EPC工程总承包多项目项目管理实务内训方案

初步内训方案客户名称项目类别大客户方案承办单位北京中建政研信息咨询中心编写人审核人提交时间当前版本1.0保密声明：本文件中包含的信息属于应保密信息并且属于商业秘密。未经北京中建政研信息咨询中心预先的书面同意，本文件中的任何部分不能被复制或以任何形式任何方式传播，包括但不仅限于电子、机械、影印或者录制或保存在任何性质的接收系统中。1.项目背景通过和XXXXXX相关负责人的初步沟通，我们了解到贵公司的基本情况及初步需求，中心为使培训达到预期效果，在同相关专家讨论后制定以下方案，如本方案未能完全满足贵单位的需求，还需进一步了解以下情况：（1）培训背景；（2）单位情况的详细分析；（3）参与培训学员的层次；（4）期望达到的效果；（5）对师资的要求。我们会不断修正，并最终形成切实可行的培训实施方案。2.教学模式中心负责按照双方确认的课程体系组织教学，准备培训讲义等学习资料；遴选有丰富教学和实践经验的优秀师资授课，保证教学质量。学员单位根据实际情况，负责选派培训学员，集中组织学员按照约定时间上课；安排专人负责日常沟通与联系工作；协助做好学员学习期间的教学教务管理服务工作。授课前就此次培训的具体需求以及工作中实际问题进一步沟通以配合课程定制，保证课程的针对性、有效性、超长性。同时就培训内容加强与参训人员的沟通，做好动员工作。3.课程设置序号培训内容课程大纲天数推荐专家1EPC工程总承包多项目项目管理实务详见大纲1天马小良4.课程大纲4．1EPC工程总承包多项目项目管理实务培训对象：各部门主管级别的中高层人员内容：在多项目同时进行时，各部门各方面的管理情况要求说明每堂课要达到什么效果，学员能学到什么？项目管理和管理体系项目管理的新认识对项目、管理、项目管理、质量、项目管理的目标的新理解对项目实施途径的认识新理解的应用项目管理体系不同管理体系的异同管理体系建立的原则业主的主要流程、建设公司的主要流程体系文件的组成项目管理的成熟度分析管理体系实例公司与项目部的工作分解和考核公司与项目部目标的异同三种职权和三种组织关系公司和项目部的责任分工公司和项目部的工作分工公司和项目部的风险分工公司对项目部的考核实例EPC工程总承包PPR模式介绍各种模式简介模式的选择模式的发展EPC定义狭义EPC和广义EPCEPC的特点EPC合同条件简介FIDIC合同体系EPC合同条件与中国合同条件的对比介绍合同注意事项EPC的组织与实施项目组织项目管理手册的编制和维护项目实施管理实例多项目项目管理多项目管理概论多项目管理的目的项目集和项目群的定义项目、项目集、项目群的关系多项目管理办公室项目管理办公室的作用多项目管理办公室多项目的管理标准PMI项目集管理标准介绍PMI项目组合管理标准介绍多项目的过程管理多项目的生命周期多项目的过程分解启动过程规划过程实施过程结束过程多项目的整合管理多项目的整体管理计划多项目的结构管理多项目的资源管理多项目的收益管理多项目的多项目的范围管理多项目的范围规划多项目的目标规划多项目的管理结构多项目的管理接口多项目的范围控制多项目的时间管理网络计划的编制步骤计划完成的概率计算资源平衡方法计划控制和和调整多项目的排序方法总工期最短的排序方法总等待时间最短的排序方法多项目的成本管理多项目的成本目标的确定成本目标的分解成本管理程序成本控制多项目的质量管理质量管理体系的建立和维护质量管理的原则多项目的人力资源管理团队管理岗位设置绩效考核团队文化建立多项目的沟通管理干系人管理信息管理内部沟通管理文档管理多项目的风险管理风险识别风险评估风险对策风险控制多项目的采购管理采购规划采购分工采购实施采购控制采购结束多项目的财务管理财务框架财务管理计划估算预算财务控制多项目的项目成熟度管理成熟度概念成熟度评定多项目管理的持续进步P6在多项目管理中的作用P6功能简介P6的多项目功能P6在多项目上的使用操作实习5.师资简介5.1马小良教授级高级工程师、享受国务院特殊津贴的工程技术专家

中国建设部项目管理与工程总承包资深专家

天津市建设委员会顾问委员会顾问

2006-2007-2008清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授

他从工程技术企业普通技术员逐步成长为技术科科长、工程设计所所长、机械处副处长、处长、总工程师、总经济师、中外合资企业副总经理、管理者代表、顾问。他先后担任天津市机械施工公司总工程师、经理，新科（天津）建设工程有限公司副总经理，天津市建设工程总承包有限公司总经济师、管理者代表，天津市国际投资工程公司总工程师、总经济师、天津建工集团总承包公司和天津建工集团总工程师。马老师专业研究领域与讲授课程有：《工程总承包与项目管理模式》、《EPC总承包项目与分包管理》、《项目合同管理实务与FIDIC应用条件》、《工程建设项目管理规范》、《大型复杂项目与多项目管理》、《ISO9000实务以及监理实务》和《项目代建制的应用》。6.培训费用按天收费，不限参训人数，培训场地和食宿可统一安排，费用由受训单位自理。6.1讲课费按每天26000元人民币×实际讲课天数（包括：税费、资料费、培训费、管理费）；专家及助教的交通、食宿费由受训单位承担，实报实销。

7.项目实施7.1项目执行计划项目阶段工作包描述阶段成果项目启动与客户领导召开项目启动会议确定双方合作内容确定项目各关键要素统一培训项目合同需求调研阶段重新确认客户需求培训方案设计根据需求调研结论，结合客户培训计划，制定详细的培训计划供客户审核课程大纲，师资配备时间及班次安排《培训方案及实施计划》培训准备预约师资，组织学员，并进行学员登记整理详细课件，并按中心规范标准制作、打印成册编写学员学习手册预定场地，组建教务团队《学员登记表》《教学课件》培训实施阶段实施培训，全程跟踪学员填写意见反馈表及时解决培训过程中遇到的问题《学员意见反馈表》培训评估反馈教学质量评估，培训质量评估提交反馈报告后续跟踪服务安排双方项目总结会议《项目总结报告》7.2培训流程贵单位贵单位中建政研需求信息培训提案提案内审签订合同项目实施计划审核教务准备教学准备培训效果反馈培训效果评估培训实施成立项目小组项目第1阶段项目第2阶段项目第3阶段通过未通过培训项目流程评审过程控制未通过未通过通过通过8.部分合作过的单位中建一局、北京城建集团、青岛建设集团、神华国贸、华能招标、宝钢集团、梅山矿业、齐鲁石化、二滩国际、河北建设集团、河南第二建设集团、北京城建集团、陕西煤业集团、中天建设集团、山东电建二公司、独山子石化、河南天工建设集团、中广核工程公司、成都飞机制造厂、广州中烟、首钢建设集团、哈尔滨电信工程局、新世界地产、中铁电气化局、湖洲房协、绍兴市招投标协会、云南省房地产协会、郑州招投标协会、北京建工四建等企业集团做过项目咨询和相关内容的企业内部培训。9.联系方