软件园中长期发展战略及实施项目2003年183m spsp phase1report

议程公司组织和流程评估我们通过评估发现，组织架构、市场营销、客户服务和关键管理流程的优化是支持战略实施，增进软件园价值的关键SVAEVAROICNFCFRONA价值创造营运资本固定资本收入成本（固定）资产周转资本结构负债权益比研发费用（占销售额的比例）销售与管理费用（占销售额的比例)加权平均资本成本资产回报营运资本率（流动比率）投资资本税后净营运利润资本成本资本市场期望销售成本（占销售额的比例）对研发设施的不动产投资出租单位价格园区出租率园区可出租单元面积关键管理流程市场营销组织架构客户服务建议关键举措由于组织设计以战略要求为主导，我们将在公司战略确定后（即第三阶段）基于以下原则对软件园组织架构进行具体评估及设计：为战略实施服务，促使公司价值创造最大化（而非部门利润最大化）部门之间摩擦最小化实施风险最小化组织架构调整的目的组织架构调整的要求组织设计以战略要求为主导组织之间的职责定义，绩效确定应以公司利益最大化为宗旨促进业务单元之间客户、渠道等资源的共享组织宜扁平化总部职能部门和业务部门职责明晰部门之间有充分沟通和协调充分考虑组织架构设置的前因后果转型变革可采取循序渐进的过程，而非一步到位充分考虑员工的要求充分考虑企业文化和内部能力并对组织设计结果中公司总部所涉及到的主要管理人员进行岗位职责的设计

职位：总经理使命与职责确保财务业绩和成长，制订总体战略方向及关键管理程序代表公司与主要股东、客户、政府部门、合作伙伴和媒体沟通建立合适的组织结构和一支强大的管理队伍创建公司文化成功标志(2年后)成功业绩意味着公司将拥有清晰的战略规划和利润丰厚的业务模型及资金来源强大的、高水平的管理人员队伍与国内及国外合作伙伴共同建立强大联盟实现预期市场份额主要工作领导公司日常运作向董事会和股东报告执行战略的情况，包括：新客户获取/合作伙伴战略财务预算和管理程序执行情况高级管理人员考核和发展的结果

关键业绩指标投资资本回报率净利润，自由现金流职能部门费用，市场占有率，员工满意度主要关系董事长：总经理汇报公司的业绩总监/部长：总经理监督各个部门的工作以确保公司的盈利和成长技能与经验要求经实践证明具有与合作伙伴协同工作的能力具有在成功的合资项目工作的经历广泛的国际经验，包括学术上或事业上的专业背景广泛的管理经验技术或其他生产背景国内影响力得到关键决策者的高度评价能为品牌开发作贡献学历要求本科以上相关专业工商管理学位为佳上级：董事会；下级：财务总监、营运总监、人力资源部长领导或参与的主要程序年度战略规划程序，经营预算规划程序，人力资源管理程序举例客户服务签约与交付市场营销与

销售实施园区规划

与建设我们通过内外部访谈、组织调研和客户调研，基于以下框架对软件园的主要业务流程和管理流程进行了评估市场营销规划主要业务流程主要管理流程战略规划计划和预算绩效管理投资决策业务流程主要问题集中在市场营销和客户服务两个领域市场营销规划客户服务现存问题举例对市场、竞争和客户缺乏系统严谨的分析，园区定位不清晰缺乏明确的市场营销计划没有针对各个细分客户群的需求和重要性设计服务多头对外提供服务，而且部门之间缺乏响应机制，难以为客户提供高效服务在进行一期和二期项目时，先建设再考虑目标客户和房租定价，这对日后的招商产生不利影响，如二期的房型设计偏小，客户在装修时还需要重新隔断二期的招商计划迟迟没能得到讨论，最后不了了之。总体来说，当时门槛设的较低，导致目前客户构成不够理想，中型以上企业及外资较少，而且没有形成园区企业产业链上的互补对所有客户的服务内容、收费标准和服务标准基本一致服务质量不高，客户满意度低。例如：租金、物业管理费和电费由物业收取、而通讯安装费和维修费又需要交给通讯中心涉及两个部门或多个部门的服务，如通信线路的开通，容易产生延误客户反映“网络接入不通畅网速慢且经常断，休息天找人维修又联系不到工作人员“我们建议对市场营销和客户服务在以下方面进行重点调整，具体方案将在第三阶段进行设计市场营销规划客户服务方向性建议通过科学市场调查和分析，理解客户需求、利润和终身价值在充分理解市场和客户的基础上，找出目标市场和客户，进行价值定位按照价值定位进行产品定价、园区规划等活动依据“为不同的客户提供不同的服务，为最好的客户提供特别优质的，与众不同的服务”的原则设计客户服务流程制定客户差别服务方案设计流程在组织架构和部门职责确定之后，设计服务受理和投诉处理流程，重点在于理顺前后端的响应机制；并且，将之作为部门绩效考核指标设计的重要输入定义工作产出特点优化价值定位，衡量品牌和定价的有效性快速调研问卷可以量化的答案回答针对性非常强的一组问题使用量和行为态度（U&A)透彻的了解客户之前没有做过市场调查/市场有比较大的变化/进入新的市场Conjoint每一特性的重要性程度QuestionnaireQuestionnaireQuestionnaire使用科学市场调查工具，收集详实的客户数据，了解现有及潜在客户举例观察一对一深入访谈深度讨论小组关键产品、品牌的问题对进行定量方法进行市场调查的框架在客户数量比较少时作为主要的市场调查工具私密性和一对一深入访谈类似无私密性顾虑是可以使用能够找出客户的行为态度以及深层原因假设和潜在需求分析找出市场可能需要的新的产品和服务；以及购买、使用产品和服务的关键驱动因素了解客户的收入和成本细节收入曲线成本曲线低价值客户高价值客户价值/月不同客户有不同的利润率ABCDEF利润率高价值客户低价值客户了解所有获取和保留客户的收入和成本细节，进行客户价值分析按照客户特征进行客户细分，找出目标市场和客户客户需求客户细分的结果盈利性发展/盈利潜力产品和服务使用渠道偏好/倾向特定行业/领域客户的特殊需求‥‥目前的利润贡献行业吸引力‥‥服务和产品使用量毛利率水平需求导向明确价值定位确定所需的技能要求利润导向产生明确的以利润为导向的评价指标潜力导向产生针对有吸引力的客户群与客户的有区别的服务方式可以产生更具体明确的客户需求，如经常发现不同行业的新的机会可以制定更具针对性的价值定位，提供有针对性的产品以满足客户需求有效地服务各客户群要求采用不同的技能与服务方式++大企业集团客户中等企业客户小企业客户专职的客户服务小组，由高级客户经理负责客户经理负责多个客户，维护业务关系一般无专门的客户经理，但建立客户服务中心，提供行业性专门化产品与服务客户经理全方位的产品与服务(全面解决方案)可度身定制产品或产品组合优惠价格/优先服务提供广泛的产品与服务种类，但一般为标准化产品或产品组合，不为某一客户专门设计产品，可对已有的标准化产品进行适当调整有选择地为客户设计专门的业务有选择的提供价格优惠和优先服务一般提供各种标准化的产品，采用标准化的流程进行业务处理不以价格优惠来获得业务产品/服务全方位、多渠道客户经理提供全方位服务多渠道并存客户经理提供部分服务更多地利用服务热线、因特网渠道进行客户服务渠道针对目标客户群根据其价值与需求制定有区别的产品与服务方案举例结合组织设计和绩效考核，设计服务受理和客户投诉处理流程，从流程上确保部门之间的高效配合客户经理服务要求服务转变要求投诉和建议服务标准定义定期服务审阅会议服务要求和服务转变要求投诉处理要求服务报告批准要求服务报告服务标准维护输入文本特别要求服务提供服务改进服务监督客户服务提供单位物业管理通讯中心工程部…平台公司三产公司办公室…管理流程的主要问题集中在战略规划、投资决策、计划和预算以及绩效管理方面战略规划计划和预算现存问题问题举例公司缺乏对自身进行定位及战略规划工作预算制定时间性差，影响了其对经营工作的指导意义计划制定由上而下，缺乏经营和市场分析以及来自管理人员的反馈缺乏定期对计划预算完成情况进行回顾及对目标作出调整公司领导层在公司侧重发展房地产还是产业缺乏统一的认识，导致公司在投资决策中缺乏明确的准绳，同时对于业务及投资回报没有准确的预期“公司没有预算制定流程，目前参照张江集团公司的预算编制制度”“预算编制时间不很确定，今年的公司预算去年9月开始制定，到今年中才确定下来”“03年规划发展部及财务部测算利润值412万，而董事会下达指标823万，再通过此指标调整预算”“预算仅制定全年目标值，中间没有设置时间节点进行检验，因此无法控制其完成情况”投资决策进行投资决策时没有根据投资战略进行全面的可行性分析对投资项目的管理和监控制度不够完善“公司在投资时往往听了描述前景好就投入，而不做测算”“对股权投资无明确的项目组织及管理机制：如哪几个部门参加、各自职能如何”“对外投资缺乏监管：目前公司有十七八个投资单位，但投资回报率差”管理流程的主要问题集中在战略规划、投资决策、计划和预算以及绩效管理方面（续）绩效管理现存问题问题举例从关键绩效指标的设计来看，对经营部门的考核局限于财务性数据，忽略了非财务性指标，易造成短期行为对管理部门的考核缺乏定量绩效目标，易于使绩效考核流于形式在业绩合同中设定的目标主要自上而下压任务为主，难以鼓励员工的积极性在进行绩效评估时，评价不够深入和客观，缺乏对战略和经营的建设性意见绩效评估结果与奖金的挂钩标准不明确“董事会对公司下达的指标只有利润”“指标流于形式，定性指标自填‘完成’，无法判断是否完成、完成情况如何”“绩效指标分配到部门，不签不行”“经营部门的绩效评估主要就是计算收入和利润完成的指标。”“管理部门的自我绩效评估中只写任务完成没完成，完不成一般也不写原因”“做评估时很多时候只写‘同意’，很少提建设性的建议”“存在对经营目标责任书中的奖惩办法不能兑现的现象”我们建议针对这些流程存在的问题进行改进，并将在项目第三阶段对核心管理流程进行具体的设计战略规划计划和预算绩效管理方向性建议需建立起科学的战略规划流程，通过获得充分的市场数据及分析支持，各相关部门的参与，规范的决策路线，得到指导公司发展方向的愿景，以及明确的公司在不同阶段的发展目标，作为对其他日常工作的指导需要专门为公司建立计划/预算流程，规定明确的时间节点、控制工作的进度计划/预算的制定过程中，部门领导与公司领导需针对其内容进行反复沟通及讨论年度计划/预算目标可根据市场实际情况进行适当调整，可参考滚动预算的编制针对计划/预算的实现情况需进行不断监控，推动业务目标的实现在未来的软件园绩效管理体系设计中，结合战略规划和年度经营计划的实施设立目标，建立绩效指标体系综合考虑财务指标和非财务指标，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标，建立一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效指标体系，确保各组织之间的目标协调一致，并实现层层管控每年业绩合同的内容可以根据公司的战略要求有所改变建立严谨的绩效考核流程，使整个评估过程清楚明白，并使业绩合同评分和奖惩措施直接挂钩投资决策在公司发展战略的指导下，软件园应制定自身的投资战略在进行投资项目决策之前，应组织相关部门的人员，包括规划发展部和财务部等，进行全面的项目可行性研究需对子公司股权代表设立恰当的绩效指标，进行定期监控首先需制定严格的战略规划流程业务群/业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价企业发展宏图向各业务群下达企业战略规划；建议各业务群应特别关注和解决的议题对各业务群战略规划逐一质询，提供方向性指导企业最高领导层进行状况分析；发现企业战略新问题在总裁领导下起草企业战略规划；汇总、收集业务群负责人意见参与质询会，向企业领导提供分析及技术支持总部战略规划分部解决部分战略问题质询、修改、批准企业规划为业务群的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务群业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在业务群战略规划分部的支持下，起草、制定业务群的战略规划陈述本业务群战略规划；进行规划之必要修正业务群负责人进行现状分析；发现本业务群战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务群战略规划分部解决新问题制订本业务单元的战略发展规划，输入至业务群的整体战略规划参与质询会议，陈述本业务单元之战略规划业务单元负责人质询会形成企业及各业务群战略规划文本战略议题分析及解决企业总部制定/确认企业战略提供输入不断进行，双月九月十月十一月董事会最终批准战略规划董事会利用科学的战略规划方法对中长期的业务发展进行规划行业趋势内外部评估竞争环境内部能力行业环境的变化带来哪些机会和挑战？和竞争对手比较，自己的优势和劣势使那些？业务单元的组织结构和核心能力满足行业态势和竞争的要求吗？战略考虑战略启示战略影响财务预测在今后三年里将在哪里竞争？怎样竞争？这些战略考虑会带来什么影响？创造多少价值？实现这一战略需要哪些资源？这样的战略能给股东带来怎样的回报？++++替代方案／

风险分析有无其他的战略选择？+战略规划的主要内容样板1.本业务单元发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响的评估今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后五年内行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本单元造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3.本单元现状分析本单元近年业绩及发展趋势本单元主要竞争优势及弱点4.业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本单元比较)竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本单元的潜在威胁5.本业务单元五年战略(方案)本业务单元今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6.业务单元五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额净资产收益率7.配合业务单元战略的主要资源需求预测资本投资人才8.和前一年战略规划的差异及总结主要内容在公司战略的指导下，对投资进行严谨的审批与管理按照公司战略及业务单元战略的需要确定投资方向通过投资战略来明确价值创造的方式建立关系网络筛选合作伙伴筛选项目机会初步接确及交易结构确定投资方向与战略创造投资机会项目分析项目批准项目实施关键参数关键分析审批的各类标准各级决策单位的审批权限审批权限框架保证顺利实施的要点条件符合公司战略的交易及实施方式项目监控把握投资风险存在的主要环节相对独立的监控步骤也要建立起经营计划与预算流程程序4. 批准业务单元计划5.月度/季度/年度经营业绩考核和半年度修订1.公司总部下达初步的期望业绩指标2.业务单元制定经营/预算计划3.汇总/质询/谈判/修正业务单元计划原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各专业公司、业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为专业公司/业务单元负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对专业公司/业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题主要内容本专业公司/业务单元战略规划及第一年目标概述主要经营业绩指标及计划为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措详细的财务预算计划目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各专业公司、业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作专业公司、业务单元领导之责任及权力的依据公司领导通过对各中心、业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各中心、业务单元的经营运作也要建立起经营计划与预算流程程序（续）质询会/考核会公司最高领导层根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标总部下达初步的期望业绩指标专业公司/业务单元制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正专业公司计划批准各专业公司/业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订分解、初定各专业公司的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各专业公司必要的技术协助及指导汇总各专业公司计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部财务计划部门对各专业公司/业务单元经营/预算计划逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各专业公司计划，确保公司目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各专业公司逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预专业公司负责人陈述本专业公司经营/预算计划汇报本专业公司业绩按需要参与考核会专业公司中心财务部门在专业公司负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算计划，汇总下属业务单元及贸易分部计划按需要参与质询会修正本专业公司计划为考核会准备材料修改/审批经营计划考核会了解预算执行情况和业绩差距每月就各专业公司计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异设立本专业公司经营/预算计划目标；直接领导专业公司的经营/预算计划批准本专业公司计划；呈报公司总部业务单元负责人(及财务部门)在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元经营/预算计划，汇总下属贸易分部计划参与质询会，陈述本业务单元计划修正本业单元计划汇报本业务单元业绩董事会批准战略规划，设定初步财务业绩期望九月十月十月-十一月十一月得到预算结果，以供了解年度业务计划模板及附表业务计划模板一、附件一、风险后备方案行动方案业务战略

财务目标业务目标1.收入比较2.利润比较3.成本分析4.资本回报1.产品服务定位2.产品规划3.市场需求产品试验新产品推出产品退出4.定价原则分产品线分品种5.渠道策略（渠道调整和计划）渠道组成渠道利润6.产品营销手段最终客户渠道客户7.服务水平界定8.其它大客户新市场一年内比较重要的活动1.目的2.时间、地点、产品线、渠道3.内容4.目标5.投入6.财务回报估计说明性文字，介绍市场份额或销售额1.风险A—

对策2.风险B—

对策1.业务与收入计划时间表2.粗预算业务损益表业务计划附表样板绩效管理体系企业战略企业文化设定目标签订业绩合同制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同明确战略目标研究关键绩效指标反馈和修改形成关键绩效指标设计关键绩效指标应用考核结果薪酬、培训、岗位调整为调整战略和业务计划、修定绩效管理体系、改善业务流程、其他管理制度提供信息部门和岗位职责124毕博针对这四个环节对软件园现有的绩效管理体系进行评估进行绩效考核进行绩效考核的准备召开业绩考核会议，对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案3经营计划预算关键成功因素绩效管理体系的建立需要考虑设计关键绩效指标、设定目标签订业绩合同、进行绩效考核和应用考核结果四个主要环节的工作我们建议在未来的软件园绩效管理体系设计中，结合战略规划和年度经营计划的实施设立目标，建立绩效指标体系第二步：找出具有重大影响的关键绩效指标第三步：给各部门职责和岗位确定关键绩效指标对业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力或波动性较大副总A

副总B

经理A

总经理

经理B

一般以投资资本回报率(投资资本回报率)为分析起点设定目标签订业绩合同设计关键绩效指标应用考核结果124进行绩效考核3第一步：确定业务的价值体系举例举例关注业绩衡量标准现金流型业务（软件园目前暂无类似业务）短期财务业绩和现金流量利润，成本，生产率增长型业务，如园区建设、教材配套光盘、电子出版业务增长和资金利用效率销售增长，市场份额，新客户等机会型业务，如软件外包开发、信息安全、IC设计、信息安全服务回报量和成功率机会评估，项目各阶段设定的目标等

第一层

第二层

第三层不同层面的业务适合的重点业绩指标不同设定目标签订业绩合同设计关键绩效指标应用考核结果124进行绩效考核3还要综合考虑财务指标和非财务指标，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面服务管理改善工程建设改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)示例设定目标签订业绩合同设计关键绩效指标应用考核结果124进行绩效考核3由上而下的绩效目标建立基于部门和岗位职责，建立一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效指标体系，确保各组织之间的目标协调一致，并实现层层管控总经理分管副总／子公司负责人部门经理企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的附加值(如:运行单位与销售公司的财务指标、市场占有率)先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标示例设定目标签订业绩合同设计关键绩效指标应用考核结果124进行绩效考核3双方的一致利益是签署业绩合同。发约人希望明确受约人的职责；受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“挑战指标” * 通常与年度预算规划同时进行 通过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析、历史业绩、自身能力、年度预算根据资本成本(如是投资者)、市场分析、历史业绩、年度预算发约人：董事长受约人：总经理提出业绩指标的要求*提出业绩指标的预测*质询和汇总业绩合同设定目标签订业绩合同设计关键绩效指标应用考核结果124进行绩效考核3业绩指标的确定是一个互动过程绩效指标权重合同目标财务指标内部营运指标学习与成长指标净资产回报率税息前利润运营成本出租率员工总量50%20%10%12%10亿元60亿元95%490,000绩效指标指标指标重要性预算目标绩效指标类别在每年业绩合同中可以根据每年的战略方向的调整或管控需求增加/去除某些临时性绩效指标指标调整各个绩效指标的权重每年系统地、科学地制定各个绩效指标的合同目标举例每年业绩合同的内容可以根据公司的战略要求有所改变客户指标客户满意度20%95％设定目标签订业绩合同设计关键绩效指标应用考核结果124进行绩效考核3业绩考核科汇总评估资料