华润置地南昌橡府住宅工程管理规划12月10日

华润（南昌）橡府项目工程管理实施规划编制日期审核日期批准日期华润置地（南昌）有限公司项目部2012年1112月

目录1 项目概况 881.1 工程概况 881.2 项目定位介绍 11111.3 平面图 11112 建筑市场资源分析 13133 内外部项目管理经验借鉴 20154 项目管理难重点分析 23155 项目组织机构及流程制度 26155.1 项目部组织机构 26155.2 主要岗位职责 26155.2.1 项目经理 27155.2.2 项目副经理 27155.3 工程管理流程制度 29156 项目信息管理 76156.1 内部信息管理 错误！未定义书签。156.2 会议管理 错误！未定义书签。156.3 档案资料管理 错误！未定义书签。157 项目管理目标 97158 项目合约规划 98158.1 合约体系 错误！未定义书签。158.2 合约分判模式 错误！未定义书签。158.3 合约工作界面划分 158.4 合同框架 158.5 合约计价形式 158.6 甲供材管理 158.6.1 确定甲供材范围的原则 158.6.2 甲供材应供量控制 158.6.3 甲供材损耗 158.6.4 甲供材节超管理 158.7 合同文本 158.7.1 工料规范 158.7.2 工程量清单 158.8 合同管理 158.8.1 项目合同招标、预审 158.8.2 项目合同议标定标、订立 158.8.3 项目合同实施 158.8.4 项目合同履约评价 158.9 合同付款方式 159 项目成本管理规划 159.1 成本目标 159.2 设计阶段成本控制 159.3 施工阶段成本控制 159.3.1 成本控制要点 159.3.2 工程进度款控制 159.3.3 变更签证及索赔控制 159.4 结算阶段成本控制 159.4.1 结算审核 159.4.2 结算分析 159.4.3 合同纠纷 1510 设计管理规划 1121510.1 对施工图设计单位管理要求 1121510.2 设计交底及图纸会审 1131510.3 设计优化及完善 1141510.4 设计变更管理 1171510.5 材料定样 1181510.6 深化设计管理 1181510.6.1 深化设计范围 1181510.6.2 深化设计的审核 1181510.7 图纸管理 1191511 工程进度管理规划 1191511.1 项目总进度计划 1511.1.1 工程总进度计划 1511.1.2 图纸计划 1511.1.3 方案编制计划 1511.1.4 材料设备供应商及指定分包定标计划 1511.1.5 材料设备报审计划及进场计划 1511.1.6 大型施工机械进出场计划 1511.1.7 检验及验收计划 1511.2 进度保证措施 1511.2.1 前期及外围因素控制措施 1511.2.2 现场管理协调措施 1511.3 进度纠偏措施 1512 工程质量管理规划 1331512.1 质量目标 1331512.2 质量标准 1331512.3 工程高品质策划 1341512.4 质量预控 1512.4.1 方案审查及技术交底 1341512.4.2 样板管理 1381512.4.3 质量通病防治 1401512.5 质量过程控制与验收 1401512.5.1 质量关键点监控及 1401512.5.2 施工过程中的质量管控措施 1401512.5.3 施工工序控制及验收 1401512.5.4 联合验收 1401512.6 售楼部及样板示范区工程质量专项规划 1401513 项目前期工作安排 1401514 总平面管理规划 1401514.1 承包商分区及生活区设置原则 1401514.2 临时施工道路设置原则 1401514.3 场内土方平衡原则 1401514.4 钢筋加工场及材料堆场布置原则 1401514.5 施工机械布置原则 1401514.6 特殊部位外脚手架搭设布置原则 1401514.7 临时水电及雨、污水排放系统设置原则 1401514.8 施工顺序安排原则 1401514.9 分阶段场地布置原则 1401515 服务供应商的选择与管理 1401515.1 承包商的选择与管理 1401515.1.1 对总承包商的管理 1401515.1.2 对指定分包的管理 1401515.1.3 对独立承包商的管理 1401515.2 监理单位的选择与管理 1401515.3 第三方顾问的选择与管理 1401515.3.1 成本顾问 1401515.3.2 专业顾问 1401516 验收工作组织与管理规划 1401516.1 分户验收 1401516.1.1 分户验收要求 1401516.1.2 分户验收阶段划分 1401516.1.3 各阶段检查要求 1401516.2 竣工验收与竣工备案的组织与管理 1401516.2.1 竣工验收组织 1401516.2.2 项目竣工验收备案流程 1401516.2.3 竣工验收阶段的验收工作及整改工作管理 1401517 安全文明施工管理规划 1401517.1 安全文明施工管理目标 1401517.2 安全管理规划 1401517.3 未取得施工许可证手续前的安全管理 1401517.4 销售及竣工后交楼入住阶段的安全管理 1517.5 文明施工管理规划 1401518 项目建设流程及外部协调 1401518.1 项目报建流程 1518.1.1 工程报建审批 1518.1.2 工程报建流程图 1518.2 外部沟通协调 1519 项目风险控制 1401519.1 工程项目建设可能出现的风险 1401519.2 履约情况评估 1401519.3 交楼风险评估 14015

项目概况工程概况项目简介本项目为橡府住宅小区，位于南昌市朝阳新城，工程西临郁台路，北接云飞路，东为尧章路，南接云居路。建筑单体总共为19栋，其中5栋为28至33层高层住宅，12栋为7层洋房，2栋为1层商业。项目可售面积约为17万㎡，主要经济指标如下：综合技术经济指标序号项目单位数量规划指标1用地面积㎡79457.0079457.002总建筑面积㎡243624.36占地面积㎡15669.75计容积率建筑面积㎡174801.07174805.40其中居住建筑面积㎡171311.59其中住宅建筑面积㎡170080.55170118.46其中套内面积＞90㎡㎡75954.99小户型占住宅总面积的55%以上套内面积＜90㎡㎡94125.56物业管理用房㎡340.60340.24社区服务用房㎡850.67850.59消防控制室㎡39.77商业建筑面积㎡3489.48不大于计容建筑面积的2%不计容积率建筑面积㎡68823.29其中地下(车库与设备用房)建筑面积㎡66693.73包括地下夹层其中地下车库面积㎡53248.13住宅地下室+商业局部地下室面积㎡13445.60架空层建筑面积㎡2129.56占地面积㎡15669.753建筑密度%0.20≤25%4绿地率%0.30≥30%5容积率%2.20≤2.206总户数户1480其中高层住宅户数户1144多层住宅户数户3367机动车总停车位辆1392其中住宅停车位辆1371住宅：0.8辆/100㎡商业停车位辆21商业：0.6辆/100㎡其中地面停车位辆177地下停车位辆12158非机动车停车面积㎡1353.86非机动停车位辆903其中住宅停车位辆850住宅：0.5车位/100平米商业停车位辆53商业：1.5车位/100平米场地现状及周边环境

项目周边环境及原始地貌图现场临时水电现有情况a、邻水设置：现场位于云飞路一侧设有直径φ50市政自来水接驳点一处。该处水源点的管理计量与费用交纳由使用之总包单位自行负责。b、临电设置：现场西北转角设一座容量630KVA箱变和东南转角设一座容量800KVA箱变作为本工程施工用电。c、施工用水：总包单位在场地四周循环布置施工用水水管，并统一安排水源接驳点，供分包商施工使用。总包单位在各施工层设供水笼头，各分包单位用水不得另行安装。d、施工用电：由总包单位环场地四周布置施工电缆，设电源接驳点，各分包单位需从现场各分电箱接电时，由总包单位直接管理，各分包单位不得私拉乱接。总包单位在各施工层均安设分电箱，以确保各分包单位用电。如分包商需架设电线，应经总包单位批准。e、生活排污：项目北面云飞路设有市政污水管道，生活废水管统一接驳市政污水管统一出。f、雨水排放：沟渠要按照有利于施工场地内雨水最优排放的原则来布置，一般临时挡土墙坡顶、坡底均要设置雨水沟渠，施工道路两侧或迎水面均需要设置雨水沟渠；雨水沟渠的砌筑要牢固，沟渠两侧要采用水泥砂浆抹面，防止暴雨冲刷时沟渠侧壁倒塌。项目定位介绍本项目为南昌市定位为CLD(高端住宅区)的朝阳新城，该区域规划为一核一廊生态轴、一横一纵发展轴、一主三副四中心、一个市政配套区和四个住宅区。根据政府规划与市场分析要求，本项目定位为中高端住宅小区。由于工期紧，开工至第一批预售时间仅为8个月，这对项目管理提出了更高的要求。项目拟提高办事效率，采取合理的管控措施，确保质量与进度，提升公司华润置地住宅工程开发建设质量，提升客户满意度，实现高品质住宅小区落地。平面图原始地貌图:用地红线图；详公司存档原件。规划总平面图；

建筑市场资源分析（1）当地同类工程开发商分析朝阳新城是南昌市重点打造的CLD住宅区，云集国内知名开发商，包括中海、万科、国贸，项目部管理模式与华润类似，主要从以下方面进行分析：a、项目部管理构架如图：b、质量保证体系：一般都是借鉴总部成熟的质量手册和预控措施，采用提前预防和过程控制保证质量。土建工程师和质量安全工程师、监理的总监代表、总包（分包）的技术负责人组成方案审核小组，对分项工程的方案进行审核通过后方能做样板，验收后方可大面积实施。质量安全工程师、监理质量工程师、总包质量员组成实测实量小组，加强质量过程控制，对数据偏差较大制定提升方案。项目负责人、监理总监、总包项目经理（高层每季度）组成质量决策小组，对提升方案进行决策和提升。c、工期情况简介：国贸、万科、中海从拿地至开工建设约5至10个月，从拿地至预售约为10至16个月，从开工至交楼月约为24至36个月。d、造价成本分析：朝阳新城地价成本折算摊在建筑每平方成本均大约在2500302500元至403700元，建安成本约为2500元，考虑规费、园林绿化、管理成本等，折算建筑成本在7000至8000左右。现朝阳新城市场均价为8500左右，利润回报率较低，约为售价的5%至15%。(2)总承包商分析：a、有效避免挂靠总包投标：现行市场总包单位挂靠情况较多，应通过考察、调查等有效措施控制挂靠单位投标。选择总包不能仅分析总单位业绩，更重要的是调查项目经理业绩、拥有班组实力、总公司对项目现场的支持力度等情况进行对方分析。b、总包管理模式：总包负责人负责对项目部监督与管理①总包负责人负责对项目部监督与管理资料员负责现场资料的整理质检员负责现场施工质量检查安全专员负责现场安全管控工作土建施工员负责落实安排土建施工水电施工员负责落实安全机电施工技术总工资料员负责现场资料的整理质检员负责现场施工质量检查安全专员负责现场安全管控工作土建施工员负责落实安排土建施工水电施工员负责落实安全机电施工技术总工负责技术问题协调处理项目经理负责项目部全面管理协调②总承包公司对项目现场进行监督管理，包括资料检查、技术与方案审核、施工组织设计及施工总进度计划审核、项目现场月检、季度检、年检等管控手段，如现场管理达不到建设单位要求，必要时，可采取撤换项目经理、撤换班组等手段，确保工程质量。③总承包公司为项目现场提供技术支持，必要时派专家至现场解决技术问题，如基坑支护、基坑降水方案等。c、技术积累：总承包单位应拥有较强综合技术实力，投标时要求施工资质必须为一级。d、业绩分析：总包承接单位必须有拥有国内较大地产商的优良业绩，尤其是标杆企业的成功案例。（3）发展商指定的分包商分析a、分包商应具有丰富专项施工经验、专门的施工设配、独特的施工方法，有同类产品，尤其是标杆企业的施工经验，拥有当地良好的施工班组。b、材料设备供应商应具体丰富材料市场供应资源，供货周期短，尤其是市场罕见的型材的供应。c、分包商、材料设备供应商应良好的技术水平和管理水平，有确保供货周期短、施工速度快、质量好等优点d、分包商、材料设备供应商应良好服务意识，服从建设单位和总包的统筹管理，能很好的配合发展商及总包开展相关工作，在建筑市场有良好的口碑。e、分包商应派有较强实力的管理人员驻扎现场，施工前应有合理的实施规划或专项施工方案上报监理进行审批。（4）设计承包商分析a、南昌市设计承包商市场占有率较高的企业有江西省建筑设计研究院总院、中国瑞林设计有限公司、同济大学（集团）设计研究院有限公司、江西华杰设计有限公司、江西环球设计研究院等。b、设计水平分析：以上五家设计单位实力相当。其中：江西省建筑设计研究院总院拥有专家库人才最多，是江西老牌设计院。c、服务配合态度：民营设计院较国有设计院服务态度好、办事效率高，如市场服务口碑较好的设计院有：同济大学（集团）设计研究院有限公司、江西华杰设计有限公司，一般可以24小时内到现场进行技术服务。d、设计团队比设计院更重要：由于大院的设计业务较多，通常分为多个设计团队。我们可以通过考察、调查进行对比分析，选择好的设计团队及设计师。设计管理应避免选择设计院后，由设计院指定设计团队。目前市场上做的较好的设计院可以在合同中注明项目负责人、专业负责人、主创设计师等e、设计发展趋势：由于市场竞争优胜劣汰，发展商选择设计院的同事也将可选择设计团队，设计团队的技术水平考察也是选择设计院的重要依据之一。（5）监理承包商分析

总监负责对项目全面监督管理总监负责对项目全面监督管理总监代表总监代表代表总监对项目监督管理监理员负责监管现场施工资料员负责现场资料整理土建专监负责监管土建施工水电专监监理员负责监管现场施工资料员负责现场资料整理土建专监负责监管土建施工水电专监负责监管机电施工安全专员负责安全监管工作b、监理公司对现场监理工作进行监督，对施工现场、监管流程等提供技术指导。c、监理公司定期对项目现场监理工作进行检查，对现场质量、安全、进度进行抽查，对重难点施工进行预判，协调施工单位落实专项施工方案和专项预控方案。d、总监委托总监代表对现场进行前面的监理和管理工作，充分行驶总监理职权利。e、总监每周必须2次驻现场解决施工困难与协调工作，重大施工节点或重大专项方案，总监必须参加。f、监理市场分析:①江西省内标杆监理企业有：中昌监理、瑞林建设、横实监理、城达监理、江西建设监理等。②监理类型主要有三类:独立型、依赖型、挂靠型独立型监理单位一般他有自己的管理模式，配置到现场的管理人员会比较专业、键全，会很自觉得帮助业主决定问题。会主动帮助你决定一些问题，如需要你帮助决定的问题的时候会第一时间反应。主业的现场管理工作会轻松很多，但监理费用很高。依赖型管理人员配置较差，一般为老带幼，骨干力量少；业主需要花费大量时间去管理，可塑性强。挂靠型能节省监理费用，赣州项目、恒大、龙湖、碧桂园等大型地产商都采用这种模式，但业主工作量大，对业主业务水平要求偏高。④监理成员分析：江西市场的监理成员一般为：总监理+总代+专监。总监一般经验丰富，具有注册监理工程师资格，但同时监管的工地较多，来现场的时间较少；总代经验较丰富，一般均具有中级职称以上；专监一般以工作不久的大学生或有一定工作经验的专业人士为主，有一定的工作经验但专业知识较弱。（6）南昌市建设行政主管部门分析a、朝阳新城行政区域归属南昌市西湖区，各类报批、报建、办证、质检、测量等必须通过西湖区及南昌市建筑行政主管部门。b、西湖区建筑行政主管部门执法力度大，现场巡检勤，基本每周2-3次，重点关注点可能每天巡视，因此，无证施工存在的风险较大。c、南昌作为新进城市，政府各职能部门的人脉还未完全打通，需进行努力公关。d、项目施工前，相关手续未能办理完成。南昌市建筑行政主管部门对该项目支持力度不大，执法力度大，需企业与政府建立良好的合作平台，加强沟通与协调，互信互助，共同带动地区的发展。（7）同朝阳新城标杆企业中海、万科、联发比较a、合约分判模式相似，总包+分包，总包负责完成主体施工，分包项目大致为：桩基、外墙涂料、铝合金门窗、栏杆、防火门、石材、精装等子项。b、中海、万科有成熟的做法标准和质量通病预控措施，但实施力度不佳。c、万科虽也有第三方检查与评价，但质量检查体系及安全管控体系没有华润完善。d、中海、万科结合当地环境、当地市场进行规划方案设计，规划布局及户型较理想。e、中海、万科在南昌的前期楼盘品质高、口碑好，而南昌为华润的新进城市，需要推广宣传，形成良好的市场口碑。内外部项目管理经验借鉴3.1．城市公司内部项目部管理经验借鉴3.1.1．项目部管理组织架构体系，华润置地福建省公司有着成熟的橡树湾项目开发管理体系架构，对新生的各个城市公司的管理组织构架，我们借鉴大区的项目管理组织架构模式进行了项目各职能部门的管理人员进行配置；3.1.2．大区城市公司战略合作单位的资源共享，对于成熟优秀的总承包企业、材料供应商以及信誉良好的设计咨询企业，利用大区城市公司的战略合作单位，既可以传承我们公司的高品质管理的管控思想及方法，又可以大大节约房地产开发建设招标流程各种成本，同时也为项目施工现场管理甲方指令执行度提供了保障；3.1.3．优化的流程制度管理，对于橡树湾产品系列的开发建设及后期物业运营管理，借鉴了大区福州橡树湾项目开发建设管理制度及流程，并建立了具有地方特质的城市公司相关开发建设制度流程，有《项目部管理制度》、《进场知会》、《合约交底》、《样板管理制度》等等；3.1.4.项目部编制了相应的项目开发进度总计划，确保城市公司工程项目进度主控点及工程进度目标向与大区开发战略目标靠拢。大区公司年度经营会为各城市公司开发项目制定了明确的目标，城市公我司开发项目的3A计划的编制需切实与省公司战略目标的契合，严格践行按大区的进度管理的绩效评价体系，为整个城市公司项目开发目标业绩指明了方向；（附件：橡府3A计划及橡府1标段施工总进度计划）。3.1.5.大区各城市项目的开发建设质量管控措施的共享与借鉴。福州及厦门城市公司项目的质量管控措施与制度流程已积累了一定的经验，新兴的城市公司项目南昌公司项目需将学习已建及在建的大区各城市公司的质量管控措施，熟悉华润置地整个集团质量管控体系及大区公司项目高品质落地的管理措施，确保公司开发的工程项目在验收后质量达到公司预定的质量目标，在整个置地质量第三方检查中达到优良的成绩。（附件：华润高品质质量管理标准）3.1.6．施工现场安全文明及标准化管理，围绕大区安全管理委员会及华润置地必维第三方安全管理检查要求，将施工现场的安全、文明工地及标准化作业的管理作为重要的管理目标。为了对施工现场安全文明施工进行有效管理，将“安全第一、预防为主”的安全生产方针落实到位，并贯彻实施到底，消除安全隐患，杜绝一切人身伤害安全事故。以项目部为主导的城市公司安全管理委员会在整个项目开发建设施工管理过程中严格地管理安全生产，在生产活动中把安全工作放在首位，尤其当生产和安全发生矛盾时，生产必须服从安全。3.1.7．城市公司南昌公司在建项目的管理经验的总结与借鉴。南昌华润橡树湾一期展示区的施工与竣工交付积累了宝贵的管理经验，有进度计划管理滞后的教训，有材料进场管理及样板管理的指令执行性不理想问题，也有承包商供应商选择以及履约能力的波折。橡树湾一期展示区尽管经历了许许多多的困难与管理的教训，但是为置地南昌公司橡府住宅小区展示区的开发建设的管理积累了很多经验，为后期开发建设的进度目标完成以及华润置地高品质的落地展示提供了更有力的保障。（详附件：橡树湾展示区管理总结）3.2项目外部管理经验借鉴随着房地产市场竞争的日趋激烈，全国各个优秀的大型地产公司实行项目开发管理差异化竞争，所采用的工程管理模式大都不一样，然后日趋激烈的房地产市场竞争，更多的房地产公司的项目趋向于一个总承包管理者，合同满天飞，管理事无巨细，形成了一套套精细化的房地产项目管理经验以及系统的地产行业项目工程管理体系。合理借鉴利用外部市场房地产行业的管理经验，为我们华润南昌橡树湾产品的开发建设实施操作起到一定的指导作用。项目管理难重点分析序号难点、重点分析应对措施1施工场地狭小基坑上口边缘紧邻用地红线：1、现场无法布置生活及办公区域；2、现场地下室施工阶段无法布置任何材料堆场、加工场；3；现场无法布置施工主干道；生活区、办公区设置于场外；各施工标段合理规划施工流水段，采取预留部分车库区域最后施工作为地下室阶段材料堆场及加工场；地下室施工阶段采用地下结构施工与挖土同节奏的施工方法，避免土方开挖完成后无施工道路；车库顶板施工道路区域在设计阶段考虑荷载加强处理，作为结构出地下室后施工道路使用；2三个标段同时施工本地块分为三个标段，且三个标段同时施工：1、施工中三个标段将共用施工道路及施工出入口，2、形成群塔作业，可能出现塔吊互相干扰；施工出入口及施工道路由所在区域施工单位负责管理，其他施工单位需无条件遵守管理单位制度；组织召开三标段总包协调会，由三个标段共同编制合理群塔施工方案，上报监理及建设方审核通过后实施；3现场土方平整及处理现场1/3区域为百年老鱼塘，存在大量淤泥，如未处理，桩基施工时会影响施工质量；采取换填处理方案，利用场内砂实现土方平衡；换填时须分层夯实；桩基施工前，用桩机提前预压。4工期较为紧张多层毛坯房从开工到封顶时间不到5个月，比华润置地项目开发基准7个月缩短2个月；高层毛坯房从开工到封顶时间不到12个月，比华润置地项目开发基准15个月缩短3个月；在合同中体现各关键时间节点，并提出相应工期奖罚制度；以各关键时间节点为基准，编制合理的施工进度计划，在过程中以次施工进度计划为依据，制定合理的赶工制度，并及时相应工期纠偏机制；4斜屋面砼施工一期为多层为30度斜屋面。屋面线条复杂，造型较多，屋脊分布不均，高低落差较多，施工难度较大；屋脊、檐口、老虎窗等位置、尺寸、标高等偏差将会影响屋面瓦的施工；斜屋面砼的浇筑质量会影响屋面的防渗漏功能，平整度会影响屋面瓦的施工。做施工样板，明确屋面施工方案；加强对屋脊、檐口、老虎窗等位置、尺寸、标高等的复核；严格控制斜屋面砼的浇筑质量，需有专人旁站。安排合理的浇筑顺序；5防渗漏多层一期斜屋面较多，露台、花池、阳台较多，处理不当，会有渗漏隐患；外装饰有门窗、石材、铝板等，交接节点没有处理好会有渗水隐患项目部组织防渗漏质量专题会，明确防渗漏的重点及控制要点；露台、花池、阳台、厨房、卫生间等均应做蓄水试验，24H不漏后移交。明确各材料交接节点细部做法，应由防渗漏措施。6铝合金门窗成品保护、木门成品保护一期多层外装饰有贴砖、石材安装等，铝合金门窗施工安排不合理，会被污染、破损；入户门成品保护控制不好，后期维修、更换的工作量相当大。铝合金门窗采用附框，待石材安装及外墙砖洗完后再安装，减少其他工序对铝合金主框的污染；入户门应尽量后装，宜在验收前安装。7雨季施工根据南昌气候特点，每年3、4、5、6月降雨较多，此区域本工程将在地下及地上结构施工阶段，对于混凝土施工质量及地下室边坡安全性影响较大根据本工程特点，编制专项预计施工方案；施工现场场地要充分考虑集水排水的有效措施；增加雨季安全施工检查次数，特别是针对于边坡支护及用电安全方面；尽量避免雨天浇筑混凝土，如混凝土施工不允许间断要在浇筑面上搭设防雨棚，随浇随用防雨材料覆盖。8展示区施工展示区工期紧，较快交付有利于销售；展示区质量要求高，是客户认可华润高品质的重要渠道之一1、编制展示区招采计划、施工计划；(详展示区工作计划表AAA节点）2、克服困难，提前介入施工；3、减少展示区的分包，合理的进行交叉作业；4、编制展示区质量专项规划，充分考虑赶工可能引起的质量通病，采取相应的措施进行预控。项目组织机构及流程制度项目部组织机构发展商是住宅工程质量第一责任人，是设计、监理、承包商、供应商等建设资源的整合管理者，选择合适的设计、监理特别是承包商并管理协调好非常关键、非常重要，而协调照管主要依靠项目部。根据项目拟采取的承包管理方式和项目特点，制订项目部组织机构如下：项目经理项目经理项目副经理（项目副经理（待招暂缺）（）（）（）项目内勤（与橡树湾共1人）责任工程师（与橡树湾共1人）人）1人项目内勤（与橡树湾共1人）责任工程师（与橡树湾共1人）人）1人安全工程师（与橡树湾共1人）机电工程师（与橡树湾共1人）土建工程师3人主要岗位职责项目部是公司开发项目实施阶段管理的主控部门，主要围绕公司项目的总体经营管理目标，从质量、进度、安全、工程技术等管控环节对项目实施全面的管理。项目经理参与项目定位；牵头组织编制工程管理实施规划；负责项目部的全面管理工作；负责项目工作目标的制订、分解落实及项目部员工的绩效考核；随时掌握项目报建工作进展情况，及时与相关部门解决报建工作中出现的困难；建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合同争议和纠纷；组织项目部周工作例会，检查工作完成情况，贯彻实施公司规章制度；执行公司发布的各项指令，接受公司各业务部门的指导、检查、监督；安排项目部员工的分工与协作，批办往来函件；检讨工程建设状况，每月综合整理编制《工程月度报告》，针对存在的问题，落实具体措施；负责必要时约谈监理单位及承包商公司领导，协调工作；配合项目的营销工作；组织协调相关部门办理政府验收手续；在工程完工后，收集各个方面对本项目的评价意见，检讨工程管理实施规划的执行情况，全面总结项目发展在各方面的经验，组织编制《工程建设后评估报告》。项目副经理负责施工前期的准备工作；组织调查了解建设工程施工现场及毗邻区域内的供水、排水、供电、供气、供热、通信、广播电视等地下管线资料，气象和水文观测资料，相邻建筑物和构筑物、地下工程的有关资料；负责临时用水、临时用电、排水、排污的申请及安装工作；负责组织现场控制点和水准点的测绘、保护和移交工作；控制工程质量、进度，监督管理安全、文明施工，参与控制工程成本；负责检查监督监理单位按照监理规划及细则实施；编制工程施工总进度计划和总平面布置图，分配现场场地的使用；会同监理单位共同确定合同外工作内容，报项目经理审批；审核施工进度款；参与监理单位组织的分部分项工程验收；确定承包商相互配合时工序施工的先后顺序，划分承包商之间的工作责任，协调解决承包商之间的经济纠纷。责任工程师职责负责结合项目工程特点编写深化设计、专业设计方案计划；负责编制样板实施计划，配合相关部门确定各材料样品的相关技术设计参数；负责组织参建各方完成施工图纸会审工作，并形成有效存档纪要；负责参与确定项目产品标准、设计标准，并依次制定项目交工标准；对工程设计中的结构、机电、水暖等专业问题负责,控制初步设计及施工图设计中的质量问题，并与责任建筑师对存在的问题进行沟通并加以修正。负责设计监理的管理工作。参加各阶段的技术交底及工程验收工作。参与对施工、监理单位的管理。协助标段工程师对工程现场发生的质量问题及技术问题进行解决。根据《设计变更/工程变更管理规定》参与对现场发生的设计修改及工程洽商的分析与评估。参加各专业及分部分项工程的招投标工作，并进行技术标的评议。负责项目部现场的图纸管理。专业工程师职责参与就质量目标、质量标准、对监理、承包商的交底、培训工作；参与编制重要工序工艺样板计划，并参与实施；参与编制甲供材料设备进场计划，建立甲供材料设备管理台帐，并参与材料、设备进场验收；负责对不合格材料设备的处置；精装工程，负责甲供材料设备的储存、保管、发放工作；帮助承包商（总包、分包）、监理解决图纸及施工方面的问题；对工程质量进行日常监督检查，发现、记录、报告不合格项；组织施工过程的检验和试验及分部分项工程验收；组织对不合格项的处置，制定纠正措施；验证纠正、预防措施的实施效果；参加工程竣工验收检查；负责项目质量信息的收集、汇总、分析和上报。项目内勤职责建立项目受控文件清单；负责图纸、技术文件和资料的收发及保管；收集、整理、归档工程技术资料；负责部门信息的网络发布。日常的会议纪要。工程管理流程制度5.3.1质量管理制度为规范和加强建设工程管理工作，提高建设施工管理水平，确保建设工程质量，崔进项目管理的科学化、规范化和法制化，结合公司创毫厘工程、高品质工程实际情况，特制定如下管理制度：(工程质量管理手册项目部已装订成册，项目部人手一本）一、遵守建筑法、国家及地方规定、福建省公司质量管理要求1、严格遵守遵守建筑法、国家及地方规定，包括但不限于下列依据：《建筑法》(1997年11月主席令第91号)；《建设工程质量管理条例》(2000年1月国务院令第279号)《工程建设监理规定》(建监1995第737号文)；《商品住宅实行住宅质量保证书和住宅使用说明书制度的规定》(建设部建房[1998]102号）；《建设工程监理规范》(GB50319-2000)《商品房销售管理办法》(2001年建设部令第88号)《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法(试行)》(建市[2002]189号)《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)；《建筑工程施工质量评价标准》(GB/T50375-2006)；《房屋建筑工程质量保修办法》(2000年建设部令第80号)；《关于加强住宅工程质量管理的若干意见》(建质[2004]18号)。2、严格遵守现行设计规范、施工工程质量验收规范等。3、严格遵守福建省公司质量管理要求相关要求。二、进场知会制度1、合作单位（含总包、分包、监理等）进场前，标段工程师负责组织进场知会，形成书面的知会记录。2、标段工程师负责协调解决新进场单位的协调工作。三、合约交底制度1、质量检查小组、标段工程师和相关工程师应及时进行合同条款学习。2、合约管理部组织合约交底。3、合约管理部负责对施工单位提供合约条款答疑，并形成书面答疑记录，标段工程师负责跟进答疑文件下发事宜。4、原则上签了合同均交底，其中总承包、铝合金门窗、精装、园林单位进行现场交底，其余单位视情况而定。四、图纸会审及技术交底制度1、图纸下发3周内组织图纸会审，并提前一周告知参加图纸会审的各相关单位及我司各相关部门。二次深化图，如栏杆、GRC等可由主管工程师组织设计部进行设计交底。2、标段工程师要求监理及施工单位在图纸会审日前3个工作日提供《图纸会审意见》。3、责任工程师负责对接设计管理部，提前将图纸疑问送至设计院消化。4、设计管理部及设计院负责设计交底，与会人员负责对设计管理部及设计院交底问题进行补充，预判施工质量及安全情况，要求会议中各参加单位有明确的预控措施。5、责任工程师负责跟进图纸交底记录、设计变更发放事宜，标段工程师负责跟进设计部完成《图纸交底纪要》。五、施工方案报审制度1、标段工程师推进承包商进场20天内须根据设计图纸、合同要求并结合现场的实际情况调整完善《施工组织设计》、《专项施工方案》；2、要求监理单位在5个工作日内提出审核意见；3、项目部10个工作日内组织对《施工组织设计》、《专项施工专项方案》等进行评。重点审核：施工重难点分析，对于关键工序、质量关注点及客户关注点、冬季、雨季等季节性施工编制的专项施工技术方案。施工方案中应规定工艺流程、施工方法、工艺参数、监控方法、检验和试验安排、验收标准、保证质量的措施、安全措施、环保措施等。4、总承包商需对分包单位的施工技术方案进行审核。六、样板管理制度1、严格执行“样板先行制度”，样板类型有以下三种：①施工样板，应申报《施工样板确认表》；②工作面交接样板，明确交接验收标准，应申报《工作面交接样板确认表》；③交楼样板房，明确交房标准及班组施工水平。2、标准样板目的是为了统一质量验收标准、技术、管理要求，具体工作程序如下：①编制项目《施工样板管理计划》，提出工期要求及现场管理要求；②编制《施工样板要求》，明确质量验收标准、技术及管理要求，应达到80%以上已确定；③组织样板施工，对施工过程的质量、进度、安全文明进行监管，并定期召开样板施工管理协调会（过程中，各工序应组织验收，应留好影像资料）；④组织样板验收，进行整改再验收；⑤修订样板要求，优化施工流程建议，改进质量标准；并整理样板施工过程中的典型案例（技术、管理、流程优化），形成样板验收经验总结及案例积累。4、处罚措施①施工样板未通过验收的禁止进行大面积施工，如果存在上述情况，由施工单位承担所有责任，标段工程师视具体情况进行处罚；②大面施工前的施工样板已通过验收，但未及时提供《施工样板确认表》的，工序验收时可拒绝验收；并在工程款支付时考虑暂付该工程量支付。附件：样板清单编号类别序号内容组织部门确认部门时间A交楼样板1每户型项目部设计/营销/客服部及物业B工艺样板1钢筋绑扎项目部项目部2模板项目部项目部混凝土项目部项目部3砌体项目部项目部4内外墙抹灰项目部项目部5穿墙管预埋项目部项目部6防水工程项目部项目部7屋面瓦项目部项目部、设计部8天沟项目部项目部、设计部9外墙砖项目部项目部、设计部10铝合金门窗项目部项目部、设计部11栏杆项目部项目部、设计部12铝板项目部项目部、设计部13窗套石材项目部项目部、设计部14石材墙项目部项目部、设计部16入户楼梯项目部项目部、设计部17水电管预埋样板项目部项目部18给水管、排水管安装样板项目部项目部19水泵房施工样板项目部项目部20通风管、风机安装样板项目部项目部21消防、喷淋管系统施工样板项目部项目部22电气设备、桥架及电缆施工样板项目部项目部23公共走道装修吊顶机电设备布置样板项目部项目部C材料样板1入户门、防火门项目部设计部2涂料、油漆项目部设计部3外墙砖项目部设计部4楼梯、阳台栏杆项目部设计部5铝合金门窗、配件项目部设计部6石材项目部设计部7密封胶项目部设计部8精装修玻化砖、石材项目部设计部9铝合金百叶项目部设计部10预埋套管PVC项目部设计部11电线BV项目部设计部12给水管PPR项目部设计部13排水管PVC项目部设计部14户内配电箱项目部设计部15户内多媒体箱项目部设计部16户内对讲分机项目部设计部七、工作面交接制度；1、为提高各参建单位的工作面交接效率，保证工程质量管理，各工作面在自检合格后，报工作面接受方、监理、甲方项目部检查合格后，进行交接，并在《工作面交接记录》签字确认（甲方、监理、交接各方）；2、《工作面交接记录》中应明确工作面交接的标准、时间，必要时做工作面交接样板。3、各施工单位应在月进度计划、周进度计划中提出工作面移交的时间，如因自身原因（工作面质量检查不达标、现场进度滞后等）致使当周计划出现偏差的，应及时与总包单位项目经理、接受单位、监理、甲方项目部沟通协商解决措施，确保月计划的实施。附件：交接清单交接部位交出人接管人见证人备注桩基-承台桩基单位总包甲方、监理毛坯-精装总包精装施工单位甲方、监理粉刷-涂料总包涂料单位甲方、监理安装总包消防、智能化、电梯、给水、暖通、成品天沟甲方、监理土方-园林土方单位园林单位甲方、监理屋面-防水保温总包防水保温分包甲方、监理屋面瓦防水保温分包总包甲方、监理GRC总包GRC分包、外涂料分包甲方、监理防水总包分包甲方、监理石材总包分包甲方、监理八、甲指乙供、甲供材料进场报审查及进场验收制度：8.1样品签认甲供、甲指乙供材料、设备供应合同签订后，由合约部组织供应商、施工方、项目部、设计部、监理召开合约交底会，签认样品，样品存放项目部，作为材料设备进场验收依据之一；8.2材料供应总体计划8.2.1施工方依据工程进度计划、供应合同内备货期、交货期的要求，在第一批材料进场前15天报送材料供应总体计划至项目部；8.2.2项目部审核材料进场计划是否满足工程进度，并在2日内递交至合约部；8.2.3合约部审核计划的供应量、批次等是否满足合同规定，如有超供风险，及时预警。合约部与供应商、施工方沟通确认供应计划的可行性。8.2.4经审核后的材料供应总体计划由材料供应商、施工方、项目部、合约部、监理签字确认，作为分批次供应的审核依据及供应商备货依据。8.4材料供应需求计划：8.4.1每批次材料进场前10天，施工方依据材料供应总体计划提交材料供应需求计划至项目部；8.4.2项目部审核本批次供应需求符合总体计划后2日内提交至合约部，合约部与供应商沟通供应量、价款及进场时间。8.4.3经审核后的供应需求计划由供应商、施工方、项目部、合约部、监理四方签认，作为本批次供货、验货、付款及结算依据。8.4.4合约部依据本批次材料需求计划出具付款证书，办理阶段性付款。8.5材料进场验收8.5.1由项目部标段工程师组织合约部、供应商、监理、施工方进行材料、设备进场验收。8.5.2项目部标段工程师应提前1日通知验收各方到达交货现场，比对样品，监督供应商、施工方核对数量、外观、规格型号，如发生不符合合同要求的情况，及时分判责任方，作出书面处理意见。8.5.3验收合格，验收各方应在材料设备进场验收单上签字确认，作为付款及结算依据。8.6进场材料未验收，但擅自使用的，先予以停工处理；并且第一次警告，第二次罚款伍佰元，第三次壹仟元，第四次两仟元，以此类推。并且由施工单位补充报审及验收手续，经报审、验收合格后，同意继续使用；如果报审及验收不合格，所用材料无条件撤场，已施工部位无条件返工，造成的其他一切损失均由施工单位承担。附件：重要的材料进场验收清单。编号类别序号内容组织部门确认部门时间A土建材料1钢筋项目部项目部、监理5模板项目部项目部、监理7安全网项目部项目部、监理8防水材料项目部项目部、监理9保温材料项目部项目部、监理10屋面瓦项目部项目部、监理11成品天沟项目部项目部、监理12涂料项目部项目部、监理13外墙砖项目部项目部、监理14铝合金门窗、配件、密封胶、玻璃、百叶项目部项目部、监理16入户门项目部项目部、监理17防火门项目部项目部、监理18GRC、EPS板项目部项目部、监理19栏杆、扶手项目部项目部、监理20砌体项目部项目部、监理B水电材料1电线项目部项目部、监理2电缆项目部项目部、监理3开关插座项目部项目部、监理4预埋管项目部项目部、监理5洁具项目部项目部、监理6管道、管件项目部项目部、监理7灯具项目部项目部、监理8机电设备项目部项目部、监理9消防设施项目部项目部、监理10桥架项目部项目部、监理11风管项目部项目部、监理12强弱电箱项目部项目部、监理C精装材料1墙、地面砖项目部项目部、监理3石材项目部项目部、监理4木地板项目部项目部、监理5墙纸项目部项目部、监理6开关插座项目部项目部、监理7灯具项目部项目部、监理8线管、电线项目部项目部、监理9成品柜项目部项目部、监理10门项目部项目部、监理11木饰面、龙骨、石膏板项目部项目部、监理12卫生间洁具项目部项目部、监理13水龙头项目部项目部、监理14油烟机、排气扇、煤气报警器等项目部项目部、监理15厨柜项目部项目部、监理D园林材料1乔木项目部项目部、监理2花、草项目部项目部、监理3石材项目部项目部、监理4砖项目部项目部、监理5成品构件项目部项目部、监理6路沿石项目部项目部、监理7井盖项目部项目部、监理8雨水篦子项目部项目部、监理9景观灯项目部项目部、监理10电线电缆项目部项目部、监理11景观门项目部项目部、监理12栏杆项目部项目部、监理13标识标牌项目部项目部、监理14信报箱项目部项目部、监理九、工序验收制度1、各工序完成至“质量停歇点”时，应及时报验，报验前应进行严格“三检”（班组/分包自检、工序交接检、总包专业质检员检查）合格后，报监理验收，经验收合格后在《****工程质量验收记录》签字确认，重要质量施工节点，标段工程师要参加验收及见证，如重要隐蔽工程、窗框塞缝、防水施工、淋水蓄水试验等。隐蔽工程量的20%主管工程师必须参加，并在《质量跟踪卡》上登记；2、需业主委托的第三方质量检测项目，如桩基检测、混凝土试块检测等，应有安排计划，提前确定检测项目及单位，不影响工程进展；3、隐蔽工程工序验收合格后，由施工单位填写《隐蔽工程报验申请表》，报送监理签认相关《隐蔽资料》；4、分包工程验收时，分包管理人员须在场；5、各工序验收时，如果大部分位置符合验收要求（85%以上合格），仅有个别位置不符合要求，可以在验收记录表中“存在问题”一栏中注明，而其他合格位置可以先进入后续工序，不合格位置贴上“未通过验收”标签，经整改报监理、甲方项目部复检合格后，方可以进入下一道工序；6、验收时应记录该流水段该工序验收通过的次数。8、工序未报验擅自进入下一道工序的，先予以停工处理，造成的其他一切损失均由施工单位承担。经处理后重新检查上一道工序，符合要求的允许继续施工，并补充相关手续；如果不符合要求的，无条件全部返工。并且所有未报验就进入下一道工序的均进行相关处罚：第一次书面通知警告，第二次罚款1000元，后期加倍处罚；9、工序验收未及时在《****工程质量验收记录》《质量跟踪卡》上签字的：第一次书面通知警告，第二次罚款500元，后期加倍处罚；10、分包工程，分包管理人员未参与的不予以验收；11、未经施工方质检员自检就进行报验的：第一次书面通知警告，第二次罚款500元，后期加倍处罚；12、每个工序验收超过三次的，第四次罚款1000元，第五次2000元，以此类推每增加一次罚款翻倍。如果为分包工程，总包占三成，分包占七成。十、成品保护制度1、施工方案中应包含针对本工程的成品保护方案，确定保护对象，明确保护方法；2、到场半成品或成品材料均应架空处理，并有成品保护措施，例如：主框、百叶主框、防火门及门框、入户门及门框、栏杆等包保护膜；3、应合理安排施工工序，减少交叉作业，杜绝倒序施工，并且后一道工序对上一道工序有污染时，应采取相应的成品保护措施。例如：窗框安装完成后要重新进行包保护膜；窗边打胶时，应对涂料采取垫报纸等成品保护措施；涂料底漆施工时，应对交接材料进行贴美纹纸保护；玻璃安装前，窗上口的涂料应先完成，避免污染玻璃；涂料涂刷时应注意对其他材料的成品保护，如有污染应及时清理。（3）防火门框安装后应有成品保护措施，防火门扇在验收前安装；入户门框在地面施工完成后安装，门扇在验收前安装；4、成品保护方案针对性不足，方案不能满足要求的，不能通过方案审批；5、材料进场未进行成品保护，不予以验收；6、工序施工中成品保护措施与方案不符的，不予以验收，对屡次不改的采取相应处罚：焊接时未进行保护的，第一次五佰元，后期加倍处罚；外墙涂料施工中，未采取措施且后期清理不到位的，第一次五佰元，后期加倍处罚；3）窗边凿打造成露筋的，存在切割主筋现象的，第一次罚款壹仟元，后期加倍处罚。十一、配合大区、同济第三方巡检制度1、加强合作商对华润置地住宅质量标准、上海同济工程咨询有限公司检查与评价实施规划的认知与学习。2、应检前30天质量检查小组组织各单位自检，对检查不合格的及时整改。3、按检查要求建立完整的质量管控体系，日常工作中进行归档检查所需要的资料。4、质量小组根据工程完成情况，及时进行分户检查、公共区域检查、屋面检查、地下室检查，检查包括渗漏、观感、门窗幕墙、隔声、房间尺寸、机电安装、使用功能与安全性7个方面，并形成检查跟踪表。5、建筑竣工后，组织进行外墙淋水实验、卫生间蓄水实验、屋面蓄水实验，做好实验记录（含影像资料），对渗漏情况进行分析并及时整改。十二、标段工程师巡检制度标段工程师应进行每日巡检，不符合设计、国家规范及华润质量要求的工序，及时通知相关单位整改。对多次整改不合格或施工方拒绝整改，标段工程师应采取相应措施，如：约见领导会谈、知会公司层面处理、撤换项目经理或施工班组等多种管控措施。相关工序施工前，应进行技术交底，预控质量通病，关键部位重点把控。过程中贯彻“传”、“帮”、“带”的指导思想，帮扶合作商与华润置地一起成长。建立过程中影像资料库，每周留有标注日期的影响资料，每月进行汇总，每年12月提交项目内勤归档。金额较大的工程变更发生时需保留影像记录，并请及时通知合约部成本人员至现场。针对质量事故或可能发生为质量事故的情况，应及时上报，并采取相应的管控措施。十三、项目部质量检查小组巡检制度为加强质量管控，保证工程质量满足设计、现行规范要求、华润质量标准、同济大学第三方检查要求，项目成立质量检查小组。质量检查小组组织人员暂定为：

组长：邓春水组长：邓春水副组长：王敬伟副组长：王敬伟责任工程师：江新能责任工程师：江新能成员：：机电工程师成员：：机电工程师蔡镇宇成员：监理单位成员：张兆家成员：标段工程师质量小组助理每周必须对在建项目进行抽检，发现问题及时知会标段工程师。质量小组每月定期举行项目质量大检查，质量检查协调会，以标段为评估对象形成《质量检查报告》报公司管理层。质量小组不定期组织专项检查，形成《专项检查记录》，并由标段工程师下发整改通知。质量小组负责监督标段工程师落实整改、处罚情况。质量小组任何组员，发现质量问题或质量隐患，都应及时向小组组长汇报。质量小组负责组织学习华润住宅质量标准、同济第三方检查要求、现行技术规范要求等。质量小组应严格遵守大区的五级别巡检制度，五级别巡检为：日常巡检、综合巡检、专项巡检、经理级巡检、公司级巡检。十四、联合验收制度1、在分部工程完工后应进行联合验收，侧重点为观感验收，并出具《联合验收记录》，以下需进行联合验收：落架前外装饰联合验收；室内联合验收（内装修和室内机电）；2、联合验收时，合约管理部、设计管理部、质量小组成员、标段工程师、监理、总包、分包管理人员均应到场，标段工程师提前3个工作日通知到位；3、标段工程师根据《联合验收记录》下发整改通知单。施工方接到整改通知单后应组织班组及分包分析问题，制定整改方案，并在五日内整改回复，经监理、甲方项目部复检合格后，该相应工程才验收合格。4、《联合验收记录》应在5日内回复，滞后1日，进度款申请相应滞后1日；超过规定期限3日未回复的，纳入“经理级巡检”范畴。十五、阶段总结制度质量小组组员（含标段工程师、监理单位、施工单位）每月25日前需对本月质量控制情况进行总结，并书面报小组组长或常委。质量小组每月月底将本月质量控制会议纪要、质量检查报告知会质量小组成员，并抄送公司管理层及各部门负责人。每关键工序施工完成后，标段工程师应及时进行总结，样板总结与项目部同事进行分享。总包、监理提交的《周工作报告》、《月工作报告》中应包含质量总体情况、质量预控措施、过程中质量控制总结等。项目部每应向大区提供项目管理月报，项目管理月报应包括项目计划、质量、安全文明施工及相关资源评估、项目大事记等。十六、质量事故处理制度1、一旦出现质量事故，应按质量事故处理程序，停止有质量缺陷部位和与其有关联的部位及下道工序的施工，标段工程师在第一时间通知质量小组。对于重大质量事故，项目部应立即报公司分管领导，以便尽快开展质量事故的调查。2、通过调查，要正确判断事故原因，研究制定事故处理方案，实施处理方案，分清质量责任。3、项目部负责组织对质量事故的调查、分析，组织处理方案评审，批准责任单位编制的处置方案，组织整改复查，确认整改是否到位；重大质量事故在处理方案审批通过后，监理单位组织事故处理过程