况4.客户关系管理薄弱，投标阶段法务合约人员介入不足；标准定额有待继续完善5.

项目预算管理薄弱；预算执行情况更多依赖手工统计，时效性和准确性难以保证6.成本管理较为粗放，难以进行过程控制，信息获取滞后，无法支持EVA分析7.资金计划管理较为薄弱，并未发挥内部银行的作用8.集中采购应用范围还比较有限，价格管理、目录管理、战略供应商管理有待进一步提升9.项目管理透明度差，过程管理缺乏监督的工具和准确的信息支持10.手工工作量大，信息不集成，无法保证及时性及准确性,难以满足管理需要会计核算11.人才培养、保留机制仍需提升，考核兑现有待提高市场合约管理3.股权管理职责不清，缺少后评估机制21中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目目录一、工作回顾二、业务概述三、现状诊断分析现状诊断架构（CBM）主要优化点分析四、管理优化建议五、附件：其它报告摘要22中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目明确管理层级定位进行管理宣导1、八局的三级管理体系体现了现代集团公司的管控思路，但在统一认识和职责界定方面还有待进一步加强局公司项目对三级管理的层级定位有待进一步明确随着八局业务规模的逐步扩大，管理跨度也逐步增加，各层级管什么、管到什么深度需要进一步明确；不同公司间对项目的管理模式和深度也不一致，相互间还存在可以互相借鉴和学习的地方对“法人管项目”的理解不一致部分管理人员理解为法人直接参与日常项目的经营管理；同时部分管理人员认为应该理解为法人层次管理项目，其中，关于管理重点，有的理解是主要针对项目资源，有的理解主要针对QHSE和市场法务主要发现现状描述关键优化建议23中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目2、组织架构方面随着业务规模和管理特点的变化，还存在部分优化点以更好的满足矩阵式管理结构的要求部分管理模式、管理对象相似的职能分属不同部门进行管理，容易造成人员安排上的重叠（如质量部门及安全部门）部分管理职责有待进一步明确（如针对项目成本这个管理重点主要采用以包代管的方式，相关部门包括法务部、工程部、财务部都没有明确的成本管理的责任定位)基于八局的业务特点和管理要求梳理组织架构落实成本管理的责任部门，明确管理方式和管理重点关键优化建议局长办公室企业管理部工程部安全环境管理部技术质量部投资部财务部人力资源部审计部资金部法务合约部高级管理层报价中心公司一公司二公司三公司……矩阵式管理本身是一种强化风险控制能力的管理模式，主要的难点在于如何准确定位管理职责、汇报关系，以有效提高管理效率思考点总部职能部门划分不宜过细，应将管理模式相近、专业领域相似的部门进行整合，以降低总部内部的部门间沟通成本，并简化上下级部门间的汇报关系，提高管理效率基本要求现状描述24中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目3、对投资股权的管理职责有待进一步明晰，后评估工作相对薄弱目前的投资活动不多，还缺少标准化的工作执行流程的指导业务流程工作模板在具体的投资管理活动中，缺少标准的工作模板提供支持对投资股权的归口管理部门不明确股权管理制度并未得到很好的贯彻执行股权管理目前对投资效果的后评估工作还有待加强投资后评估制定清晰的投资管理流程，明确各个部门在投资管理过程中需要参与的环节制定标准化的投资工作模板，提高投资可行性分析的效率和质量完善股权管理制度，明确对项目公司运营过程的监控机制，强化贯彻执行制定投资后评估体制，将投资后评估结果作为对项目公司后续管理的参考依据，并为新的投资项目可研提供借鉴现状描述关键优化建议投资过程的组织协调工作较为通畅，并对公司投资风险的分析控制起到积极作用25中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目4、市场及合约管理方面的基础信息管理工作还有待进一步加强市场协调与投标签订合同交底标价分离合同履行清欠诉讼（仲裁）签证管理变更清欠认定合同评审文件评审建立台帐风险管理成本定价过程报价索赔责任成本调整中间结算与中间量计算工程结算结算工作奖励结算责任成本确认清欠费用申报审批方案制定与实施合同履行与实施监控产生项目预算责任成本签订管理目标责任书合同条件交底报价交底项目及发包人背景交底市场机会信息现状描述局总部对直营公司和子公司中以局名义签署的合同统一进行评审审查，对有效控制八局的合同风险、经营风险起到良好的效果全局市场机会信息掌握在基层，基层业务信息掌握在个人手中，客户信息共享与客户关系管理有待提升投标阶段没有相对准确的企业定额标准支持项目报价和预算编制，容易造成报价风险在投标阶段法务人员参与有限，可能会导致中标后标书中的条款转变为合同条款时的被动投标评审、合同评审时，缺乏定额标准的支持，评审人员和投标人员信息不对称，会直接影响评审的效果对项目实施过程中的信息无法及时、准确获取，导致对合同履行过程的监督作用难以落地合同签订项目执行后期合约管理关键优化建议逐步积累完成标准定额的编制工作，定期维护，做为投标报价、评审和合同履行监督的依据强化客户关系管理能力，实现市场、销售信息集成，建立呼叫中心，加强对客户反馈的管理优化投标管理流程，提高法务合约管理人员的参与程度，并通过信息系统解决沟通效率问题完善项目过程管理流程（包括信息系统的支持），强化过程监控能力26中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目5、预算管理的指导监控职能尚未充分发挥八局的预算管理取得一定效果，刚性控制与柔性控制的划分比较符合八局的业务管理需要，对部分费用预算的刚性控制较为有效。但同时我们也发现，当前的预算管理水平与全面预算管理还有一定差距：现状描述计划预算控制制定公司长期经营目标与战略编制年度预算配置资源采取业务改进行动监控实际结果八局制订了明确的战略目标，为预算管理奠定了基础标价分离后的项目成本预算对项目实际过程中的成本管理起不到指导作用，也使对比分析失去基础预算的过程控制能力较弱，缺乏预警机制为了实现对预算执行的监控，财务人员需耗费大量精力在数据采集和汇总上，而根据预算执行进行及时监控和分析，对业务改进提出建议，并支持预算调整等方面的效果不明显建立预算与战略、绩效的管理闭环基于标价分离和WBS结构细化成本预算内容和标准依赖信息系统强化对预算执行过程的信息采集和对比分析，提高过程控制能力关键优化建议27中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目6、成本管理还较为粗放，难以满足精细管理的需要成本管理一直是工程承包企业的管理难点和重点，项目的复杂性和相对不确定性增加了成本管理的难度。现状描述关键优化建议成本预算缺乏可参考的依据，分类较粗，对项目管理指导作用有限，难以进行节点控制成本控制主要依靠以包代管方式，相关部门（如法务部、工程部、财务部）缺乏明确的责任定位由于业务与财务管理信息的脱节，统计工作量大，造成成本信息的准确性和及时性存在不足，难以支持成本控制与分析，只能项目结算时才能事后统计清楚强化标价分离、责任成本编制工作，根据项目变更情况及时调整成本计划完善材料、劳务采购和管理流程借助信息技术提高成本信息传递的及时性、准确性，提高统计分析效率，并通过EVA工具实现成本进度的差异分析成本管理能力的提升，除了通过集中的手段外，还应关注绩效管理的作用成本计划成本预测成本控制成本核算成本分析成本考核投标报价标价分离项目实施会计核算项目考核成本管理循环财务管理28中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目7、资金管理集中程度较高，但内部银行职能仍有提升空间，计划管理机制尚需强化资金监控职能管理银行账户；及时掌握和分析集团各企业的资金信息实现了对资金的收支两条线管理在对资金合理存量的计算和控制方面还有提升空间难以实时掌握各银行的资金头寸总额作用计算合理水平的资金存量，并予以调控验证财务记录的真实完整，并予以修正监督资金使用方向，保持与整体战略一致分析风险管理的重点，辅助制定对策资金结算职能提供集团各企业之间、和对外的结算服务通过结算中心实现了统一的对外、对内结算除招行外，其它银行还未实现资金每日向总部的集中对工程款的及时回收难以进行有效的监督作用提高结算服务水平和结算技术手段降低内部互欠，优化资金周转实现银企关系集约化，建立更好的协作资金融通职能集团各企业内部资金的调配使用；外部资金渠道的开发和优化对外融资实现了统一管理资金计划以月为周期，准确性较差，资金内部调配功能尚未完全发挥资金内部调配并未进行资金占用费的结算，易导致资金不紧张的项目就不着急收款，或者收到款后就尽快支付出去的情况作用形成集团资金蓄水池，快速满足资金需求提高外部融资能力，赢得更优惠的外部融资条件，降低融资成本职能的逻辑先后顺序现状描述资金管理定位及作用八局实现了对资金的统一结算管理，为提高资金使用效率、降低资金使用成本奠定了基础，但资金计划管理较为薄弱，导致内部银行的作用并未能充分发挥29中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目八局本部（含分公司）银行存款与贷款余额趋势对比表资料来源：财务部、资金部新贷款3,100万新贷款7,600万新贷款6,300万新贷款4,800万新贷款17,100万新贷款6,600万新贷款2,500万新贷款1亿银行存款与贷款余额对比表(单位:亿元)注：表中数据不包括子公司30中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目资金存量线与新增贷款线趋势相同说明资金内部调配作用并未充分发挥5－8月资金存量下滑期间只新增了两笔贷款，合计6300万8-12月资金存量持续上升期间新增了十二笔贷款，合计4.1亿主要评述新增贷款与资金余额趋势相同，说明并未发挥趋势相冲以保持资金存量相对稳定的作用8-12月新贷款总量（4.1亿）与资金存量增加额（4.3亿）十分接近，是导致资金存量上升的根本动因之一更多的是根据下属公司的贷款需求进行外部贷款，并未充分发挥内部银行的资金调配作用根源分析缺乏有效的资金计划支持资金部进行资金筹措安排系统无法支持对资金存量的实时查询，计算全面资金存量需手工对1000余个帐户进行统计资金存量趋势线新增贷款趋势线注：表中数据不包括子公司31中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目降低资金的平均保有水平将为八局带来直接收益资金保有水平对比注：资金保有水平为资金余额与收入额的对比八局数据不包括子公司以上为2006年数据主要评述与国际同行相比，八局的资金保有量水平相对偏高，提示在资金管理运作方面还有一定的提升空间八局本部06年业务收入约为75亿，资金平均保有水平下降一个百分点，将为八局降低财务费用约400万，随着八局业务规模的扩大，费用节约的效果将会更加明显关键优化建议强化对资金使用的计划管理建立资金内部调配的使用和占用费结算机制与银行合作加强资金头寸管理资料来源：资金部、IBM知识库32中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目8、采购集中管理取得初步成效，未来仍需继续强化八局在集中采购方面进行了有益的尝试，对降低成本起到了明显作用，也在一定程度上强化了采购过程中的风险控制能力局层面已经实行集中采购的区域局层面正准备实行集中采购的区域公司层面实行集中采购的区域现状描述集中采购模式下，每吨钢材平均可节约2.4％的成本，北京地区06年节省的采购成本就超过1000万元仅北京和广州实现了局层面的集中采购,而且采购品种只针对钢材其它区域的集中采购主要针对公司层面，并未把区域内八局所属的其它项目纳入进来战略供应商管理体系尚未建立起来部分集中采购采用的是单次招标方式，无法将战略供应商整合进八局的价值供应链局层面尚未统一协调建立分区域的材料价格信息库为采购提供信息支持尚未对关键物资实现全国性集中采购劳务分包：局－公司－项目的管理定位较为合理，强化评估和目录维护方面工作是局层面应长期关注的问题上图中标颜色的为八局设办事处或结算中心的区域，其中不同颜色代表不同的集中采购水平33中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目通过集中采购，逐步强化供应链管理能力是八局未来发展应关注的一个重点基于业务访谈调研，IBM认为在集中采购管理方面，八局还有较大的提升空间，下一步可考虑在已积累的成功操作经验基础上，继续扩大纳入集中采购的区域和品类,逐步强化八局的供应链管理能力各地市场管理规范程度不同，大环境在一定程度上导致了各办事处职责定位上的差异大部分办事处尚未充分发挥出区域集中监控、服务的职能，对区域内公司及项目的协调能力有限采购平台、供应链管理、供应商管理机制等相关配套制度及流程尚未做好推广集中采购的准备区域较为分散也是导致无法进行全国集中采购的根源之一完善集中采购（材料、劳务）的管理制度及流程，建立采购决策和管控框架强化办事处的服务、监督、协调、指导职能，提升各办事处的职能定位，并在职能转变的初期强化推动作用，逐步实现办事处层面的集中采购集中采购由钢材逐步推广至商品混凝土、料具、木方等关键物资建立采购成本考量模型，完善供应商管理机制强化采购基础信息平台的建设与具有全国供应能力的供应商建立战略合作关系，针对关键材料逐步建立全局层面的集中采购能力，强化供应链管理根源分析关键优化建议34中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目9、项目管理的信息透明度还相对较低，管理层难以获取及时准确的过程信息IBM认为对于项目运作制公司，首要的问题就是破除项目和公司之间的信息壁垒，让公司各职能部门对项目的进展情况能有及时准确的了解。进度安全环境成本问题健康质量变更索赔文档组织材料劳务计划预算结算工程项目合约部门工程部门QHSE部门财务部门“Youcannotmanagewhatyoucannotmeasure……”

35中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目提高项目管理的透明度、引入项目管理分析工具是八局提高项目管理水平首先需要解决的问题项目做为最基本的运作单元，首先需要保证项目负责人（项目经理）的运作目标与公司整体目标的一致性，在这个过程中，为了提高管理效率、强化对经营风险的控制能力，公司必须对项目的运作给予直接的引导和监控，同时提供到位的管理支持服务，而这些职能实现的基本前提就是对项目进展过程的准确了解，即项目管理过程的相对透明化。项目策划工作有待加强，目前的责任成本标价分离未以项目WBS做进度成本管理，对项目的执行效果分析缺乏工具和依据项目的进度、质量、安全、成本及合同的履约信息及时性和准确性较低，难以支持管理分析，无法进行趋势预测在项目的实施过程中，对于项目支出，特别是超预算的控制不足项目现场的材料管理采用较为粗放的盘点归集，尚未做到较为精确的限额控制强化项目策划工作，制订并完善项目WBS标准模板，建立WBS、CBS之间的对应关系，加强项目预算、计划的管理工作通过信息系统，固化项目管理流程，保证项目执行信息的及时、准确传递在增强WBS管理和项目进展信息获取、提高信息质量的基础上，逐步引入EVA项目管理工具，强化对项目的偏差分析加强对项目现场材料的管理，完善领用料和盘点管理制度逐步建立呼叫中心，协调解决项目管理过程中内外部的业务需求现状描述关键优化建议36中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目10、会计核算手工工作量大，信息不集成，难以保证及时性、准确性,无法满足管理需要财务是企业经营信息的集中者，其管理职能正在逐步从事后统计向事中控制、事前计划前移，由帐簿记录向控制分析、决策支持提升业绩预测与管理成本分析与管理分析工具与信息化建设提供整体业务建议掌握较广泛的业务信息专注在业务单位推动业务部门发展

监控运作风险历史业绩报告只列成本明细报表只关心数字只提供财务建议只掌握财务数据专注在会计运作监控业务部门难以解决业务财务信息割离问题示例财务职能提升示意图现状描述NC系统一套科目体系无法很好的满足不同业务板块的核算要求，各公司科目命名混乱，报表合并困难合并的报表帐簿审核工作量大，只能在年末进行一次，月度报表难以保证正确性，对业务分析的价值有限财务系统各模块权限管理效率极低，权限调整费时费力缺乏帐龄管理及必要的付款统计，难以避免重复付款内部对帐功能薄弱，手工核对工作量大信息孤岛、重复录入较多，信息传递依靠手工报表，难以及时反映业务状况，准确性较差财务的多维分析、决策支持职能较为薄弱，难以为管理层和业务部门提供及时的信息支持通过信息系统实现财务业务一体化，推动解决信息及时性准确性的问题通过信息系统降低交易处理层面的手工劳动，提升管理控制和决策支持层面的工作比例关键优化建议37中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目11、人才培养、保留机制仍需提升，考核兑现有待提高做为工程承包公司，八局最基本的资源就是人才，如何培养、招聘、保留人才，以满足八局业务发展的需要，并通过有效的绩效管理保证个人利益、公司利益与局整体利益的一致是八局发展过程中需重点关注的环节针对八局业务区域分布广泛、业务规模增长迅速的特点，在用工制度设计，人才结构完善，薪酬/福利政策制定，提高效率、激励考核制度和流程的设计上面临挑战项目经理培养周期较长，难以满足业务发展需要，人才培养机制尚未完全建立起来，社会招聘的作用还未充分发挥薪酬水平一刀切，尚未制订体现区域特点的差异化薪酬体系员工考核方式有待提升，述职评价并不能全面反应员工的工作表现考核兑现不及时，激励作用受到制约，影响了风险准备金的交纳管理日常管理手工工作量大，缺乏系统支持匹配公司发展战略，建立人力资本管理规划，协助员工进行职业生涯规划建立轮岗管理机制，强化项目经理等关键人才的培养机制提高对社会招聘的关注程度，建立八局的人才储备库进行薪酬竞争力的市场分析，制订符合地区特点的薪酬管理体系平衡近期薪酬和长期福利的结构，建立员工职业发展通道，提升八局的人才保留能力，降低人才流失对业务发展带来的直接影响改善考核方式，评估绩效指标，保证个体与整体利益的相对一致性强化项目竣工验收、结算、后评估管理，改善绩效考核兑现工作，提升绩效激励对业务发展的推动作用利用信息系统，提高操作层面的工作效率，提升人力资本管理对业务发展的支持职能现状描述关键优化建议38中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目目录一、工作回顾二、业务概述三、现状诊断分析四、管理优化建议整体解决思路优化解决建议五、附件：其它报告摘要39中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目根据业务管理诊断结果…战略目标要点基础管理要求涉及主要模块面临的主要困难实施集团内企业横向一体化的发展战略保持合同额、营业额、利润总额10％以上的增长速度1.三级管理层级定位有待进一步清晰；对“法人管项目”的理解有待统一进行组织结构调整：整合机构、缩短链条、集中管理、提高效益工程项目“精细管理”提升施工总承包能力，向工程总承包转型，加快国际化进程强化信息资源共享，提高业务协同能力提高市场拓展和客户管理能力，加强预算、核算和绩效管理强化业务转型过程中的风险控制能力建立满足战略发展需要的组织架构体系，消除不增加价值的管理环节，明确部门间职责分工提高计划管理和过程控制能力，基于三级管理体系，明确管理层级定位，确定管理接口。管控模式组织架构投资管理成本管理资金管理预算管理HR管理采购管理项目管理2.存在部分职能重叠或定位不清的情况4.客户关系管理薄弱，投标阶段法务合约人员介入不足；标准定额有待继续完善5.

项目预算管理薄弱；预算执行情况更多依赖手工统计，时效性和准确性难以保证6.成本管理较为粗放，难以进行过程控制，信息获取滞后，无法支持EVA分析7.资金计划管理较为薄弱，并未发挥内部银行的作用8.集中采购应用范围还比较有限，价格管理、目录管理、战略供应商管理有待进一步提升9.项目管理透明度差，过程管理缺乏监督的工具和准确的信息支持10.手工工作量大，信息不集成，无法保证及时性及准确性,难以满足管理需要会计核算11.人才培养、保留机制仍需提升，考核兑现有待提高投标合约管理3.股权管理职责不清，缺少后评估机制123410567891140中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目具体在执行项目…结合最佳实践，IBM为八局设计了管理标靶解决方案高级管理层派出机构事业部山东分局北京办事处郑州办事处西安办事处兰州办事处重庆办事处广州办事处南宁办事处市场一部市场二部基础设施部技术中心海外事业部南京资金经理武汉结算中心重庆资金经理广州结算中心广西结算中心二公司三公司四公司土木公司安装有限公司基础设施公司装饰有限公司吉林基础设施公司上海设计院山东混凝土公司大连公司天津公司青岛公司总承包公司中南公司广州分公司广西分公司北京结算中心大连结算中心天津结算中心青岛结算中心济南结算中心西安资金经理榆林资金经理局长办公室企业管理部工程部安全环境管理部技术质量部投资部财务部人力资源部审计部资金部法务合约部行政部门一公司报价中心直营公司全资子公司控股子公司济南设计院横向业务协同纵向风险监控分散强化执行集中提高效益41中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目并进一步明确了树型分解图中管理优化点在管理标靶解决方案中的落脚点1.1三级管理体系定位1.2预算管理1.3绩效管理1.4合约管理1.5投资管理其它：战略、审计监察、QHSE监督等2.1区域管理模式2.2经验、资源、信息共享其它：研发、科技等3.1财务共享服务中心3.2资金集中3.3采购集中（材料及劳务）4.1市场营销4.2标价分离4.3项目成本管理4.4项目过程管理其它：QHSE执行、项目结算、后评估管理等1、纵向风险监控2、横向业务协同3、集中提高效益4、分散强化执行管理标靶图12451167893101784442中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目目录一、工作回顾二、业务概述三、现状诊断分析四、管理优化建议整体解决思路优化解决建议五、附件：其它报告摘要43中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目1、纵向风险监控1.1三级管理体系定位1.2预算管理1.3绩效管理1.4合约管理1.5投资管理其它：战略、审计监察、QHSE监督等2.1区域管理模式2.2经验、资源、信息共享其它：研发、科技等3.1财务共享服务中心3.2资金集中3.3采购集中（材料及劳务）4.1市场营销4.2标价分离4.3项目成本管理4.4项目过程管理其它：QHSE执行、项目结算、后评估管理等1、纵向风险监控2、横向业务协同3、集中提高效益4、分散强化执行管理标靶图12451167893101784444中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目1.1确定局总部的管控模式是明确管理层级定位的基础：直营公司可以采用运营管控，子公司可以采用战略管控通过正规的机制来统一协调(例如,内部交易定价，政策)没有关联影响分散风险普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应较少或没有共享服务一定的业务协同作用战略管控型财务控制型运营管控型基于战略相关性、业务创造进行适当收购持续收购较少收购行为共同制定战略计划和目标不直接参与战略规划总部制定计划和预算掌控相关界面来保证利用协同效应很高程度的共享服务较少出售业务持续出售业务很少出售业务本部监测多个财务/运营指标设定期望回报目标总部经常监测多个财务/运营指标，对日常运营持续监控从长期的角度来衡量资本花费严格关注财务整体业绩指标从长期的角度来衡量资本花费从短期的角度来衡量资本花费可以位于总部和业务板块位于本部I. 集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务审批重要经营决策资料来源：IBM知识库45中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目针对运营管控和战略管控，局总部的基本职能主要体现在五个方面能力及文化核心竞争力培养品牌建设企业文化建设人才规划八局局总部职能定位管理及协调对核心主业管理指导发现并驱动运营协同集中管理人力、财务等职能制定关键财务指标和经营指标战略及投资制定愿景目标、发展方向和企业战略统一调配核心资源进入或退出业务投资及资本运作业务转型和新业务培养服务及共享集中共享的信息、资源服务信息系统架构公司品牌规模效应资质管理监控及指导风险管理内控内审法律授权体系46中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目定位而公司层面则是对项目实施有效监控和服务的直接责任主体描述例子I. 公司本部的举措II. 对项目的管理III.对协同效应的管理通过拓展市场、细化管理规定推动业务发展

通过对项目实施的监控、服务及后评估保证每个项目的健康运作通过信息资源、研发技术共享提升公司的经营能力

市场营销、客户关系标价分离财务核算人才培养预算、成本监控EVA分析采购管理绩效考核及兑现

价格信息供应商管理分包商管理与监管部门的对接47中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目决策层面控制层面执行层面营销合同计划与设计采购管理工程施工企业管理财务管理风险管理信息系统内部管理市场与销售项目交付根据以上框架，IBM认为八局三级管理体系的职责定位可以从以下角度进行考虑客户维护信息反馈营销计划客户关系营销规划资质管理合同标准制订法务政策进度管理成本管理项目制度EVA项目交底材料采购采购流程制度物料及供应商分类管理需求统筹供应商/分包商关系管理责任成本制度QHSE政策客户关系维护项目进度材料管理目标设定组织与岗位税务筹划投资管理财务报表管理报表法律审计信用管理授权体系IT规划应用系统使用支持市场拓展签约审批履约保证风险监控定价管理变更索赔合同收付款招投标愿景与文化管控模式法人治理业务规划绩效考核招聘培训全面预算会计核算绩效考核基础设施知识管理资金管理台帐管理凭证管理文档管理变动管理WBS规范合约劳务采购分包商管理品牌管理定额与标准QHSE执行QHSE管理计划与预算销售流程验收结算供应商名录集中寻源采购计划固定资产IT标准IT预算IT项目管理IT管理组织需求管理系统实施制约计划应急措施风险汇报技术方案48中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目我们公司存在的目的和长期目标是什么？怎样的组织结构(组织汇报结构、文化、管理流程、领导风格和整合机制)有助我们有效实施战略？什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？组织架构的设计应有效支持战略和管控模式的实现组织结构的设计与选择将在很大程度上影响企业实现愿景的能力VISION愿景STRATEGY战略

ORGANIZATIONDESIGN组织设计CRITICALSUCCESSFACTORS

关键成功要素制订组织设计原则组织结构现状分析组织架构建议评估建议的方案确定新的组织结构并细化“如何实施?”“何为最佳选择?”实施与调整实施计划“现状是什么?”49中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目组织架构设计需要遵循的主要原则战略上可以激进——而不是在组织设计上没有完美的组织结构设计需要从对外界环境的清晰理解出发…同时需要考虑自身企业文化和能力水平组织架构并不能解决基础设施的问题无论哪种组织架构都在简化一些工作的同时令另一些工作更加困难关键在于辨别出最关键的因素，并围绕它进行设计在机构整合过程中需要对妥协方进行补偿市场机会和客户需求来自标竿企业的启示管理队伍和变革意愿组织的接受程度和能力沟通障碍——系统问题50中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目在组织架构设计过程中需要重点关注以下因素组织架构设计的主要考虑因素战略重点——是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？集权/分权——决策应该采用集权还是分权？管理幅度——向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该“扁平化”还是“多层级式”？部门划分——组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？工作的划分——组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？信息及服务的共享——业务板块是独立运作的还是协同运作的权力制衡——:不同部门、不同层级之间的权力制衡实施风险——是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内和/或公共关系上的风险？7246135751中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目具体而言，IBM建议八局组织架构优化应重点关注以下六个目标从公司整体战略出发，并支持战略落实充分考虑业务运营层面的特殊性，并保证设计方案的可实施性资源共享、业务整合、效率提升以市场、客户为导向“学习型”的组织，鼓励知识的积累和管理考虑组织文化对于组织设计的影响组织架构优化52中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目组织结构的基本内容包括组织结构框架、角色和职责以及业绩管理和薪酬制度的匹配等。在这个过程中组织结构框架的设计依赖于企业的总体战略定位；角色设计需定位于企业的业务流程；业绩评价应针对职责，而管理信息则需要信息系统的支持，此外有效的变革管理也是组织架构调整过程影响成败的关键因素组织架构的优化应该是体系化的工作，而不仅仅是部门的变化企业战略关键流程组织结构框架角色和职责管理信息系统业绩管理报酬和激励变革管理53中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目1.2全面预算管理的职能定位全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施情况战略管理全面预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，利用细化的战略指导日常业务，以确保最终实现集团整体战略目标。同时，预算的制定与执行同集团的战略结合起来，有助于集团调整策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高集团战略管理的水平。资源分配全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度集团财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。同时，通过预算进行责任分解，明确落实责任主体，实现权责的对等。风险控制全面预算体系中可以初步揭示集团下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险所在，并预先采取风险控制防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。过程控制全面预算体系中包括有关集团收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告和绩效奖惩措施，通过信息化支持就可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控。当集团的收入、成本费用水平偏离预算时，决策者就可以及时根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。绩效考核预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标竿。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去优化绩效考核体系，确保考核目标更加合理，真正发挥评价与激励的作用。54中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目通过预算建立战略与绩效之间的管理闭环战略规划业务计划预算编制预算执行预算评估预算调整预算考核反馈与修正1234567预算执行预算制定在重视一致性的前提下关注挑战性和可行性在与绩效挂钩的前提下强化严肃性和激励性在考虑实际性的前提下平衡刚性和柔性企业的战略、预算和绩效三者形成管理闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。管理闭环要求八局首先要保证战略的年度滚动目标与预算目标、考核目标的一致性，并通过预算将战略目标分解为可执行的、落实到责任主体的经营目标55中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目六环式全面预算管理最佳实践可以做为八局提升预算管理水平的切入点环节内容描述目标认定各部门（财务、计划、业务）从目标认定阶段就全面参与明确每个责任中心的定性（收入/利润/成本/费用/投资中心），并使目标指标下达与定性一致关键绩效指标体系的形成遵循了关键成功因素、价值驱动因素与业务驱动因素结合的推导法，使战略、价值、业务行为连接强调财务指标与业务指标、结果指标与过程指标的完整性平衡性战略规划对未来难以预期的多种可能性进行财务测算，估计其价值影响，并籍此制定对策计划预算以信息系统支持预算编制流程的规范化、预算结果生成的自动化、以及编制逻辑的可追溯；以统一的格式汇集各责任主体的预算信息；在业务和财务系统间按互相数据需求形成接口以诸如联合基数确定等方法降低预算编制过程中的搏弈成本以关键绩效指标确立预算信息框架，尽量避免不具有实质意义的预算数据目标指标与计划挂钩，战略规划、经营计划与财务预算挂钩、滚动预测与资金计划也挂钩实施控制预算控制嵌入系统流程，以在第一时效反应出预算与实际的对比情况以月度滚动预测及相应的资金计划弥补年度预算无法达成的精度及不必满足的细度对年度预算中关键绩效指标的衡量强调刚性，对滚动预测的执行强调变化处理的弹性绩效分析要在分析财务性指标（价值驱动因素）差异基础上，寻找其背后的业务驱动因素原由管理报告除了要体现绩效分析的内容外，还要关注例外的报告56中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目为了实现战略目标，我们应达到什么样的财务绩效？为了进行有效的内部流程，我们应该如何持续改进员工的绩效与技能水平？为了满足我们的客户，我们必须采取什么样的管理流程？为了达成我们的财务绩效，我们该如何面对我们的客户？平衡计分卡的价值驱动模型展现了如何通过非财务类指标、财务类指标、及战略目标之间的因果关系，找到价值驱动因素并最终实现企业价值的过程互相之间的因果关系平衡计分卡提供了一种强有力的、目标化的框架。企业可以利用这一框架创建有助于战略实现的一系列基础设施和能力，以驱动未来财务绩效和战略目标的实现战略目标财务客户内部管理学习/成长1.3绩效管理在客观评价业绩的基础上，还应推动实现局部利益与整体利益的一致性57中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目并帮助企业给部门与员工以清晰的行为导向。战略目标公司绩效部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3战略目标、公司绩效、部门绩效和个人绩效是一个连贯的整体通过一个整体性的关键指标体系，公司对部门与员工给出了清晰的绩效导向部门根据部门的绩效指标调整组织行为和工作重点员工根据个人的绩效指标调整行为和工作的重点58中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目

团队建设高素质的队伍高效率的决策支持高质量的管理体系高效果的经营活动满意的客户高盈利充足的现金流量提高员工劳动生产力财务绩效客户满意内部管理员工学习/发展最终这一切体现在财务绩效指标上，表现为达到或超过既定目标收入/利润、或降低部门费用等，显示出健康的财务状况。公司内部管理情况的提高，反映在客户方面产生的结果是客户满意度的不断增强，客户保持率的不断上升等。员工满意和素质的加强，将对公司或部门内部运营产生直接影响，所带来的结果是部门管理体系质量的提高、经营活动效率的增加等，从而带动内部管理指标成绩的提高。员工学习／发展指标是整个指标体系中所有指标的基础，通过提高员工满意度，增强团队建设和提高员工素质，从而推动劳动生产率或工作效率的提高。平衡计分卡可以做为协助八局优化绩效管理体系的一个工具59中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目并以此为切入点逐步提升八局的人力资本管理能力中期发展目标：搭建以能力素质为核心的人力资源管理系统优化重点：重要性现阶段可行性人力资源规划岗位管理招聘管理培训管理绩效激励薪酬激励人力资源信息系统人员发展能力素质体系搭建60中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目1.4合约管理的特点及所应遵循的六个原则要求标准化条款规范化分类标准化流程统一化高效化程序顺畅人员积极变更灵活严格化制定严格审核严格执行严格实现风险最小化收益最大化合约管理贯穿于项目的整个生命周期，是一个全过程的管理,除了签订过程的审核外，合约管理还应重视对履约过程的监控61中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目合约管理应根据管理重心的不同，确定分层次的责任主体合约管理涉及到投标洽谈、合同签订、合同履行和后期管理四个阶段，根据管理重心的不同，明确不同层级的监控重点，并逐步完善管理工具是八局提升合约管理能力应首先关注的方面。针对投标洽谈和合同签订阶段：一般工程公司级审批一般工程局级审批市场营销评审组织合同法律工程技术资金财务资源管理调查发包人资信、工程背景与市场影响合法性、合理性、公平性、完整性的评审施工、环保能力，工期、质量等约定的评审资金安全性及保障能力的评审人、材、机等施工资源保障能力的评审法律意见专家委意见资金委意见公司级审批综合分析合约委、法人代表决策重大工程合同履行阶段监控能力的提升首先基于执行信息的准确获取，并有赖于项目管理能力的加强（参见4.4项目过程管理）。后期管理主要针对清欠和诉讼/仲裁，优化的重点在于信息数据库的建立和完善62中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目并建立风险管理体系、完善风险管理清单，指导投标洽谈、合同签订，尤其是合同履行阶段的合约管理工作工作内容行动方案建立科学全面的风险识别体系建立科学有效的风险应对机制制定企业级的风险清单定义风险与风险属性制定风险应对办法制定风险报告的机制明确风险管理的职责，有效控制和监督风险明确风险管理的职责建立第三方风险监督机制通过建立流程体系，实现风险规范化管理，提高问题管理的有效性编制风险识别流程编制风险筛选和应对策略制定流程制定逐级上报流程规范问题的跟踪与反馈流程策略/

专有方法组织流程63中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目通过相应的风险管理流程，来保障监督管理环节的规范化执行示意风险识别风险评估风险处理风险识别风险分析风险计划风险监控风险处理风险解决的技术风险解决的工具风险数据库监控技术监控的工具风险数据库定量的目标解决的策略选择的评判标准风险数据库评价标准分析技术分析工具风险数据库风险检查单风险评价风险管理表单风险数据库对问题不确定因素的理解对风险的阐述风险内容的描述项目的资源项目的目标项目规划/计划风险清单风险行动计划风险控制情景风险的评价、评估风险状态风险管理的目标风险管理的流程风险管理的组织步骤12354要点IIIIII风险处理报告经验总结IV64中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目1.5股权投资项目运作体系应遵循六大原则股权投资运作的原则投资与退出相同管理的原则。项目投资运作体系必须同时关注投资和退出这两种方向相反的投资活动，对于经营类的投资和退出需要在决策和运作程序上采用基本相同的标准和处理方法加强投资规划预算的原则。只有建立规范的战略规划、计划和预算流程，才能持续性地完善与更新战略规划、投资规划和资本支出预算。只有在整体框架确立以后，具体项目的选择才能够做到有法可依匹配投融资的原则。项目投资运作必须在计划预算、立项、决策、准备和实施等各环节与资金计划管理保持协调、配合与统一，从而始终保持资本成本低于投资回报优化投资分析和决策的原则。公司必须利用科学的决策优化方法来精选出最优投资项目或项目组合，从而保证能够在投资风险有效控制的前提下带来最大的回报实施全过程风险控制的原则。应建立紧凑、高效而又严谨的项目投资运作流程，引入从建议、立项、决策到实施、运行的全过程风险控制的方法，加强实施运行阶段的跟踪监督加强后评估的原则。趋于完善的项目投资运作体系中必然包含后评估和绩效评价环节。通过项目后评估可以总结项目得失、取得宝贵经验、加强事后控制、回避相同错误、及时反馈更新项目计划、投资规划和资本支出预算乃至公司战略资料来源：IBM知识库65中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目理顺管理结构、明确职责分工，建立投资管理过程中的联动体系是八局投资管理过程中首先需要解决的问题投资计划管理投资运作管理

财务计划投资政策制定年度投资预算制订月度投资计划寻找机会立项审批操作实施后续管理回报业绩评估后评估

年度资金预算月度资金计划周资金计划会计和财务分析业务计划业务运作资金计划/调度会计核算资金调度反馈/调整建立战略规划、投资规划、资本支出预算和年度资金计划之间紧密联系的投资管理体系，并在此体系内规范具体项目运作，这一点对于八局防范系统性投资风险、形成“一翼特强、多元发展”的战略格局至关重要，尤其是在BT、BOT项目将投资与业务运作如此紧密的联系起来的前提下。66中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目2、横向业务协同1.1三级管理体系定位1.2预算管理1.3绩效管理1.4合约管理1.5投资管理其它：战略、审计监察、QHSE监督等2.1区域管理模式2.2经验、资源、信息共享其它：研发、科技等3.1财务共享服务中心3.2资金集中3.3采购集中（材料及劳务）4.1市场营销4.2标价分离4.3项目成本管理4.4项目过程管理其它：QHSE执行、项目结算、后评估管理等1、纵向风险监控2、横向业务协同3、集中提高效益4、分散强化执行管理标靶图12451167893101784467中建八局高层信息化论坛|2007年1月6日|保密|IT规划项目如何有效保证局部利益和整体利益的一致性是公司管控模式设计、绩效考核设计的重要关注点北办模式在提升八局市场影响力的同时，对八局的风险管理能力也提出了很高的要求（任何一个单个工程的事故都直接影响八局的品牌2.1办事处做为八局的外派机构，在管理职能定位方面已经摸索出了一套成功经验带来的启发八局总部山东分局北京办事处郑州办事处西安办事处兰州办事处重庆办事处广州办事处南宁办事处办事处的职能定位主要存在两种模式：模式一，以北京办事处为代表：一块牌子对外，对进入北京市场的所有下属公司进行协调管理组织协调各公司的市场营销、招投标、合同签订工作区域大宗采购集中、供应商及价格信息管理、资金结算集中对技术、质量、安全、进度等进行监督管理统一对接政府等监管部门模式二，以郑州办事处为代表，主要履行统一对接政府部门的职能，各公司自己开展业务。办事处代表局履行区域