AMA-团队领导力-如何领导高绩效团队

团队领导力——如何领导高绩效团队美国管理协会(中国)AMAChina课程内容认识团队发展过程团队协作的障碍团队领导的盲点团队动态发展模式建立高绩效团队的8个助推器形成期助推器关系助推器：赏识特质任务助推器：明确任务风暴期助推器关系助推器：促成共识任务助推器：建立规则稳定期助推器关系助推器：培育坦诚任务助推器：组织反思高产期助推器关系助推器：分享领导任务助推器：团队创新高产期团队的状态和发展动力课程收益认识团队（What)发展过程（Why)掌握在不同阶段推进团队的方法（How)分析现实团队状态将所学应用到现实团队学习方式体验学习、共同研讨积极参与、一起成长敏锐观察、正向反馈从心改变、持续行动什么是团队？团队是：由许多独立的个人组成的，为了实现一个共同目标而取长补短、分工合作为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。团队由若干独立成员共同组建（参与）为某一共同目标而奋斗（使命）团队成员贡献各自不同的专业特长（协作）横向交流与沟通不是纵向命令与服从（管理）团队管理工作特点团队管理工作特点：事+人自己的工作+关联工作向结果+向行为负责共性+个性群体和团队的差异目标的共同程度互相依赖的程度团队Team群体Group调查研究大多数的领导常把群体误认为是团队自身也不是个好的队员低估了团队成长的难度在团队成长中投入不足团队领导的行为-团队管理的两个维度任务行为（事）

关系行为（人）

R1+R2＝R3PowerToChange团队领导者的权力职位权力：担任一个既定的角色，在必要的时候实施奖励或惩罚以影响跟随者）。关联力、奖赏力、强制力、法定力；个人权力：能够获得他人的尊敬和信任，随之产生凝聚力和对他人的约束力。专家力、信息力、关照力；团队协作的主要障碍缺乏对目标的共识成员成就动机差异过大能力水平差距过大内部不良竞争缺乏共同的行为规范未能了解个别差异的长处成员角色不均匀团队领导的重点关系任务R1+R2=R3PowerToChange卓越团队成功关键Purpose目的Empowerment授权Relationship关系Focus专注Open开放Recognition认同Morale士气Appreciate欣赏Negotiation协调Communication沟通Effectiveness效果团队动态发展模式关系任务形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作集体分享这个过程容易吗？哪里不容易？不容易的是什么？带领团队发展的挑战关系任务形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作高效团队发展的八个助推器关系任务互赖融合冲突独立没方向无序有不足墨守成规培育坦诚赏识特质明确任务建立规则组织反思形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作促成共识分享领导不断创新录像背景来自央视大型系列片《我的长征》21名长征队员是从全国5000多名应征者中层层筛选出来的，性格、经历各异。在为期10个月的重走长征路过程中引发了一连串的故事。人物一：林健——游泳教练，获过全国铁人三项冠军。被选为行军路上的第一任队长。团队发展曲线图生产力高低稳定期风暴期高产期形成期士气形成期关系任务独立没方向形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作形成期的特点及需求助推器关系表现：兴奋，谨慎，客气依赖领导者需求：了解自身角色和贡献彼此了解助推器：赏识特质任务表现：目标不清晰职责不明确需求：知道团队目标知道自己该做什么助推器：明确任务形成期主要领导风格——指示告知团队领导如何做：帮助团队成员发现问题准确定位团队成员角色，明确其职责和目标。提供可操作的行动计划，不仅要告诉团队成员做什么，还要告诉他们如何做。主要通过单独沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，及时追踪反馈助推器一：赏识特质关系任务独立没方向赏识特质明确任务形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作活动：我是谁讲三个自己的故事：（1）时间顺序，6分钟；（2）分别关于快乐、痛苦、成长；（3）听者要同理对方分享带来欣赏团队角色的定义个人在团队中行为倾向优势和贡献与其他成员互动的方式小组讨论团队角色优势可容忍的弱点对团队的贡献智多星资源调查员协调员鞭策者监督评论员凝聚者实干家善始善终者八种团队角色行动导向社交导向思维导向CF善始善终者IMP实干家TW团队合作者SH推进者CO协调者RI资源调查者ME监督评估者PL智多星西游团队任务分析人物职责性格特点团队角色唐僧取经、领导者、协调一致、监督外柔内刚、目标坚定、关心弟子、善良、有原则、迂腐悟空开路、指挥、执行者、善后、对外沟通急躁、执着、果断、爱憎分明、忠心、有能力没策略、有表现欲和活力八戒追随者、执行者、润滑剂、开心果馋、懒、贪、色、善良、头脑简单四肢发达、圆滑、好脾气、无主见、信念不坚定、爱抱怨、自私、表现欲沙僧追随者、内部协调、执行、辅助、后勤忠心、低调、老实、执着、实干、任劳任怨、不擅言辞、木讷团队角色测试团队角色自测问卷测试时间：10分钟智多星PL（Plant）智多星PL（Plant）典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格积极特性：才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广能容忍的弱点：高高在上；不重细节；不拘礼仪在团队中的作用1、提供建议；2、提出批评并有助于引出相反意见；3、对已经形成的行动方案提出新的看法。资源调查者RI（ResourceInvestigator）资源调查者RI（ResourceInvestigator）典型特征：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移在团队中的作用1、提出建议，并引入外部信息；2、接触持有其他观点的个体或群体；3、参加磋商性质的活动。协调员CO（Co-ordinator）协调者CO（Co-ordinator）典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常在团队中的作用1、明确团队的目标和方向；2、选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序；3、帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限；4、总结团队的感受和成就，综合团队的建议。推进者SH（Shaper）推进者SH（Shaper）典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索积极特性：积极，主动，有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战，有紧迫感，视成功为目标，追求高效率。能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁，容易给别人压力；说话太直接，虽然SH总是就事论事，却经常伤人不伤己。在团队中的作用1、寻找和发现团队讨论中可能的方案；2、使团队内的任务和目标成形；3、推动团队达成一致意见，并朝向决策行动。监督员ME（MonitorEvaluator）监督员ME（MonitorEvaluator）典型特征：清醒；理智；谨慎积极特性：判断力强；分辨力强；讲求实际能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发；缺乏想象力，缺乏热情。在团队中的作用1、分析问题和情景；2、对繁杂材料予以简化，并澄清模糊不清的问题；3、对他人的判断和作用做出评价。凝聚者TW（TeamWorker）凝聚者TW（TeamWorker）典型特征：擅长人际交往；温和；敏感积极特性：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作，倾听能力最强。能容忍的弱点：危急时刻往往优柔寡断，一般很中庸。在团队中的作用1、给予他人支持，并帮助别人；2、打破讨论中的沉默；3、采取行动扭转或克服团队中的分歧。实干家CW（CompanyWorker）执行者CW（Company

Worker）典型特征：保守；顺从；务实可靠。积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力能容忍的弱点：缺乏灵活性，应变能力弱；对没有把握的主意不感兴趣。在团队中的作用1、把谈话与建议转换为实际步骤2、考虑什么是行得通，什么是行不通的3、整理建议，与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合4、总结团队的感受和成就，综合团队建议善始善终者FI（CompleterFinisher）善始善终者FI（CompleterFinisher）典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒能容忍的弱点：常常拘泥于细节；焦虑感（注意和SH的不同，SH有紧迫感，但FI是焦虑感）；不洒脱在团队中的作用1、强调任务的目标要求和活动日程表2、在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容3、促使团队不断完善团队角色优缺点及贡献表团队角色积极特性能容忍的弱点在团队中的作用智多星PL（Plant）才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广高高在上；不重细节；不拘礼仪1、提供建议；2、提出批评并有助于引出相反意见。资源调查者RI（ResourceInvestigator）有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战事过境迁，见异思迁，兴趣马上转移1、提出建议，并引入外部信息2、接触持有其他观点的个体或群体3、参加磋商性质的活动协调员CO（Coordinator）对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观在智能以及创造力方面并非超常1、时刻想着团队的大目标，明确团队目标和方向2、选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序3、帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限4、总结团队的感受和成就，综合团队的建议推进者SH（Shaper）积极，主动，有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战，有紧迫感，视成功为目标，追求高效率。好激起争端，爱冲动，易急躁，容易给别人压力；说话太直接，虽然SH总是就事论事，却经常伤人不伤己。1、寻找和发现团队讨论中可能的方案。2、使团队内的任务和目标成形3、推动团队达成一致意见，并朝向决策行动。团队角色优缺点及贡献表团队角色积极特性能容忍的弱点在团队中的作用监督员ME（MonitorEvaluator）判断力强；分辨力强；讲求实际缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发；缺乏想象力，缺乏热情。1、分析问题和情景2、对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题3、对他人的判断和作用做出评价4、对工作的质量有所把控凝聚者TW（TeamWorker）有适应环境以及人的能力；能促进团队合作；倾听能力最强。在危急时刻往往优柔寡断，一般很中庸。1、给予他人支持，并帮助别人2、打破讨论中的沉默3、采取行动扭转或克服团队中的分歧实干家CW（CompanyWorker）有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力。缺乏灵活性，应变能力弱；对没有把握的主意不感兴趣。1、把谈话与建议转换为实际步骤2、考虑什么是行得通，什么是行不通的3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合4、总结团队的感受和成就，综合团队建议善始善终者FI（CompleterFinisher）理想主义者；追求完美；持之以恒常常拘泥于细节；焦虑感（注意和SH的不同，SH有紧迫感，但FI是焦虑感）；不洒脱1、强调任务的目标要求和活动日程表2、在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容3、促使团队不断完善各种角色的作用智多星首先提出观点；资源调查者及时提供参考意见；实干家开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；协调员在想谁干适合？监督员开始泼冷水；善始善终者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。团队角色小组统计80706050403020100实干家协调者推进者智多星资源调查者监督评估者

凝聚者善始善终分享根据自己团队角色组合的统计，我们有什么发现？有什么可以让我们做得更好?团队中能缺少哪类角色？将会怎样？会乱领导力弱封闭大起大落人际关系紧张太粗糙效率不高思维会受局限团队缺乏：执行者协调者外交家监督员凝聚者完成者推进者智多星团队角色运用的6项建议有一位地位较高的领导，符合协调者特征，可组织关键决策有一位强有力的智多星，太多智多星也不行心智要较好的分布，需要一个至少够聪明的成员来引导第一次讨论个性分布能够覆盖较多的团队角色个性特征与责任有较好的搭配识别团队中角色的不均衡，并予以调整扬长避短，赏长容短西游团队角色分析人物职责性格特点团队角色唐僧取经、领导者、协调一致、监督外柔内刚、目标坚定、关心弟子、善良、有原则、迂腐CH、SH、ME、TW、FI悟空开路、指挥、执行者、善后、对外沟通急躁、执着、果断、爱憎分明、忠心、有能力没策略、有表现欲和活力CW、SH、PL、RI、FI八戒追随者、执行者、润滑剂、开心果馋、懒、贪、色、善良、头脑简单四肢发达、圆滑、好脾气、无主见、信念不坚定、爱抱怨、自私、表现欲CH、PL、RI、TW沙僧追随者、内部协调、执行、辅助、后勤忠心、低调、老实、执着、实干、任劳任怨、不擅言辞、木讷CW、TW、FI团队领导如何做到赏识特质？一、角色齐全：人无完人，但集体可以完美。二、尊重差异：欣赏差异，发挥特点。三、用人之长：没有无用的人，只有放错位置的人。四、容人之短：水至清则无鱼，人至察则无徒。五、增强弹性：皎皎者易污，侥侥者易折。六、主动补位：木桶盛水取决于最短的那块木板团队角色组合不合理怎么办？团队角色组合不合理怎么办？发展成员的第二或第三角色互换成员间的工作，使他们能够扮演做得更好的角色与其它团队互换，得到所需角色吸收能够扮演所需角色的新成员赏识特质的团队行为多考虑别人的感受少一点不分场合的训人多把别人往好处想少一点背后说风凉话多给别人一些赞扬少盯着别人的缺点不放鼓励的技巧深刻鼓励三点式：何时运用：当对方的成果超乎预期的令你满意如何运用1、提出特定的事例说明对方优异的成果；2、提到这个好的成果对你个人，部门和整个组织的好处；3、提到对方哪些个人特质而导致这个好的成果。助推器二：明确任务关系任务独立没方向赏识特质明确任务形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作明确任务(VTA)1说明目标2找出关键成功要素4能力要求和职责分工6分享愿景/使命行动计划及优先次序8对各方的益处3障碍和解决方案5需要的合作和支持7跟踪计划和记录9活动任务：彗星撞地球Part-1小组用10分钟讨论出该任务的VTA讲师带领各组分享体会可口可乐公司的使命说明书我们的存在是为了通过营造一个提高可口可乐公司商标的企业来为我们的股东创造长期的价值。这也是我们的最终承诺。作为全球最大的饮料公司，我们使世界焕然一新。为实现这一目标和承诺，我们通过开发优质的碳化和非碳化的软饮料与有利可图的非酒精饮料系统为我们的公司，我们的灌瓶合作伙伴以及我们的顾客创造价值。在创造价值过程中，我们的成败依仗对以下主要资产和管理能力：1.可口可乐，世界最有力量的商标，和其它极其宝贵的高标2.世界最有效的和公布最广的配送系统3.满意的顾客，他们促成了一个好产品能销售得好4.我们的员工，他们承担着最终的责任，建造这个王国5.我们丰富的资源，它们必须聪明一加以分配6.我们在广大的商业世界里，特别是在饮料行业中的强有力的全球领导目标（Goal）应合乎以下SMART原则：Specific具体Measurable可衡量Achievable能够实现Resulted描述结果的Time-bound有时间限制的任务职责表能力要求/职责分工任务为完成此任务需要的能力对应的合适人选职责（用英文首字母表示）职责范围：Authority:批准Informed:被告知Responsibility:负责Consulted:被征询Support:提供支持风暴期关系任务冲突无序形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作分享让我们通过录相观察风暴期团队的状态关系上的挑战任务上的挑战录像人物及事件简介韦*大学老师队长之一地里甘蔗该不该摘的冲突樊朝曦大学生洪云工程师录像人物及事件简介董峰商人队长祭扫仪式的冲突夏桂林警察队员活动任务：彗星撞地球Part-2个人用5分钟独立完成排序小组用20分钟讨论出共同认可的排序讲师宣布专家答案团队效能成果团队综效团队效能团员最差分数团员最优分数团员平均分数团队总和分数54321级别项目风暴期的特点及需求任务表现：展开工作混乱无游戏规则需求：建立共同的行为规范制定程序和方法助推器：建立规则关系表现：对事物理解不一致难形成共识相互批评或竞争需求：表达不同意见寻求共识助推器：促成共识风暴期主要领导风格——指导教导团队领导如何做？指导并确认团队成员发现问题指导团队成员设定目标说明决策的理由并征求团队成员的建议，倾听其的感受，以促发创意不断教导团队成员在知识、技能、态度方面的提升支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，继续指导任务的完成助推器三：促成共识关系任务冲突独立没方向无序赏识特质明确任务建立规则形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作促成共识成员关系：决定团队的整体效能发挥优势，取长补短：1＋1＞2相安无事，彬彬有礼：1＋1＝2貌合神离，问题成堆：0＜1＋1＜2双方斗气，躺倒不干：1＋1＝0矛盾激化，互相拆台：1＋1＜0团队中冲突的不同处理方式冲突共识停留在风暴期渡过风暴期一起讨论辩论借由一方获胜来解决冲突，矛盾累积至未来爆发辩论冲突激化，双方仍各执己见受限制的讨论顾虑到礼貌、避免口头的争吵有技巧的对话依据证据、推论来说服对方接受自己观点观点的辩护闪躲、攻击讨论对话观点不一致促成共识步骤第二步讨论第一步对话第三步共识对话的时机对话的时机：争执不下冲突激化生产力降低迟迟不能决策对话的定义有中心焦点的谈话不是要说服对方或达成最终决策，而是要充分交换对方的观点展示并检验假设不同观念做调整，整合多个角度的意见从分歧进入理解不是要改变谁或谁被别人改变,是每个人都看到对方，还原客观,是双方被感染的过程！对话的步骤步骤一步骤二步骤三清空没有抗拒的聆听,不做任何判断表露或邀请表露:先思考自己思想和行为的出发点并说出来邀请:先引发对方思考其思想和行为的出发点并说出来相互理解双方了解并尊重彼此深层次的差异,从分歧进入理解步骤一：清空清空：暂缓过去经验的推论控制自己的情绪不做任何判断和妄下结论站在对方角度理解对方的观点没有抗拒的聆听，不做任何判断纪律派董峰对方不是不守纪律的下属对方不是不重视规则别太紧张和严肃对方想多些自由与快乐自由派叶峰对方不是不用纪律管死人对方不是不给自由别不耐烦和反感对方是为了效率和安全步骤一：清空步骤二：表露或邀请思索自己思想和行为背后的出发点说出自己当下的想法，而非事先准备好的或由过去经验或情绪导致的想法坦率说出自己原来观点的假设（Assumption）假设基于我们的价值观和认识，是对客观世界的主观解释假设经常被误认为是事实当假设得不到探询、检验时，人们会习惯于采取熟悉、惯常的解决方法，从而限制了创造性心理活动的递进说话态度动机需求10%90%步骤二：表露或邀请表露或邀请：邀请对方说出观点背后的出发点。澄清和确认自己的理解询问对方观点的依据，与客观事实比对，判断是否足以支撑观点指出对方遗漏或忽视的重要信息及其影响，帮助对方挖掘出观点前后的假设思索自己思想和行为背后的出发点纪律派董峰没有规矩不能成方圆，现在散兵游勇最近的乱局会影响后面的效率安全是先决条件，其次才是娱乐自由派叶峰我来长征是要快乐走下去除了走路这次旅行采风等很有意义我买这么多好设备就是要记录过程的步骤二：表露或邀请对话的阻碍因素过去的经验由记忆带来的“经验之谈”，而非当下做重新思考的结果对过去感觉的记忆，特别是负面的情感体验选择性地接收信息由记忆带来的“经验之谈”，而非当下做重新思考的结果对过去感觉的记忆，特别是负面的情感体验只接收与自己相关的、感兴趣的、一致的信息忽视信息的完整性和关联性不能包容不同的信息及观点自我为中心你反对我的想法，就是在歼击我，所以我驳倒你的想法就是击败你即使我知道我的想法不完全对，我也坚持我的意见，绝不妥协非守即攻假设（Assumption)假设基于我们的价值观和认知，是对客观世界的主观解释假设经常被误认为是事实当假设得不到探询、检验时，人们会习惯于采取熟悉、惯常的解决方法，从而限制了创造性。自己的主观想法纪律派董峰我认为现在太散漫我觉得这样肯定影响效率大家玩心太重，忘了是在长征自由派叶峰把我们当幼儿园小朋友约束了想把纪律强加于我自由快乐的走才是我要的假设（ASSUMPTION)引发对方表白举例董峰：“没关系，照相、唱歌对你一定是有意义的，请分享一下。同时想听听你对定这些规则想法是怎样的？”叶峰：“你学得我们边走边唱影响效率的依据是哪些？我们可以一起分析一下，看客观的影响是什么，再来决定……”如何渡过入职头30天1、当早起的鸟，每天提前到达办公室；2、多问工作相关问题，求助时别犹豫；3、留意身体语言，保持微笑；4、乐于倾听；5、抱定学习心态，尽量不说“我以前习惯这么做”；6、不要急着去改变；7、适应新公司价值观；8、加入业余俱乐部；9、交往、交往、交往；10、赢得上司的信任。步骤三：相互理解感谢双方真实分享了彼此的观点寻求双方观点的共同点理解、尊重彼此观点的差异相互理解案例董峰：“谢谢你的分享，其实我们都关心准时到达目的地。你很看中这次能快乐的完成长征，并记录下有意义的事情，而不是最后象机器式的行走，到终点大伙都不认识，这样的长征不是你要的。我现在能体会你为何不支持定……”叶峰：“我也能理解，你们当队长的不容易，这些日子，确实各走各的，进度不一致。作为负责人你们考虑的不公是自己走完，也担心全队的安全和效率，目的是为了保证全体准时到达，这才想定些规章制度出来。”对话情景练习小组成员两两组合，根据所给情景进行角色扮演在练习前先根据“对话步骤参考表”做准备时间：5分钟观察者指南1、开场白2、结构严谨性3、声音/语调4、肢体语言5、倾听技巧6、开放式提问7、参与度/承诺观察者反馈原则1、问“你们感觉如何？”2、问“你达到你期望的目的了吗？”3、问“你们会如何改变？”4、依观察者指南给予反馈（如后）5、请演练人员分享以后会把哪些重点纳入改进考量促成共识步骤第二步讨论第一步对话第三步共识团队中的讨论双方各自明确自己的观点、建议或想法分别论证这些观点就某方观点达成一致评估并选择共同认可的答案有效讨论的心法1、倾听别人的论点2、细说自己的想法3、从双方同意的观点开始再慢慢切入主题有效讨论的心法1、倾听别人的论点2、细说自己的想法3、从双方同意的观点开始再慢慢切入主题There’salwaysthirdalternativeinyourlife.—StevenCovey促成共识步骤第二步讨论第一步对话第三步共识达成共识当所有团队成员能够支持一个决定时,共识就产生了。共识虽然不表明每个成员的赞同程度相同，但它确实表明各成员能够支持一个决定，而又没有在重要需求或价值准则上让步。如何达成共识达成一致并不一定意味着你的意见得到百分之百的同意，但是你的意见得已倾听，并且你将支持整个团队的决定。1、必须倾听每位成员意见，让他们感受到被倾听，让对话充分。2、不要为了达成一致随意放弃自己观点，观点冲突是有益的。3、不断提出问题，在做出决定前确信自己理解了每个人的意见4、避免采取投票法，要通过对议题的讨论让每个成员都支持所达成的一致意见5、开放思路，努力去寻求富有创意的解决方案。团队思维（TeamBrain）A依据B依据

C依据

A思维

B思维

C思维

A主张B主张

C主张A依据B依据C依据

A思维B思维C思维A主张B主张C主张助推器四：建立规则关系任务冲突独立没方向无序赏识特质明确任务建立规则形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作促成共识建立规则9问1、团队的名称和标识—我们是谁？2、团队的使命—我们从事的事有何意义？3、成员的价值—我可以贡献什么？4、团队的基本原则—我们如何在一起工作？5、客户的价值—我们为客户创造的利益所在？6、团队的目标—什么是我们要达到的？7、成功的关键因素（任务和角色）—什么是我们着重注意的？8、关键步骤—我们怎样做到？9、团队的评估—我们做得怎么样？经理团队的规则制定1、制定程序和方法-HOW2、建立行为规范-YESorNO团队规则范例团队基本礼节尊重个人使每个人有机会发言不打断别人说话鼓励自由、直接的沟通讨论时不接手机日常运作原则每周/月安排例会填写周报表每季度作一次绩效回顾每月组织团队活动团队例会范例团队例会准备：明确界定会议的目的议程要明确，并要提前进行准备邀请团队成员到会，尤其是关键人物遵守议程自上次例会以来的主要成就进度状况、成本状况重大问题及行动计划下个阶段的计划总结由本次会议产生的行动事项，明确责任人和时间团队形成决定的方法方法优点缺点由少数人决定最快创造力很小团队成员不太乐意承担义务可能需要很长时间才能付诸实施少数服从多数快创造力很小团队成员不太乐意承担义务使团队成员分化成对立的两派可能需要很长时间才能付诸实施共识法有很大创造力团队成员很乐意承担义务可以迅速付诸实施需要时间、耐心和沟通一致同意罕见备注：“少数人”可以仅指一个人活动对团队的理解及建立团队规则团队先订出本次活动的规则完成个人作业团队讨论，并达成共识回顾过程，检验团队规则制订的有效性活动任务：VIP客户答谢会个人用5分钟独立完成排序小组用20分钟讨论出共同认可的排序讲师宣布专家答案分数统计项目组别12345团队总和分数团队平均分数团员最优分数团员最差分数团队效能团队效能稳定期关系任务融合有不足形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作录像让我们通过录相观察稳定期团队的状态关系上的挑战任务上的挑战录像录像人物及情节简介为模拟当年红军飞夺泸定桥的惊险场面,队伍决定派尖刀班做先遣队,但报名人数远超过所需人数.一场分歧在所难免。董蜂决定……稳定期的特点及需求任务表现：成员间分享任务信息讨论容易开展需求：检验团队绩效及改进状况设定新的标准助推器：组织评议关系表现：所有成员间互相帮助为团队可做牺牲需求：以“真我”相待深入了解成员助推器：培育坦诚稳定期主要领导风格——支持激励团队领导如何做？让让成员参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励团队成员主动解决问题和完成任务，并承诺与成员共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与团队成员共同参与决策的制定助推器五：培育坦诚关系任务融合冲突独立没方向无序有不足培育坦诚赏识特质明确任务建立规则组织反思形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作促成共识坦诚（Candor）的阶梯坦诚归咎于某人归咎于自己卸责与部分人卸责与全体卸责于外部描述具体的行为和对目标及情绪的影响经常用判断的语气描述具体行为对自身行为进行描述并承担责任不指名道姓地描述行为用泛泛的言词描述行为行为表述含糊，归咎外部环境或他人“你独自做了决定没告诉我就行动了，确实我不知道需要配合，影响了进度，我觉得自己被忽视了，有些委屈。”“你应该告诉我们这个决定。”“我可能理应该告诉你我在做什么。”“我们中的一些人分享信息不够充分。”“大伙不分享信息。”“这不是我们的错，他们什么都没告诉我们。”录像录像人物及情节简介夏桂林与董蜂的矛盾，及和其他成员的争吵，导致夏桂林到长征快结束时想退出。助推器六：组织反思/评议关系任务融合冲突独立没方向无序有不足培育坦诚赏识特质明确任务建立规则组织反思形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作促成共识组织反思1、要达到的理想目标2、现状3、现状与目标的差距(成功/偏差)及原因4、我们的学习(正面/负面经验)5、我们需改善哪些任务行为6、我们需改善哪些行为关系组织反思组织反思是目标的制定、执行、实施及效果评估过程中，对于优点和缺点的讨论和评议。是对现状、差距和改进状况的不断正视和衡量，是增强团队有效性的一个这样学习工具，创造团队从经验中学习的机会。类型：事前反思、事后反思、定期反思、并行反思当组织反思运用得当时，会使成员间更加了解，更加坦诚，团队更具创造力和成果。反思与坦诚只有团队成员坚持练习正确、客观的反思技巧，才有可能达到真正坦诚、直言不讳的境界。因为当团队成员意识到相互的反馈都是真实、诚恳、有助于改进工作效益时，他们就会更愿意袒露自己的心声团队成员间公开、坦诚的程度会直接影响团队发现和解决问题的能力团队领导者必须在客观地给予和接受反思方面起表率作用，才能推动团队建立坦诚的氛围。组织评议评议是在设定了团队和个人要达到理想目标后，对于优点和缺点的讨论和评议。是对现状、差距和改进状况的不断正视和衡量，是增强团队有效性的一个重要学习工具，创造团队经验中学习的机会。当评议运用得当时，会使成员间更加了解，更加坦诚，团队更具创造力和成果。评议的类型事前评议（Pre-Critique）定期评议（PeriodicCritique）并行评议(ConcurrentCritique)事后评议(post-Critique)事前评议活动开始之际回答“我们要做成什么”和“我们怎么做？”预想执行过程（资源/人员负荷）制定计划设立清晰的标准，以便在活动进程中检查是否偏离标准不要急于开始定期评议事前评议时就约定要做定期评议做定期评议时，团队所有人要共同参与不仅评议细节，更要检查全局定期评议后做出必要的调整计划中评议行动并行评议(ConcurrentCritique)团队运作过程中有需要就随时进行内容：发现问题/改变流程/有新想法/有疑问/改变标准等灵活插入，及时解决问题需要团队高度协作和坦诚随时进行的评议事后评议事后评议后动结束后就进行不要理解成“庆功”或“算帐”基于标准，检查“什么做法有效”，“什么做法无效”，为什么对行为的反馈基于行为事实，对事不对人找出团队改进点事后评议要达到的理想目标现状现状与目标的差距（成功/偏差）及原因我们的学习（正面/负面经验）我们的任务面改善我们的关系面改善-行为提升事后评议利用“评议练习表”1.个人回顾这两天的各项活动过程，对团队有效性进行评议2.团队评议，并达成结论3.每组选出三项最需要的改进，制定团队发展的改进计划评议(Critique)与坦诚(Candor)只有团队成员坚持练习正确、客观的评议技巧，才有可能达到真正坦诚、直言不为的境界。因为当团队成员意识到相互的反馈都是真实、诚恳、有助于改进工作效益时，他们就会更愿意袒露自己的心声团队成员间公开、坦诚的程度会直接影响团队发现和解决问题的能力团队领导者必须在客观的给予和接受评议方面起表率作用，才能推动团队建立坦诚的气氛。高产期关系任务互赖墨守成规形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作录像分享让我们通过录相观察高产期团队的状态关系上的挑战任务上的挑战最后一任队长选举胜出的三名队长高产期的特点及需求任务表现：成绩有异、稳定经验主义、墨守成规需求：巩固团队绩效尝试新的突破努力重点：不断创新关系表现：分享真实情感敢于承担责任需求：自我成长与突破共同承诺团队的发展努力重点：分享领导高产期主要领导风格——委托授权团队领导如何做：与团队成员共同界定问题，共定目标让团队成员自行制定发展计划，自己决策，分享决策权鼓励成员接受高难度挑战对团队成员的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期检查和跟踪绩效助推器七：分享领导关系任务互赖融合冲突独立没方向无序有不足墨守成规培育坦诚赏识特质明确任务建立规则组织反思形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作促成共识分享领导不断创新分享领导团队成员共同承担领导的职责，尤其是当他/她具有特别的专长或经验处理某一类事务时共同领导并不意味着要放弃正式领导人的职责，而是指团队成员对发现问题、制定对策以及执行承担共同的责任。分享领导的最大障碍之一是不愿意/不能承担风险。正式领导者应该通过设立规则，创造一个成员敢于冒险、质疑领导者、展示领导力的环境。分享领导力传统领导力借助在团队或层级中的职位来展示领导力通过是否善于解决问题来考量领导力的强弱领导者提供解决方案和问题的答案领导和被领导者在性格、技能等方面存在明显差别沟通方式较为正式有时会采用隐藏信息、诡计和报复等方式分享领导力通过人际间互动的质量而非职位来展示领导力通过人们在一起工作的方式和表现评判领导能力的强弱所有人都致力于改善工作流程以实现目标人们互相依赖，每个人在领导过程中都是积极的参与者沟通很充分，特别注重用对话形式沟通重视民主、诚实和理论道德，寻求共同利益 为何需要在团队中分享领导力？完成组织目标是否单靠团队leader的领导即可？只靠leader本身发挥领导力不足以完成组织目标，必须授权