基于素质模型的人才管理与发展

基于素质模型的人才管理与发展目录素质模型基本概念素质模型建立方法素质模型案例分析基于素质模型人才测评工具运用素质模型在人才管理上的应用基于素质模型的人才盘点与发展2做大人员管理企业战略优秀的文化优秀的个人优秀的组织文化管理组织管理做长做强人力资源管理定位：确保企业有优秀的个人、组织和文化。逻辑顺序12345666798公司战略规划组织结构人力资源策略企业文化工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留人力资源组织保障人力资源管理信息系统素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台素质及素质模型的发展历史素质模型的提出最早可以追溯到上世纪60年代末期和70年代初期社会心理学家最初试图了解人的的个性特征和工作绩效的关系，但发现关联度并不高；同时人的智力和知识也不能准确预测工作绩效和个人成功；但个性特征结合知识技能所形成的素质则可以有效预测工作绩效，并且不会偏向某个特殊人群80年代–素质模型被应用于绩效管理和360度评估80年代和90年代以来，素质模型被应用于评估、组织变革、企业文化和奖惩等方5哈佛大学心理学系教授麦克里兰博士发起了素质模型运动著名心理学家、已故哈佛心理学系教授麦克里兰博士(Dr.DavidC.McClelland)被公认为素质模型的创始人，并有效地将素质模型应用于美国外交官的选拔上1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上，发表了《测量素质而不是智商》的文章。这篇文章被认为是发起了“素质运动”。在文中，麦克里兰教授经过研究指出：智商、知识内容的考试、以及学校的成绩等等，并不能有效地预测人们在工作中的表现以及人生的成功。通过分析比较卓越的成功者与表现一般的人士，麦克里兰教授提出了是一种被称为“素质(competency)”的东西决定着人们在工作和生活中的成败。麦克里兰教授和他的同事们将素质定义为个人的一些潜在的特点，这些特点包括动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技能，这些潜在的特点导致了个人有效或卓越的工作表现。6素质构成素质的冰山模型：素质的成分技能SKILLS知识KNOWLEDGE经验EXPERIENCEIcannot我不会Idon’tknowhow我不知道或不具备It’snotimportanttome这对我不重要“It’snotme”这不是我Idon’tenjoyit我喜欢这样做Ican我会Iknowhow我知道It’simportanttome这对我很重要“Itisme”这是我Ienjoyit我不喜欢这样做社会角色SOCIALROLE,VALUES自我形象SELFIMAGE特质/个性TRAITS动机MOTIVES“Itdoesn’tcomeeasilytome”对我来说这样做太难“Itcomeseasilytome”对我来说这样做很容易

14冰山模型代表“能力”的不同层次在水面以上的冰山部分分别是知识和技能，这是人们从事一项工作所需要具备的信息和进行一项活动所需要的能力。比如编程的技巧，或者电脑语言的知识等等。这些很容易通过培训来培养。在水面以下的冰山部分由几个层面组成，它们从高到低分别是：社会角色和价值观

(Social

Role

and

Value)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。一个维修工程师可能觉得帮客人把机器维修好是最重要的；而另一个维修工程师则认为除了维修机器之外，能够将客户服务好以便得到一个终身的客户是很重要的。这两个维修工程师也许在维修技术上不分上下，但工作表现上就可能大相径庭。而研究发现，关于工作的价值观是可以得到改变和培养的。自我概念

(Self-Image):自我概念表现了人们是如何看待自己的。一个医药公司的销售代表可能认为她是药品的专家；而另一个医药代表可能认为自己是推销的专家。这两种不同的自我形象也影响了他们在工作中的绩效。前者可能下更大的功夫使自己成为一个更好的药品专家；而后者则可能更关注与客户的关系。研究也发现，自我形象是可以得到改变和培养的。个性特点

(Trait):

个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。有人可能是内向的或外向的；又有人是具有自控能力的或是容易发火的；还有一些人是持之以恒而在困难面前不轻易放弃。研究发现，个性特点需要相当的努力和时间才能发生改变，但人们还是能够在内外条件的相互作用下，通过自我修炼得到改变。动机

(Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，这种牵挂驱动、指导并选择着行为。动机就象天然的兴奋剂，驱动着人们不断地去做某些事，甚至不需要报酬，因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。麦克

里兰教授提出，人类具有三种社会动机，它们分别是成就动机、亲和力动机和影响力动机。研究发现，虽然动机是最难改变的素质层次，因为它们在人生的早期已经基本形成，但在一定内外力的作用下，动机还是可以发生改变的。能力模型的建立–能力框架10Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.在能力框架中，关键的工作能力可以分为三类–

专业能力、管理能力和核心价值,以帮助员工对如果达到优秀的工作绩效所需具备的知识、能力和行为达成共识。关键的工作能力核心能力专业能力管理能力履行一个工作岗位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程和技术应用的知识和能力这一能力组合必须是明确的、可以衡量的并且和工作任务的业绩相关的通过以下行为可提高其熟练程度：培训工作经验的积累在组织中作为个人的晋升而附加的责任反映行业或组织的知识和履行不同的职能所必须具备的通用技能这一能力组合期望所有员工都具备，只是不同层次的员工熟练程度不同通过以下行为可以提高其熟练程度：培训工作经验的积累在组织中因个人的晋升而附加的责任所有的组织角色和工作岗位都需要具备的根本特点和品质这一能力组合在很大程度上是天生的通过以下行为可以发展和延伸其能力：培训文化建设活动注:核心价值不会在这份报告中详述，请参照企业文化报告。能力模型的建立–能力级别11能力模型应针对不同的能力组合采取不一样的能力级别。能力级别

专家级的高级的

有经验的

受过训练的基本的

可接受的不可接受的54321对某一个特定的能力，员工在不同的岗位上需要具备不同的能力级别，其差异之处会通过不同的行为指标反映在不同的能力级别上能力级别应反映最优化的工作需求专业能力应选用标淮化的能力级别管理能力应选用客户化的能力级别核心价值管理能力专业能力核心价值应选用非此即彼的能力级别战略领导者总监经理专业人员辅助人员54321能力级别

从“技能”出发从“角色”出发不同层级工作岗位核心能力的基本要求12资源的运用价值的创造通过独立工作创造价值-第二层通过发挥专长创造价值-第三层通过建立企业远景创造价值-第五层可持续发展的贡献在他人指导下创造价值-第一层通过领导他人创造价值-第四层第五层－通过建立企业远景创造价值：这些岗位通常包含了塑造企业发展方向的公司高层领导。第四层－通过领导他人创造价值：这些岗位往往包含了经理或工作小组主管等岗位。第三层－通过发挥专长创造价值：这些岗位运用专门的知识经验完成各项工作。第二层－通过独立工作创造价值：这些岗位直接开展工作，通过个人的努力完成各项任务。第一层－通过协助他人工作创造价值：这些岗位的工作需要直接指示，或有严格的制度规定。核心能力领导能力专业性能力行为能力

(BC)

素质模型

核心素质

领导素质

专业性素质技术能力

(TC)

定义全体员工都适用，这能力反映出企业文化、愿景、和价值观-须保持一个长期的观点，但当组织有新的企业文化或战略方向时，就可以修改所有领导者与经理人都该具备的能力用来评核领导者藉以确认发展领域的高层次能力-被使用及应用在测评中心中-专业功能别所需要的能力，用来发展现在与未来的功能性技能。当有新的专业功能组织时，可修改或新设计-包含有技术能力与行为能力素质能力被定义为“能够创造组织竞争优势的可观察并能应用的技能、知识、和行为”企业人员管理中的素质能力定义企业战略、核心竞争力与核心胜任素质1414企业核心竞争力公司战略和目标如何竞争?胜任素质明确了的企业核心竞争力将是人员胜任素质设计的重要输入。高效运作型产品领先型客户亲密型在哪里竞争?战略模式－价值创造模式匹配性分析产品领先型客户亲密型高效运作型典型公司耐克GOOGLE微软招商银行海底捞和邦咨询戴尔沃尔玛联邦快递文化自由的文化，强调运作的自治和员工的独立。大力支持创造文化深入人心、具有灵活性、强调对客户和员工的回应、选择合适的人才、社会化以及决策下放严格、以效益为中心；注重效率、顺序和程序人员能力要求不断学习、共享信息、好奇品牌:品牌与产品联动、创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性建立关系、倾听、快速解决问题、独立行动、积极主动、合作、注重质量、理解激励程序控制、持续改进、团队协作、分析、对财务运作的理解、注重细节、注重实效1515完整的素质模型中的单项素质能力包括三层次结构16第一层次：能力素质名称定义第二层次：关键行为是可以观察的,并能刻划特定能力素质的示范性行为指标包括高效行为表现和低效行为表现第三层次：评分标准对关键行为指标的不同水平进行界定：优秀表现（高）良好表现（中）较差表现（低）

能力素质模型的三个层次胜任能力举例－鼓励公开交流思想和知识定义：（第一层次）营造一种公开、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己观点。关键行为指标：（第二层次）营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩经常向员工或其同事征求意见并分享信息鼓励他人发表不同的甚至反对的观点运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。1717胜任能力模型举例（续）鼓励公开交流思想和知识有效性评分标准：（第三层次）优秀在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。………………良好建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）……………需要改进独自处理信息并作出决策。对于负面信息或信息提供者进行攻击。……………1818一个结构完成的胜任素质词条（讨论华润领导力模型）词条名称：领导团队（LeadingYourTeam）

定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。

维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度

层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。层级二：促进团队互动，创造学习氛围倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。层级一：明确工作标准，时时监督反馈明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。坚持绩效标准，赏罚分明。19知识，技能和行为是取得高表现的必要条件,但不是充分条件知识技能行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观

素质模型表现形式容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系素质模型的重点表现形式是行为描述管理能力模型沟通能力组织角色行为指针战略领导者能针对不同的听众进行有效准备并发表演说能有效带领高层团队进行讨论以达成目标能有效处理公司层面敏感的会谈内容能选用适合听众的方法和语言去宣导和解释复杂的概念总监

能根据不同听众的水平和特性调整沟通的内容和方法能在部门范围内有效组织合乎逻辑的讨论以达成目标能有效表达自己的观点并能说服其他人考虑不同的意见能有效运用影响力说服他人达成自己期望的行为能有效处理部门内与部门之间敏感的会谈内容经理

能有效倾听和回应其他人的意见能有效传达不同的观点能在小组范围内有效组织合乎逻辑的讨论以达成目标专业人员

能有效组织并清楚向其他人表达自己的观点能仔细倾听和回应其他人的意见和不会打断其他人的发言能有效传达不同的观点能对问题作出正确和完整的回答能在回应之前先尽量了解别人的观点辅助人员

能有效组织并清楚向其他人表达自己的观点能仔细倾听和回应其他人的意见和不会打断其他人的发言能对问题作出正确和完整的回答21管理能力是选用客户化的能力级别，每个级别会根据员工在组织内所扮演的角色而具有不同的行为指针。管理能力

战略领导者总监经理专业人员辅助人员推动变革（人力资源专业人员素质之一）

他是否在变革中激励自己与他人以获得成长？22倡导变革，用积极的理由提醒他人采取行动，对他人领导的组织变革作出贡献描绘一个在组织变革中的普遍需求鼓励他人的行动与变革相一致当持续的变革发生时，保持一种积极自信的态度指明变革的前景，创造一种对成长道路的普遍理解对任何形势的不满进行质疑，扫除变革的障碍不断传递一种合适的、明确的成长信息，

使员工从中了解与自己相关的部分激励他人，创造一种动力，确保在企业里，信息被持续传达创建一个活跃的平台

–公开挑战现状，创造一种共同的变革驱动力建立一种紧迫感，加快变革步伐为了驱动变革，开除表现不好的人或采取其他激烈的举动改变绩效衡量标准和薪酬制度，使之与成长目标相一致乐意使自己的行动与变革活动相一致，并寻求对变革理论基础的理解接受这种观点：变革是联合利华成长并取得更大成功的唯一途径为了更好地理解做事的原因，提出建设性的挑战优先并迅速回应变革勇于说明实际情况基础阶段：乐于接受变革并积极面对，把变革看作一次挑战，一个自我及企业发展的机会发展阶段：通过自己的言行和优先权，认可和促进组织变革成长阶段：为自己及他人定一个明确的成长方向，并确保大家都能理解领先阶段：创造行动的必要性，采取激烈的行动，包括为了加强成长前景，公开挑战现状他是否在变革中激励自己与他人以获得成长？负面表现：认为变革会牺牲部分人的利益当错误地假设他们已决心停止时，变革行动没有继续进行没有考虑对他人的潜在影响，就沟通变革信息把变革行动简单地看作一种时尚

-

忽略了变革的目的优秀的HR管理专业人员作为变革的催化剂，激励自己和他人采用更好的新方法获得成长。他们确保每位员工都听说并理解企业组织的成长战略，扫除达成组织目标的内部障碍。举例建立并应用素质模型的价值总结23能力模型的应用24以核心技能为基础的人力资源管理，可以让员工获得达成策略目标所需技能，帮助组织创造竞争优势。能力模型绩效管理培训规划人力规划职业生涯规划招聘战略目标

愿景

使命战略我们认为基于能力的人力资源战略是企业获得竞争优势的关键，能力模型的应用能够迅速帮助企业培养优秀的战略执行能力。能力模型的作用25能力模型绩效管理培训管理职业生涯规划人力规划人才招募改变“主观”、“印象”式绩效评估方式清晰评估标准与人力资源其他制度结合，达到提升绩效目的增加职业生涯规划的透明化鼓励良性竞争改变“主观”、“印象”式人才选拔方式，清晰选拔标准，选拔优秀人才降低不适人力对企业的影响提高招募效益“能力”导向员工培训和发展而非随机式鼓励员工自发学习提高培训资源效益能力模型提供科学化人力规划基础使企业的战略实施有适当的人才，配置和时机来支撑能力模型为人力资源管理体系中的多个模块奠定良好的基础，它必须与这些模块紧密结合才能发挥其最大的作用。目录素质模型基本概念素质模型建立方法素质模型案例分析基于素质模型人才测评工具运用素质模型在人才管理上的应用基于素质模型的人才盘点与发展2627行为为本能力须反映出行为，如一个人在角色上做了什么，需要明确的期望产出区分前瞻性素质能力需要反映组织的未来需求，反映出现在和未来所需要的行为，而不应该只适用现在反映组织文化用词须反映组织常用的词汇，避免专有名词，并呈现组织常用的表达方式相互排除避免维度间互相交叠，若行为出现在一个以上的能力中会出现混淆可观察到所列的行为需要能够观察，否则将降低可运用价值在培训与发展上素质模型建立的原则制定能力模型的方法:不同的复杂程度标准化的最不严格，但成本最低以研究为基础非常严格，但成本很高靠背椅方法通用字典/卡片分类技术使用通用字典的定量方法小组讨论高绩效员工的行为事件访谈关键事件法/凯利方格法普通绩效和高绩效员工的行为事件访谈聚焦访谈库格分析关键事件访谈战略地图会议这种方法是什么?组织来自不同部门同一级别的人进行讨论使用程序化的流程辨别高效管理者所拥有的区别于低效管理者的技能和特征过去发生的一件不寻常、不经常或一次性的事件，对该事件成功和非成功的处理对业绩产生了重大的影响与一组高级管理人员进行一系列的“头脑风暴”和分析活动我们为什么使用这种方法?获取不同部门不同层级对于关键领导力要求的看法并对其提出挑战确认区分高效和低效领导力行为的特征/行为关键事件可以突出优秀的管理者和一般管理者之间的确切差异在组织的战略重点和被认为对实现这些战略重点有重要影响的特定领导能力之间建立联系如何使用这种方法?1.使用选题小组法和整合小组法，组织小组活动以获取高效和低效的信息2.然后通过不同的流程评估已确认行为的重要性和影响参与者确认出一组6个管理者－3个“高效”和3个“低效”管理者，然后随机选出3位并确定出区分领导力行为。通过不同组合重复这一过程以确保所确认的行为没有遗漏基本上使用访谈技能探询关键事件，并分析访谈以获得能力行为描述1.小组确认关键成功因素(CSF)2.然后小组确认对关键成功因素有重要影响的内部部门或者工作流程3.下一步明确每个部门或工作流程中有重要影响的活动4.最后，小组确定对完成有重要影响活动的人取得成功产生影响的特定行为能力为了获得充分的数据，我们可以采用一系列获取精确数据的方法，下表列出了不同方法的选择。行为选择的常用方法建立素质模型的步骤30背景资料收集，组织评估目标层级、职能、职业序列、岗位的素质模型标竿企业比较建立初步模型讨论与修改关键人员采访123456确认、应用与修改需要收集以下信息31了解公司战略/文化所面临的挑战收集目标职位的相关资料公司高层访谈公司内部相关资料人力资源状况研究公司内部通讯等已有职位描述部门组织结构图有关工作流程绩效考评表等掌握目标岗位能力素质要求的背景信息1背景资料收集，组织评估访谈的对象包括高层、直接上级、在职者、其它相关人员等高层采访:了解公司的企业文化、发展战略以及公司对目标职位人员发展的需求。直接上级:了解优秀人员和非优秀人员的能力特征差别；运用关键事件法收集有效和无效行为事例。组织内的成功者及其它:运用关键事件法收集有效和无效行为事例。其他人员（包括客户、供应商、股东等）：了解他们的期望和要求。322关键人员访谈高层访谈的目的之一是了解企业战略和及高层本人，另外企业发展阶段和战略是素质选择的最重要的基础33业务要素企业生命周期市场进入成长阶段提升阶段稳定成熟阶段贵族阶段退出阶段风险利润率市场份额创新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低无无管理人员风格素质能力企业家独立性,敢于冒风险,想象力,创造性,务实企业家和职业经理人人敬业,团队合作,管理技能,专业技能职业经理人创新,敢于冒风险,学习分析能力，专业技能管理和监督者行政管理能力,管理技能,专业技能，组织技能监督者财务管理能力,

领导才能,想象力企业家财务管理能力,谈判能力，专业技能BasicsalaryVariablecompens.FringebenefitsAverage高低高Average高高高AverageAverage低高高低高Average高Average人力资源要素管理人员风格和所需要的管理人员素质CompensationfactorsCompensationstrategy企业发展阶段与人员素质要求2关键人员访谈关键事件法技术是素质模型建立过程中的常用技术“关键事件”这个单词的“关键”一词指的是“重要的”或是“特殊的”，而

“事件”在这里可以理解成“个案”或是“特定的事例”。因此，关键事件实际指的是工作表现中的一个特定个案。我们可以用“工作表现个案”这个词来替代“关键事件”，两者的含义基本相同。这种方法是最早由美国工业心理学家John

Flanagan于1954年在对空军研究的基础上提出的。哈佛大学心理学家McClelland于1972年将该方法应用于对管理者综合能力的评价，要求在某个工作上优秀的人员描述几种他们处理得“特别好”和“特别差”的事件，通过对这些“关键事件”的定性分析来确定某一具体特定工作所要求的能力素质。一个“关键事件”或个案，由3个部分组成，即所谓的STAR，情景（Situation/Task）、行动(Action)和结果(Result行为事件访谈步骤步骤一：介绍和解释；步骤二：让被访谈人描叙自己最重要的工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤四：结束。354-提炼与描述工作所需的素质特征5-访谈资料整理与分析2-梳理工作职责3-进行行为事件访谈行为事件访谈的五步骤1-访谈内容介绍说明BEI访谈流程图36项目介绍及被访者对素质的基本认知两年内发生的具体事件：1、成功的故事2、有挫折感的故事3、成功的故事（可选）被访者的看法关键人才在迎接挑战实现组织发展方面的应具备的素质总结10分钟60－90分钟10分钟5分钟关键行为事件的实例(1)情景(S/T)：客户来电询问有关公司某个产品的情况，A当时不了解该产品的具体情况。行为(B)：A告诉对方自己目前不清楚，但过一会打电话给客户介绍具体情况，并让客户留下电话，事后回电告诉实际情况。结果(R)：这位顾客当时表示感谢A认真负责的服务态度，并表扬A的专业行为。37情景(S/T)：客户来电询问有关某个产品的情况，B当时不了解该产品具体情况。行为(B)：B告诉对方自己不了解情况，让客户直接打电话给公司有关部门。结果(R)：这位顾客后来投诉说公司员工对客户态度冷谈。上述关键事件体现出的有效行为包括：

－能以认真负责的态度对客户提出的问题予以及时的回复和解答 －有很强的服务意识，以亲切、和蔼的态度对待客户案例1案例2关键行为事件的实例(2)能力特征高效低效客户导向（例：顾问）表现优秀的人以正面看待顾客，而且对顾客有期待表现普通的人以负向敏感看待顾客我知道他目前的情况很糟糕，但我相信他是一位坚强的人，他最后可以将任务整合起来我们很不幸手中尽是一些残渣废物，我实在想不出他们还有什么可发挥的效益分析思考（例：顾问）表现优秀的人具有高层次的概念思考：他们可以理解复杂的主题与模式表现普通的人无法理解复杂的资料我有大约40种短距离的图,经过观察——我把他们整合出5项团队要面对的主要问题我们的调查资料有长达2米的文字、数百页之多的统计分析，我甚至一点都不懂，最后我们把它当垃圾一样丢进废纸桶38运用关键事件法获得的信息质量相对较高，也较容易被接受39不同信息来源的信息质量信息来源小组讨论高高层访谈中/低员工访谈中/低标竿比较中行为事件访谈高有效性效率被接受程度中/低中/低中/低中高中中中高低标杆企业比较40罗氏制药战略性决策有效决策计划组织客户至上专业技术变革创新沟通交流昂立股份战略分析领导变革分析判断计划与执行业务能力客户意识说服与影响力宝洁解决问题优先主次专业技能积极创新戴尔思考能力/商业敏锐解决问题计划能力客户至上处理

不确定问题命令技巧阿尔卡特战略&方向/商业敏锐度果断管理执行客户至上创新与机遇建立组织关系伊利集团解决问题执行能力专业能力

沟通能力合作关系授权罗氏价值观主动精神压力应对团队合作激励员工职业精神学习与适应能力事业心团队管理正直可信结果至上边做边学/成熟团队合作培养开放式交流/指导发展他人信任对结果负责不断学习/成熟团队合作领导能力忠诚/诚信敬业精神学习创新团队合作领导能力宝洁价值观勇于

承担风险主动进取

跟进落实结果导向人际导向自我导向3标竿企业比较战略与文化需求1现有/未来优秀员工素质2领导人期望3外部基准比较4素质能力分类体系及素质能力库5素质模型4建立初步模型在收集各种信息的基础上，建立初步素质模型通过问卷调查及验证性访谈，多层次、多角度进行验证在更广泛的范围内，向公司高层领导、部门主管以及相关的目标职位人员发放问卷，了解上述能力素质项对目标职位人员有效地开展工作的重要性针对关键岗位人员还需要进行验证性访谈，获得更进一步的信息425讨论与修改数据整理分析和模型形成阶段根据问卷调查数据进行分析整理，提炼出8至15条反映公司目标职位人员的主要的素质要素；同时根据相对重要性，将这些能力素质项细分为核心能力素质和一般能力素质。每个素质要素发展出8－10条正面行为，5条左右的负面行为。行为描述需要注意：紧扣关键行为在企业中是常见的对行为的描述是明确和具体的对行为的描述是通俗易懂的435讨论与修改确认、应用与修改将模型报公司主管领导审核和批准确定素质模型应用的推动者分阶段沟通和应用，保证贯彻到管理人员持续反馈和修改445确认、应用、修改4545市场洞察判断决策严谨分析风险把控压力应对成就导向善用资源能力定义行为指针行为描述高级中级初级熟悉资本市场的运作规律，能够敏锐地觉察市场的变动，了解市场的趋势和走向，并据此获取投资的机会信息收集对市场保持高度敏感，建立各种渠道收集信息，并将信息内化为自己的思维主动从多个信息渠道进行市场信息研究与分析，并按照相关的逻辑进行整理和汇总能根据上级指令收集市场信息，并建立起相应的信息资源库前瞻预测能够较为准确地把握住经济未来的走势以及市场的发展趋势的变化，并据此获取投资的机会对市场的发展趋势和经济运行情况能够有自己独特的见解，基本可以具备大趋势的判断能力能够根据经济目前的运行情况对未来市场走势有自己的预测判断，并且预测是建立在充分的信息基础之上机会把握无论在市场趋好还是不振时，能够随时随地抓住其间稍纵即逝的细小机会，相关机会有时甚至是他人没有觉察到的在市场趋势一般的情况下，能够抓住从稍纵即逝的投资机会，并获取投资汇报在市场大趋势整体向好的情况下，进行及时把握住显现的投资机会45投资族群能力行为定义能力职位匹配表－投资族群权益投资部、固定收益部投资岗、财富管理中心层级职位职能能力层级知识技能市场洞察判断决策严谨分析风险把控压力应对成就导向善用资源专业管理层首席基金经理高级高级高级高级高级高级高级(专业知识)经济学知识金融知识风险管理知识投资知识财务预测和估值模型(通用知识)行业综合知识公司企业文化和经营理念公司制度规范公司操作流程和指引(基础技能)公司内部常用研究工具使用办公自动化软件操作数据分析技能公司操作和流程书面写作技能口头表达技能投资总监/副总监高级高级高级高级高级高级高级资深基金经理资深投资经理高级高级高级高级高级高级高级专业层基金经理投资经理高级高级高级高级高级高级高级基金经理助理投资经理助理中级中级中级中级中级中级中级4646能力职位匹配表－研究族群1固定收益部研究岗、研究开发部4747层级职位职能能力层级知识技能行业深度逻辑严谨创新视角沟通说服成就导向善用资源压力应对专业管理层首席策略分析师高级高级高级高级高级高级高级(专业知识)经济学知识金融知识风险管理知识投资知识财务预测和估值模型(通用知识)行业综合知识公司企业文化和经营理念公司制度规范公司操作流程和指引(基础技能)公司内部常用研究工具使用办公自动化软件操作数据分析技能公司操作和流程书面写作技能口头表达技能研究总监高级高级高级高级高级高级高级研究副总监高级高级高级高级高级高级高级专业层资深研究员高级高级高级高级高级高级高级高级研究员中级中级中级中级中级中级中级研究员中级中级中级中级中级中级中级支持层助理研究员初级初级初级初级初级初级初级研究助理初级初级初级初级初级初级初级48(专业知识)经济学知识金融知识风险管理知识投资知识财务预测和估值模型(通用知识)行业综合知识公司企业文化和经营理念公司制度规范公司操作流程和指引知识技能资历职能行为能力硕士学历以上经济、金融、数量经济等具有理工科背景等复合专业基金从业资格CFA优先市场洞察判断决策严谨分析风险把控压力应对成就导向善用资源固定收益部财富管理中心相关部门权益投资部(基础技能)公司内部常用研究工具使用办公自动化软件操作数据分析技能公司操作和流程书面写作技能口头表达技能基金经理基金经理助理基金经理基金经理助理基金经理/投资经理基金经理助理投资经理助理48以部门为单位的任职资格体系－投资族群

权益投资部、固定收益部投资岗、财富管理中心49(专业知识)经济学知识金融知识风险管理知识投资知识财务预测和估值模型(通用知识)行业综合知识公司企业文化和经营理念公司制度规范公司操作流程和指引知识技能资历职能行为能力硕士学历以上经济、金融、数量经济等具有理工科背景等复合专业基金从业资格CFA优先行业深度严谨分析创新视角沟通说服成就导向善用资源压力应对研究开发部相关部门固定收益部(基础技能)公司内部常用研究工具使用办公自动化软件操作数据分析技能公司操作和流程书面写作技能口头表达技能信用分析债券研究行业研究宏观研究策略研究49以部门为单位的任职资格体系－研究族群1

固定收益部研究岗、研究开发部目录素质模型基本概念素质模型建立方法素质模型案例分析基于素质模型人才测评工具运用素质模型在人才管理上的应用基于素质模型的人才盘点与发展50企业素质辞典是由不同类别的素质模型组成的5152核心素质敬业精神/尽职尽责诚实守信沟通能力团队精神专业知识和技能管理人员素质领导能力管理变革创新精神发展自我和他人解决问题与执行能力非管理人员素质客户导向主动性与跟进落实节俭与成本意识销售人员素质市场洞察力关系管理承受压力通用素质职能、专业素质管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员管理人员素质模型＝核心素质＋管理人员专业素质非管理人员素质模型＝核心素质

＋非管理人员专业素质销售管理人员素质模型＝核心素质＋管理人员专业素质＋销售人员专业素质普通销售人员素质模型＝核心素质＋非管理人员专业素质＋销售人员专业素质职能XX…某制造企业素质辞典（部分）职能XX…多个层面的素质模型的建立最终会形成企业的素质能力库美国某州政府公务员素质辞典53团队建设客户服务技术专长责任感决断力影响力/谈判能力技术管财务管理创造与创新合作政治敏感度外部环境敏感性提出愿景战略性思考能力企业家精神 诚信

达观

适应性核心领导素质

人际交往

口头表达能力

解决问题能力

持续学习能力

书面表达能力

小组负责人主管中层管理人员高管人员人力资源管理人员背景多样化使用冲突管理服务动机管理项目管理人员管理综合项目领导组织管理自我低效的表现高效的行为表现沉醉于解决事务性问题只是发号施令，不参与关键任务的执行或不重视任务执行中的关键细节只建立员工对个人的信任崇拜而不是重视培养员工对组织的信任只任用自己能控制的人不通向团队有效沟通公司的愿景和战略目标一言堂，听不得他人意见对于既定的战略遇到偶然，暂时的干扰就轻易放弃和改变方向以批评代替有效沟通政策制定缺乏连贯性，变来变去身体力行公司所宣扬的原则和精神建立挑战性的愿景并确保团队的理解和认同保持对愿景、目标的热情并将热情传递给团队培养员工对于公司事业的使命感、自豪感将公司的战略转化成可执行的行动计划将培养关键能力贯穿于短期目标的实现过程中积极寻找、整合、分享内部及外部资源利用80/20原则，集中精力做最重要的事为实现目标敢于承担经过分析的风险提高自己的品德、修养，形成个人独特的风格敢于任用不同于自己或自己的人主动创造组织内人员背景、风格的多样性遇到困难时着重于可能性而不是局限性5454某企业高管人员胜任素质模型举例：—领导能力定义：建立愿景目标的能力，使自己和他人承诺于企业长期成功的能力；激发他人自信心和热情的能力；确保战略实施的能力。关键行为：全力以赴，获得成长

策略性的影响力

团队精神

团队领导力驾驭成长

把握将来

推动变革

发展自我和他人

尽职负责

有效的授权营造成长的前景

成长的激情

突破性思维

组织意识某食品集团二级以上管理人员素质模型国际知名企业会，首先为公司的中高层管理人员建立起通用的素质模型某保健品企业管理人员素质模型

管理人员要求公司要取得成功，对员工的要求是什么：文化、素质与敬业精神。.团队精神 领导能力敬业精神 职业道德 持续改进项目管理

国际知名企业会，首先为公司的中高层管理人员建立起通用的素质模型57国际企业通用的7个领导力素质模型树立理想…(向前)前瞻性思考与行动战略性思维推动和管理变革双赢合作…(团结合作)关系确立与巩固有效沟通可持续性…(更高的目标)结果导向人员发展和提高☞7个领导力素质是建立在很多企业素质模型基础上的国际知名企业会，首先为公司的中高层管理人员建立起通用的素质模型原因目标敬业精神结果业务层面组织层面持续不断地获得高质量的业务结果短期长期发展员工个人素质和能力可持续的高业绩表现基业长青忠诚诚信执行能力领导才能团对合作学习创新沟通技巧专业技能帮助别人提高和发挥能力及整个组织能力地提高持续地改进业务流程以更好地实现组织目标管理人员素质模型的重要性从根本上讲是管理人员素质影响着企业的长期业绩表现通用素质能力的特点与企业地文化息息相关可以分为2－3个层次具有普遍性和相对的长期稳定性不宜过多，一般为5－15条5960通用素质模型,N=141岗位素质模型,N=142统计表明超过50％的企业的通用素质模型有5－15项素质大型企业一般划分为技术序列、管理序列、行政职能序列、专业序列中型企业一般划分为专业技术序列、管理序列、行政职能序列规模较小的企业，可能只有管理和专业序列划分不同职业序列的素质能力，使得人员管理更具针对性，提高了人才使用效率61职业序列素质能力分类及作用职能序列素质能力分类根据企业的组织结构和岗位特点，划分不同的职能序列比如生产、采购、市场、销售、行政支持、人力资源、财务等每个职能有0－3条特殊素质，不宜过多62关键岗位素质能力特点关键岗位的素质能力针对性较强，但管理成本相对较大引入素质模型的初期，以通用素质模型为切入点较好可以选择稳定性较强，对企业至关重要的岗位切入关键岗位特殊素质能力不宜过多63目录素质模型基本概念素质模型建立方法素质模型案例分析基于素质模型人才测评工具运用素质模型在人才管理上的应用基于素质模型的人才盘点与发展64评估工具的有效性图解法、占星术、颅相学教育资格员工面试/单一个性标尺以能力为基础的面试/工作范例练习小组练习/多个个性标尺能力测试/工作范例测试测评中心完美预测内容举例心理测量试验分组讨论工作范例练习行为事件访谈00.100.150.350.400.450.651.0能力素质测评的实施程序66明确测评目的(根据职位能力素质确定测评内容)确定测评方法(确定测评的基本形式和测评工具)实施能力素质测评(能力素质测评的实施与数据采集)分析测评结果(对采集的数据进行统计分析并做出报告)人才决策与建议(根据能力测评结果做出决策或建议)跟踪检验并反馈测评方法1：行为事件评价法67能力素质行为事件得分综合得分团队为神1..

2..3..4..人际交往能力1..

2..3..4..预算合约管理能力1..

2..3..4..。。。能力素质按照职员不同行为方式的表现频率进行评估，评估标准为：表现频率对应分值总是表现4经常表现3有时表现2很少表现1从能力素质的行为分级描述中提取出一些行为事件

----能力素质中每一等级的归纳

----能力素质每一等级的重要行为描述行为事件作为能力素质的一种反映，通过对行为事件的评价来推导能力素质的得分依据行为事件发生的频率进行评价，进而求得四个分值的算术平均值评价者可以是上级、同级或者下级测评方法2：直接评价法68能力素质评估（行为事件分级描述）直接上级/间接上级/同级备注团队为神1星

2星3星4星人际交往能力1星

2星3星4星预算合约管理能力学习级

应用级指导级专家级。。。能力素质评估标准：素质词典中的分级描述。标准对应分值通用核心能力素质专业能力素质1星

学习级

12星应用级23星指导级34星专家级4由评价人依据能力素质的整体分级描述，作为标准来被试人进行评价通过评价人的综合分析和判断，对被试人进行整体的评价评价者可以是上级或者同级原始分29以下30-5556-8485-109110-140标准分0123469可用于一些核心能力素质与通用能力素质的测试，如计划能力、决策能力、团队为神等试卷示例：（计划能力）1、你时刻想到实现目标。A、肯定B、不确定C、否定2、你经常用数字、文字来表示目标。A、肯定B、不确定C、否定3、如果目标没有实现，你也不会焦躁不安。A、肯定B、不确定C、否定4、你经常想起实现目标的一切手段。A、肯定B、不确定C、否定5、你在睡梦中很少得到众人的帮助。A、肯定B、不确定C、否定原始分—标准分换算表纸笔测试是人才选拔中的重要工具，它的主要特点就是标准化程度高试题的内容主要包括：测试能力素质名称、答题说明、原始分—标准分换算表、题干、题支、计分规则等测评方法3：纸笔测试----心理测验70题号ABCD700208200092000102000原始分0-1011-1819-2627-3435-40标准分01234知识测试题测试能力素质：人力资源管理专业能力素质（知识）说明：依据题后的记分方法累加得出原始得分，然后依据下表换算成标准得分，并以标准分作为被测试者的最终得分1.我国劳动法规定的劳动年龄为()A14周岁；B16周岁；C18周岁；D20周岁2.“金无足赤，人无完人”体现在人员甄选的原则上是()A用人所长原则；B民主集中原则；C因事择人原则；D德才兼备原则3.在职位评价时，首先确定职位类别的数目，然后明确定义职位的各个级别，并把被评价职位与所设定的等级标准进行比较，将其定位在合适的类别上，据此设定薪酬等级。这种方法称为（）A要素计点法；B职位分类法；C要素比较法；D频率分析法4.职位与薪酬的对应关系同是线性关系的情况下，曲线越陡，说明（）A激励作用愈小；B薪酬差距愈小；C激励作用愈大；D薪酬等级愈多5.进行（）的目的是发现和确认企业中哪些职位具有更加重要的价值，从而为改进管理、合理确定薪酬提供依据。A薪酬调查；B职位分析；C福利管理；D职位评价。。。原始分—标准分换算表计分规则测评方法4：纸笔测试----知识测试题71能力素质标准（行为事件分级描述）评价分值团队为神人际交往能力。。。面试题示例：2、您认为自己参加工作以来独立组织或参与组织最出色的一项工作、活动是什么?请举例说明。考核指标：组织协调能力评分参考：（1）是否制定了详细的计划；（2）在组织中主要的资源是什么，是否能够利用好；（3）对于组织活动的目标是否清晰；组织的质量、效率、成本做得如何。4、你在单位里很能干，很受领导重视，但此时新来一同事，比你更有才能，那你将怎么处理和他的关系?考核指标：人际交往能力团队为神同心同德评分参考：这个问题主要是考察被面试人如何面对和同事之间的竞争关系。（1）是否具有宽阔的胸怀，以大局为重，而不妒贤嫉能甚至打击异己；（2）是否具有真诚务实的品质修养，虚心向新同事学习，诚心协助新同事工作；（3）是否能将注意力集中在做好工作的主题上来，基于公司的利益来考虑问题；（4）是否足够的自信，和同事进行公平的竞争，不断提高自身的能力。结构化面试是人事测评与选拔中最常用的方法之一结构化面试首先要对职位进行分析，确定面试的测评要素，在每一个测评维度上预先编制好面试题目并制定出相应的评分标准在结构化面试中，往往由事先确定的提问提纲，里面列出了需要了解的各方面问题结构化面试往往有标准化的评分表和详细的评分标准，它类似于一种标准化的面试适用于多种能力素质的测评结构化面试评分表测评方法5：结构化面试72能力素质标准（行为事件分级描述）评价分值决策能力沟通能力分析思维能力组织协调能力。。。案例分析最突出特点就是情境模拟性根据在职务分析的基础上，编制一套与该职务实际情况相似的测试题，将测试者安排在模拟的、仿真的工作环境中，要求测试者处理各种可能出现的问题，来对其各种能力等作现场考核，用以确定测试者的素质特征及其适宜的工作职位等。情境模拟主要针对被测者外显的行为及实际操作进行考察，也考察被测者在他人影响下的表现。情境模拟主要用于核心能力素质和通用能力素质的测评案例分析题示例：考察能力素质：决策能力、沟通能力、组织协调能力、分析思维能力材料：A公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术企业。随着公司的生产能力的不断扩大，原来的管理制度明显跟不上企业的发展需要，表现在：迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，然而员工的积极性并无明显改善，抱怨之声仍然然不绝于耳。可是，拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋。因此，造成了人才流失，难以吸引、留住优秀人才。问题：如果你是这家企业的领导，你将采取什么样的解决办法。分析思路：（1）组织再造，建立一套系统的组织结构体系，明确部门职责和职位职责，制定职位说明书；（2）建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公平，建立申诉机制，修正绩效考核体系的偏差，促进沟通和理解；（3）制订人才培训计划，人力资源管理流程再造（招聘、选拔、任命、激励），制定员工发展计划，培育员工的使命感和归属感，建立以绩效考核为基础的薪酬分配体系和人才晋升通道。案例分析题评分表测评方法6：案例分析73考察能力素质--1.语言方面包括发言主动性、组织协调能力、沟通能力、辩论说服能力、论点的正确性等--2.非语言方面面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等；--3.能力素质同心同德、计划能力、决策能力、团队为神等。

无领导小组讨论的试题从形式上而言，可分为以下几种：1.开放式问题2.两难问题3.多项选择问题4.操作性问题5.资源争夺问题能力素质标准（行为事件分级描述）评价分值决策能力计划能力组织协调能力。。。案例分析题示例：例如：试题一：你认为什么样的领导是好领导?

试题二：你认为以工作为取向的领导是好领导还是以人为取向的领导是好领导?试题三：

2003年2月1日，你被调到某旅游饭店当总经理，上任后发现2002年第四季度没有完成上级下达的利润指标，其原因是该饭店存在着许多影响利润指标完成的问题，它们是：（1）食堂伙食差、职工意见大，餐饮部饮食缺乏特色，服务又不好，对外宾缺乏吸引力，造成外宾到其他饭店就餐。（2）商品进货不当，造成有的商品脱销，有的商品积压。。。。。。。请问：上述十项因素中，哪三项是造成去年第四季度利润指标不能完成的主要原因（只准列举三项）?请陈述你的理由。试题四：应试者分别担当各个分部门的经理，现在资金数量一定，你们如何分配，请达成一致意见。测评方法7：无领导小组讨论测评方法8：文件筐74文件筐测验，通常又叫公文处理测验，是评价中心常用的技术之一。文件筐测验是情境模拟测试的一项，通常用于管理人员的选拔，考查授权、计划、组织、控制和判断等项能力素质的测评方式。一般做法是让应试者在限定时间（通常为1～3小时）内处理事务记录、函电、报告、声明、请示及有关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、工作程序等方面。应试者在没有旁人协助的情况下回复函电，拟写指示，做出决定，以及安排会议。评分除了看书面结果外，还要求应试者对其问题处理方式做出解释，根据其思维过程予以评分。文件筐测验具有考查内容范围广、效率高的特点能力素质标准（行为事件分级描述）评价分值组织协调能力计划能力战略意识。。。文件筐示例：您是局办公室秘书之一，大家都叫您小A。此办公室是直接协助几位局领导工作的职能部门，目前由张主任一人负责。今天是2006年11月8日，星期一。局里在远郊召开一个重要会议，张主任和办公室所有其他同事都去管会务，只有您一个人留守。所有局领导都在出席重要会议，你不能找他们请示，局里其他同事也都因种种原因不能给您帮忙。最不巧的是，由于那里电信线路出现故障，您无法和在郊区开会的张主任及其他同事联系。张主任昨晚辗转托人给您一张便条：小A：明天（9日）有这么几件事情要偏劳你：

1）主管分房的赵局长要了解职工对分房办法第三稿的意见。请你看一下职工的意见材料，代我起草一份500字左右的报告。

2）实习生杨力说编了一份信息，你给看一下。最近局里上报的信息比较少，被采用的更少。看这份信息能否上报或经修改后上报。

3）请你给陈朋去封信，告诉她我们已经录取了新秘书。

4）请你根据赵局长给卫昊副局长来信的批示，把卫副局长的信处理一下。以上几件事情都不能再拖了，明天上午无论如何要完成；下午1∶00局里有车来会场，你搭车来会场，这里实在忙不过来。明天上午办公室若有什么事，你见机处理。办公室不要因为我不在就影响正常运转。谢谢!张11.7

现在是早晨8∶30，您一上班就得到上述指示和有关材料，您的任务是遵照指示完成所有工作。测评方法9：主题演讲75面谈法和小组讨论法中应试者表现的一个更集中、更直接的测评应试者是讲台上惟一的演员，更可以充分、自主地表现自己的气质、风度、沟通能力、见解和观点，以及其它能力素质主题演讲一般和其它方法结合起来应用主题演讲在内部竞聘时较为常用能力素质标准（行为事件分级描述）评价分值团队为神沟通能力战略意识。。。主题演讲示例:谈谈你对所竞聘的职位的认识，你计划如何开展未来的工作对于你所竞聘的职位，你认为需要什么样的素质才能够胜任作为XX集团的一名职员，你认为什么素质是最为重要的团队为神服务无极限行行都是服务业，环环都是服务链，人人都是服务者要解决问题，不要解释问题；要证明自己，不要说明自己测评方法10：评价中心（是一组评价活动）76评价中心最主要的特点：情境模拟性、多种评价技术的组合评价中心是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方评价中心各种技术或方法的选择是由所要测评的内容决定的评价中心是多种评价技术的组合评价中心是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动评价中心更准确的说是一种“程序”，而非一种“方法”评价中心常用测评方法77辅助测评方法常用测评方法无领导小组讨论案例分析结构化面试文件筐事实发现管理游戏工作经历分析心理测试注：每种测评方法都有各自的测评特点，不同的测评方法适合测量不同的素质角色扮演评价中心的实施过程78确定受测者和评价者（外部专家或内部管理者，HR经理等）受测者培训、评价中培训评价中心活动材料、实施准备观察受测者行为表现将记录行为进行归类对照评价标准进行评分讨论并写报告对综合评分进行公布要素进行综合评分准备阶段实施阶段评价中心实施过程中的要点79观察记录受测者行为将记录行为进行归类对照标准进行评分要素进行综合评分评价者在测评过程中，运用关键词语，记录受测者关键的语言、非语言行为和行为的影响等根据测评能力素质的定义及行为描述，把观察到的关键行为归入各自的测评指标下依据各测评能力素质的行为分级描述，结合被试者的行为表现，每个评价者分别对每个被试者每个能力素质进行评价根据每个评价者对每个被试者的每种能力素质的评分，依据制定的各个评价者的权重、每种能力素质在各个评价方法中的权重，进行计算得到每种能力素质的分值行为事件评价法直接评价法案例分析法结构化面试主题演讲无领导小组讨论纸笔测试法（知识测试）纸笔测试法（心理测试）文件筐评价中心核心能力素质通用能力素质专业能力素质80对公司或行业知识、管理知识和业务知识一般用纸笔测试法；对于沟通能力就需要结构化面试测评指标注：√适合；？部分适合；—为不适合？？————————测评方法的选择（1/2）测评方法的选择（1/2）职位性质测试方法一般职员纸笔测试、结构化面试管理人员评价中心81职位性质测评目的测评目的测试方法内部竞聘纸笔测试法、上级评价法和评价中心绩效考核行为评价法外部招聘纸笔测试法、结构化面试或评价中心测试题库的建设题库的主要类：行为事件题库、心理测试题库、知识测试题库、案例分析题库、演讲题库、结构化面试题库、文件筐型题库、无领导小组讨论题库等如何建立题库：能力素质是测试的最小单元，应根据每一个能力素质来建立试题库由谁建立题库：在集团人力资源委员会的领导下由人力资源中心统一组织，由各专业领域的资深专家和培训课程的开发者组成命题组，进行统一命题评价中心评估程序的一个例子83候选：34人候选：18人初次筛选最终筛选任用分析：8人半结构化面谈(行为)情境测试II：文件筐作业纸笔测验I：基本能力纸笔测验II：性格及管理风格情境测试I：无领导小组讨论评价中心应用举例：流程（1/4）84成立测评专家组根据能力素质在试题库抽题（心理测验题、案例分析题、结构化面试题）由应聘人员进行五分钟的案例分析根据案例分析和面试，专家组对照评分考察点评分专家组对应聘人员进行结构化面试工作组把专家组评分填入《评价中心综合评分表》明确测评的目的：例如为某一部门经理的招聘确定评价的能力素质：例如组织协调能力、计划能力、沟通能力、战略意识等确定评价中心所采用的测评方法及各能力素质所占的权重：例如采用心理测试、案例分析、结构化面试等方法进行评价中心测试85评价中心应用举例：整体流程（2/4）核心能力素质通用能力素质专业能力素质A-纸笔测试题库B-结构化面试题库C-案例分析题库三大类题库纸笔测试成绩结构化面试成绩案例分析成绩测评成绩一测评成绩三最终测评成绩测评成绩二专家评分综合评价中心应用举例：评分表（3/4）能力素质评价中心评分表被评价人：测评人/专家编号：序号能力素质记录、归类的行为要点心理测验得分案例分析得分结构化面试得分素质评分1组织协调能力

2计划能力

4

……

……

注：A：各项能力素质的评价标准为集团能力素质分级标准，1、2、3、4星分别为对应分值；B：在进行评价时根据记录的行为要点，依据能力素质分级描述进行评价；C：三种评价方法所占的比例分别为20%、30%、50%：D：最后的素质评分为三者得分的加权平均。86评价中心应用举例：评分表（4/4）87能力素质评价中心综合评分表被评价人：统计人：校核人：序号能力素质专家一专家二专家三专家四专家五专家六平均分1组织协调能力

2计划能力

3沟通能力

4战略意识

能力素质测评举例：确定测评目的、内容和测评方法（1/6）晋升，合理科学的人才配置88测评目的：测评方法：测评内容：晋升职位所有的能力素质纸笔测试（知识测验）、行为事件评价法、结构化面试、评价中心（结构化面试、无领导小组讨论、心理测评），三种方法分别占不同的权重举例：以张三晋升到计划财务部经理这个职位为例能力素质测评举例：确定测评方法所占的权重（2/6）XX置业（北京）计划财务部经理知识测验行为事件评价法（上级）结构化面试评价中心心理测试结构化面试无领导讨论核心能力素质同心同德--20%--30%50%--团队为神--20%--30%20%30%服务无极限--20%--30%20%30%开拓创新--20%--30%20%30%执行力--20%--30%50%--通用能力素质分析判断能力--20%--30%20%30%计划能力--20%--30%20%30%决策能力--20%--30%20%30%团队组建与领导能力--20%--30%20%30%战略意识--20%--30%20%30%专业能力素质行业认知20%50%30%------财务分析业务能力20%50%30%------会计核算业务能力20%50%30%------财务预算业务能力20%50%30%------财务管理业务能力20%50%30%------89注：权重为参考值，可根据测评目的内容进行调整90能力素质测评举例：针对各种方法进行测评，并得到每种方法的得分（3/6）能力素质行为事件得分综合得分团队为神1..

2..3..4..人际交往能力1..

2..3..4..能力素质标准（行为事件分级描述）评价分值团队为神人际交往能力。。。原始分29以下30-5556-8485-109110-140标准分01234得分评价中心综合评分表被评价人：统计人：校核人：序号能力素质专家一专家二专家三专家四专家五专家六平均分1组织协调能力

2计划能力

结构化面试评分表知识测试评分表行为事件评分表能力素质测评举例：计算各项能力素质测评分数（4/6）XX置业（北京）计划财务部经理知识测验行为事件评价法（上级）结构化面试评价中心加权得分权重得分权重得分权重得分权重得分核心能力素质同心同德--20%--80%团队为神--20%--80%服务无极限--20%--80%开拓创新--20%--80%执行力--20%--80%通用能力素质分析判断能力--20%--80%计划能力--20%--80%决策能力--20%--80%团队组建与领导能力--20%--80%战略意识--20%--80%专业能力素质行业认知20%50%30%--财务分析业务能力20%50%30%--会计核算业务能力20%50%30%--财务预算业务能力20%50%30%--财务管理业务能力20%50%30%--91能力素质测评举例：计算指标胜任度和综合胜任度（5/6）指标胜任度=任职人达到标准的能力素质数量/本职位能力素质总数综合胜任度=∑（各能力素质实际分值*权重）/∑（各能力素质标准等级*权重）92职位的能力素质要项、等级标准和权重被试者的各项能力素质得分能力素质测评举例：由计算结果判断胜任程度，做出决策（6/6）胜任程度能力素质要求完全胜任单项能力素质级别>能力素质标准-1且指标胜任度≥90%（最多1项能力素质不达标）且综合胜任度≥1（以上三条件同时满足，才认定为完全胜任）胜任单项能力素质级别>能力素质标准-1且指标胜任度≥80%（最多2-3项能力素质不达标）且综合胜任度≥1（以上三条件同时满足，才认定为胜任）基本胜任单项能力素质级别>能力素质标准-1且指标胜任度≥70%（最多3-4项能力素质不达标）且综合胜任度≥0.9（以上三条件同时满足，才认定为基本胜任）不胜任单项能力素质级别≤能力素质标准-1或指标胜任度<70%或综合胜任度<0.9（以上三条件任一项条件不满足，即认定为不胜任）93目录素质模型基本概念素质模型建立方法素质模型案例分析基于素质模型人才测评工具运用素质模型在人才管理上的应用基于素质模型的人才盘点与发展94全面薪酬及职业发展体系框架：全面薪酬及职业发展体系的设计必须紧密地联系在一起95薪酬/职业等级体系组织结构、企业文化及人力资源策略工作分析及岗位设计甄选评估