设备细化管理方案

兰州石化公司设备精细化管理方案一、设备精细化管理的目的：我公司的生产具有易燃、易爆、高温、高压、介质复杂、设备结构复杂、上下游一体化、连续性，属于技术密集型企业，生产工艺复杂，技术含量高（利用催化、高温、高压等技术），需要多学科合作，集中多种专业技术人员。我公司设备种类、规格繁多，大部分生产是在高温、高压及密封系统中进行，复杂的生产工艺和苛刻的生产条件，必须由各种各样的设备来适应。复杂的生产工艺条件对设备的要求很高，设备是公司生产运行的基础，设备运行的可靠性直接影响装置的连续稳定运行。由于设备的缺陷直接或者间接造成的事故会给企业造成巨大的损失，同时由于设备缺陷造成装置停工，影响企业正常生产，带来的经济损失也是巨大的。所以，设备是公司生产运行的基础，离开了设备，公司就失去了生存的基础，设备管理工作紧紧围绕设备长周期、经济运行机制，以保障生产任务为目的，强化服务意识，细化管理过程，稳步推进以“设备长周期经济运行”为主的精细化管理。精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入，将精细化管理的思想和作风贯彻到每个环节的一种管理模式，精细化是在现有规范化的程序、环节、部位上的行为或状态等向更精准和细致方向的发展，精细化后形成的标准或规定又成为更高层次的规范。精细化和规范化是相辅相成、互为基础、循环递进发展的。精细化管理是法治管理向人本管理的过渡，精细化管理是文化管理的前提和基础，文化管理是精细化管理的“升华”，精细化管理是企业管理发展的必然趋势，是不可逾越的一个阶段。是兰州石化超越竞争者、超越自我的需要，是兰州石化追求卓越、实现完美的必然选择，也是确保兰州石化在激烈的市场竞争中实现基业长青的重要指导思想和管理理论。设备精细化管理的含义是：设备管理是对设备寿命周期全过程的管理。其中，日常管理是设备管理的一个主要方面，也是保证装置安全、长周期运行的基础。不断提升设备精细化管理水平，实现全员、全过程管理的标准化、规范化，持续改进，追求更好，是日常设备管理的精髓和基本要求。精细化管理具有全员性、全面性和全过程性，它是一种全面系统的管理模式，要求每一位设备管理人员及维修人员的工作都要精细化、精益求精。设备精细化管理将坚持从易到难、从简单到复杂的原则，从基本制度抓起，从机动系统的短板抓起，从最关键环节、最薄弱环节抓起。推行精细化管理要从细上着眼，从精上下功夫，逐步向日事日毕，事事有人管，人人都管事，事事有标准，事事有考核推行。二、精细化管理的设想目前兰州石化尚处于岗位责任制管理阶段，为了向现代化企业管理靠拢，公司决定在机动系统率先开展精细化管理在。由于过去习惯于粗放式或者定性的管理，数据化或者事例化的管理则相对难以接受，为此可能需要花费机动系统很长时间与资源来推进精细化管理。现阶段企业的成功正在向管理的成功迈进，向管理要效益，向管理要利润，即通过完善管理，充分挖掘内部潜力，最大程度地发挥现有资源而产生更大的利润。精细化管理是现阶段兰州石化的英明抉择，是企业取得更大的成就、持续成长的必由之路。设备精细化管理强调将设备管理工作做细、做精，以全面提高设备管理水平和工作质量，通过倡导精细管理、精心操作、认真巡检，从管理网络、管理制度和保障措施等几个方面使设备管理逐步向科学化、规范化、程序化迈进，凸显精细化管理，以实现设备全寿命周期运行经济最大化和设备本质安全化。精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化，精细化管理是企业管理理念上的转变。在兰州石化个别设备管理人员头脑中存在“买了就用，坏了就修，修了就用”的传统设备管理理念，其设备管理方法简单粗糙造成了设备管理水平的落后；再者，有部分领导“要产量、保质量”的管理意识也使得设备管理水平跟不上去，这就是所谓的想要马儿跑得快，又不给草吃的理念现象。精细化管理是落实管理责任，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化、明确化，人人都管理，处处有管理，事事见管理。精细化管理要求层层完善、系统健康，权力层层有，任务个个担，责任人人负。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。通过强化精细化管理、执行标准化作业,使兰州石化设备管理不断向更高水平、更高层次稳步推进。利用3年的时间，按先易后难、先关键后一般、先试点后推广的方式进行。整个行动计划分为三个阶段，第一个阶段建立体系、管理办法、标准、开始重点工作试行，预计一年时间，2011年12月底完成；第二阶段全面总结试行的经验和教训，修订方案，基本达到方案所制定的目标，2012年底完成；第三阶段是全面实现设备精细化管理，实现既定的目标，使设备管理标准化、系统化，2013年底完成。三、2011年设备精细化管理的重点工作与目标：1、以开展设备创完好活动为手段，保持现场设备设施的完整性，全面改善炼化装置现场面貌。根据公司2011年设备管理工作的总体安排，通过持续深入开展“设备创完好”活动，结合设备设施的完整性，深化基础、细化标准、使其更加符合公司设备基础管理和现场工作的实际要求。促进公司设备现场管理工作向“八十字方针”、“十八条标准”并严格按照“6S标准”推进设备基础管理工作向更高层次迈进。对于2011年大检修的装置，无论是否列入今年创完好装置计划，但在大检修完成开工一个月内要达到第一阶段创完好的工作要求，两个月内达到第二阶段创完好的工作要求，年底争取达到完好装置标准。本次设备创完好活动分两个阶段进行，即：单体设备创完好阶段、装置创完好阶段。第一阶段：单体设备创完好阶段，以生产装置为主、维护保运各专业为辅，对申报创完好装置的每台设备（含转动、工艺、电气、仪表回路等单台件）按照《单体设备完好标准》的要求由各二级单位建立组织机构、制定实施方案，负责单体设备创完好工作。此阶段着重结合设备实施完整性，对历次岗位责任制大检查中现场重复出现的脏、松、缺、漏、锈等低标准、老毛病进行集中整治，达到完好设备标准。要求所有单台完好设备的技术参数、信息资料在设备综合管理平台中录入完整、齐全；按照设备维护保养制度要求做好设备点检工作。第二阶段：装置创完好阶段，申报创完好装置的单体设备完好率达到98%以上的区域，经公司抽检合格后，进入第二阶段装置完好的创建工作，包括生产装置所辖区域的单元、机组、泵房、罐区、变配电间、仪表控制间等。设备创完好活动检查与岗位责任制大检查有机结合，要求装置的全部设备完好率要达到98.6%以上，公司级A类关键设备完好率达到100%；全面掌握辖区内自动化仪表的运行情况，保证辖区内自动化仪表的完好率≥98%、使用率≥98%、控制率≥95%，密封点泄漏率≯0.25‰；联锁回路应做到100%完好、100%投用；装置生产能力达到设计水平，开工周期达到计划指标，设备不超负荷运行；基础部分无腐蚀、裂纹发生，倾斜、下沉要保持在允许设计范围内，螺栓、支架、铆部件没有松动现象；承重构架的梁、柱、楼板、框架及墙体结构完整，负载、裂纹、倾斜要保证在设计范围内，保护层及防护层完整有效；装置内地面完整，排水畅通，防腐蚀有效，裂纹和变形在允许范围内；屋盖部分不漏，无积物，排水畅通，无设计外负荷；门窗玻璃完整牢固；围栏、梯子完整无损；避雷装置完整、安全、可靠；每年应出具相应检测报告，并符合设计要求。二、三季度组织对历年已取得完好命名的装置进行一次全面检查验收，对存在的问题提出整改要求，同时对2011年申报创完好装置的单体设备组织抽查；四季度对2011年各二级单位申报的创完好装置进行全面检查验收，同时对历年已取得完好命名的装置进行综合评分排序，对不符合完好装置条件的取消完好命名。为了更好地体现本次活动的目的，促进公司设备管理向更高层次迈进，年底组织完好装置验收，同时评选出一批优胜单位和设备创完好活动先进个人，在公司年底召开的设备创完好活动讲评总结会上予以表彰，作为全公司设备管理工作的榜样。通过连续三年滚动式创完好活动，最终实现公司所有装置达到完好装置的目标。2、以设备点检为抓手，提高设备长周期运行时间。重点落实检修工、化工、管理人员、电仪人员维护保养制度、巡检制度等，巡检内容共享联动、信息交流平台建设。设备运行正常与否，不仅与检修人员有关，而且与运行人员有关，因此，既要保证检修人员精心维护、认真维修，又要保证操作人员规范操作、专心监护。由设备操作人员负责运行设备的日常维护管理，每台设备的管理任务分包到人，并实行挂牌承包，由承包责任人具体负责设备的日常巡视检查和维护维修任务，按照规定巡视路线、检查的设备和内容，采用听、看、闻、摸等检查办法，在点检记录上做好记录，杜绝生产运行中的"跑、冒、滴、漏"现象，承担设备管理目标考核奖惩和事故处罚，从而保证台台设备有人管、每个故障责任有人承担，构成责任到人的基本的设备管理模式。严格实行“三位一体”的点检制度，具体做到定点检员、定点检部位、定点检周期、定点检标准。基层设备管理人员负责对每台设备的操作工、电工、维修工承包负责人进行考核。公司机动处、生产处联合定期对设备管理小组进行稽查、考核，负责检查违章操作、不认真落实巡视制度、不按规定维护设备等不良现象，并按规定对责任人处罚教育。从而建立起层层负责的监督检查考核体系。建立统一管理的公司设备点检体系的运行管理，点检体系人员组成：机动科专业管理人员、生产装置技术人员、维护保运专业技术管理人员、状态监测人员。各生产单位设备管理部门负责本单位设备点检体系建立及运行管理，并组织协调负责本单位点检的监测单位、维护保运单位建立完善点检运行方案，并监控本单位点检体系运行。维护保运单位负责建立所辖区域设备点检运行体系的建立，按照点检人员进班组，台台设备有点检的原则制订点检运行细则，及时分析调整完善运行细则，不断加强对检维修工作指导，促进检维修方式的转变。点检内容：各二级单位机动科专业管理人员对所管辖的B1类设备进行全面点检，并做好记录。检查督促车间、保运单位对B2类及C类设备专检工作质量及记录。各车间设备主任应对车间主要设备类（包括B1、B2类）机械、电气、仪表设备运行工况进行全面点检，并检查督促各相关人员巡检、点检的工作质量和记录。车间设备技术人员应对车间主要设备类（包括B1、B2类）进行全面点检，并做好相应记录。并检查督促操作人员和机械、电气、仪表维修人员的巡检、点检内容及记录。维护保运专业管理技术人员:对所维护保运的主要设备类（包括B、C类）进行全面点检，按规定填写设备记录。并检查督促保运人员的巡检工作质量和记录。点检方式：查看巡检记录，对其准确性、完整性进行检查。对机械、电气、仪表重点部位在外观检查的基础上用各种专用仪器仪表进行客观检查测试，并有针对性的进行复测；并记录检查结果，对测试数据进行分析，判断设备是否正常运行，对异常情况进行监测、诊断、分析产生的原因。点检时间：依据专业特点明确制定，对于转动设备机动科专业管理人员每周两次；在线状态监测每天两次，离线状态监测人员每周三次。在线和离线状态监测人员应每周出具监测报告，并做相应数据分析；生产车间设备主任及技术人员应由机动科明确点检频次。点检情况传递：点检发现涉及本单位管理问题由点检单位自行督促整改落实，属于设备缺陷隐患及时通报生产装置设备技术人员制定处理措施。对于重大技术问题应上报机动处专业技术人员组织研究对策，督促落实。3、以装置大检修为契机，创建一套标准化的装置大检修管理模式。兰州石化公司2011年度装置大检修分布于5个分厂，共有23套炼化装置及炼油区公用工程系统，时间紧，任务重。一是要优化项目，切实搞好大检修项目的论证工作，做到“该修必修，修必修好，防止维修不足和维修过度”。二是优化工期。精心安排好装置开停工和检修网络计划，压缩衔接、联系的时间，合理利用有限的资源。三是提前准备。抓材料，对大检修所需材料分门别类，排列出随时到、近期到、订货周期长的清单；抓设计，对需委托设计的项目，尽早委托；抓方案，精心编制大检修装置开、停工方案，物料平衡方案、检修方案，施工方案和检修规程。四是提前对接。做好“装置停工交付检修界面、检修交付开工界面”的交接确认，施工单位与检修单位提前对接，认真做好检修项目交底，做到兵对兵、将对将、点对点，深度交叉、立体交接，所有对接工作在大检修前完成。达到项目清楚，人员熟悉，场地了解。五是加大现场监管力度，加大《承包商管理及供应商和服务商管理制度》、《大检修人员实名制管理细则》的宣贯，做到“不出一起事故、不伤害一个人、不损坏一台设备”，实现“安全无事故、质量高水平”和“四好一成功”的大检修目标。在项目实施阶段，要通过细化过程、强化监管、严格交接，步步确认，全面执行检维修作业许可制度，实现闭环管理，认真落实检维修作业的直线管理责任和属地化管理责任，确保检维修作业安全。通过此次大检修我们要创建一套标准化的装置大检修管理模式，紧紧围绕装置停工大检修前、中、后3个阶段，大力实施精细化管理的工作思路。在设备大修前，把设备管理的重点放在防止因设备故障造成的非计划停工上。采用新技术增加对高温部位的检测频次，对设备问题做到早发现、早处理。强化机组特护、润滑的管理，并跟踪问题的整改和结果，形成闭环管理。在大修中、后期，则把重点放在各项工程项目的施工过程中和各种资料的及时归档上、消除现场检修痕迹、创造干净整洁的现场环境上。定制度，对关键设备、施工时间长的设备按照大修标准逐一落实施工进度网络、材料到货时间、施工方案、验收标准等各项工作。制订并完善各类检修作业指导书，细化检修方案，规范检修过程的各环节。在检修中把安全注意事项、施工标准、施工进度、施工质量等要求张贴在醒目的地方；把各种施工票据的办理程序制作成标准样板。各处室、各单位要树立公司上下一盘棋的思想，通力配合，恪尽职守，合力攻坚，推动了检修任务的圆满完成。环保部门应积极制定和落实装置开停工、应急管理措施和三废排放计划；机动部门应认真组织项目优化，严格控制费用预算，积极落实施工人员和施工机具；生产、安全各司其职，主动协调，积极配合，规划、技术、工程等部门认真组织落实新建装置甩碰头项目、三措项目和更新项目的方案、计划和费用；物流公司应克服重重困难，及时主动清理现场；保卫部门要积极推行“一个封闭、两个巡逻、三个验证”的严格保卫措施，确保安全稳定检修环境；工程质量监督站合应理安排人手，发扬严细实作风，完成了全部压力容器的检测任务；工会要做好后勤保障工作购买食品、饮料慰问检修人员，组织了文艺演出，把公司的关怀传递到各参战员工心中；宣传部门应充分利用报纸、电视、网络、标语等工具大张旗鼓地宣传先进事迹和管理上的好做法、好经验、好成绩，鼓舞了干劲，营造了良好的舆论氛围；总经办应主动协调搞好后勤保障服务，食堂延长供餐时间，确保饭菜、饮水供应充足，客运公司增加通勤车班次，幼教中心延长幼儿园开园时间，石化总医院零距离提供医疗服务，只有采取这些措施才能为参战员工解决实际困难，解除后顾之忧，为大检修的顺利完成提供坚强有力的后勤保障。4、以备品备件管理体系的建立为抓手，提高备品备件的利用率，降低生产成本。优化备件储备管理，完善备品配件的目录，建立储备定额和消耗定额台帐，二季度完成公司备品配件管理情况调查报告和备品配件制度修订工作。按照标准备件、专用备件、关键的大型备件的分类等级对设备长周期运行中的备品配件进行严格管理。完善备品配件的目录，实施一年一修订。建立消耗定额和储备定额台帐，按照备品配件使用情况建立适度的实物储备，随用随消，及时补充。明确小额备品配件由维护单位进行储备，备品配件的责任落实到维护保运单位，全公司所有外委零星机加工工作由保运单位负责。组织备品配件管理专业会，讨论备品配件采购、保管、业务划分等问题，根据各二级单位的意见和建议，机动处建议备品配件采购取消按5万元划分，改为：A类、B1类设备备品配件由分厂负责提报采购计划，物资采购管理部负责备品配件的保管；维护单位负责B2类、C类设备备品配件采购计划和保管，同时，维护单位采购信息应与物资采购网链接，实现采购信息共享。为了加强备品配件的集中统一管理，做好备品配件的储备、供应工作，抓好用、管、修、供四个环节，以保证设备正常维修和检修计划的顺利进行，特制定本制度。应建立健全必要的管理制度和工作程序，如备品配件加工订货管理制度，备品配件质量检验制度，备件图纸修改审批制度以及备件管理工作程序等。根据设备运转部件磨损腐蚀规律，合理编制备品配件的消耗定额和储备定额。根据实际需要和同行业先进消耗水平，编制公司备品配件消耗定额和储备定额，新增设备的备品配件消耗、储备定额也要在调整定额时补充进去。按检修计划和储备定额订出年、季、月备品配件需要计划（非定额备件同时需提供图纸和留有一定的加工周期），机动处审查汇总，经平衡库存后，分自制、订货、外协、修旧等不同渠道申请解决。备品配件的加工订货要严格按合同法规定执行，同时又要保证生产需要，防止积压。对已积压过剩的备品配件，应及时采取措施调剂处理。事故配件要列出明细表报上级主管部门审批，事故配件不包括在库存周转定额内。应加强对备件图纸管理，负责备件图纸的测绘、整理、修改和归档工作，做到有物有图，图物相符，并掌握一套完整的制造图纸，备件底图修改要有严格的审批手续。在保证设备技术性能和满足生产需要的前提下，开展修旧利废工作，节约代用是一项十分重要的工作。建立修旧利废管理办法和成立修旧利废小组，切实抓好修复品的管理、使用，并严格控制修理质量。对已淘汰的设备备件，质量低劣以及年久锈蚀严重的配件应认真处理，需要处理或报废的备件须经有关部门技术鉴定后，报公司主管部门批准。5、以压力容器、工业管道、安全附件全面贯标为抓手，推行特种设备（整治盲肠死角、倒淋、停用管线）的精细化管理。2011年以新版《容规》、《检规》和《管规》宣贯执行为契机，全面普查在用压力容器、压力管道、安全阀的使用状况，安排好校验工作，使检验率达到100%。重点落实好压力容器、压力管道的定检、在线检验以及日常运行维护检查的各项要求，落实责任、规范维护管理。压力容器专业管理人员培训持证上岗，建立使用单位压力容器专业管理人员定期检查制。出台盲肠死角、倒淋和停用管线的管理办法，并严格执行和考核，保证静设备不发生突发性泄漏事故。锅炉、压力容器的使用，必须按照维护、保养、检修的技术规范，安全操作规程及岗位责任制。使用单位必须对锅炉、压力容器建立完整设备技术档案；未经主管部门和当地劳动部门的批准，不得任意改变原设计的工艺条件；根据《安全监察规程》要求，对锅炉、压力容器进行定期检验，及时消除隐患，防止事故发生；对于新装、移装、大修后以及停用一年以上准备运行锅炉、压力容器，都必须经过劳动部门检验合格后方可使用；依据国家规定，已经淘汰或经检验鉴定报废的锅炉、压力容器，决不允许移地重新安装使用；必须依据《安全监察规程》的规定，严格控制水质标准；对锅炉、压力容器存在缺陷和隐患，应限期治理，对危及安全的重大隐患，应立即停止运行，进行处理；凡新装、更新、改造的锅炉，其热效率和消烟除尘必须达到国家要求，低于规定标准的一律不得安装使用。检查包括储罐的呼吸阀、液面计、物料切断阀、切水设施、静电接地设施等完好情况的检查及确认建立，使用单位压力容器专业管理人员定期检查制，并严格执行和考核，保证静设备不发生突发性泄漏事故。静设备、压力容器、工业管道、锅炉及安全附件的技术管理，要探索依靠基于风险的检测技术（RBI）的推广应用，逐步向全公司所有装置逐步推进，全面解决容器的到期检验和装置三年一修的矛盾，依靠可靠的检测掌握在用容器的风险类别，有计划地安排检测或消除缺陷。为了加强我公司盲肠死角的管理，在全公司范围内全面排查盲肠死角、倒淋、长期停用管线，落实职责逐条登记、挂牌、评估，并制定《盲肠死角管理办法》。《关于加强盲肠死角管理的通知》机动处组织各单位设备管理人员，对二级单位的盲肠死角管理情况进行了专项检查，对查出的问题进行通报，并要求各单位抓紧整改。做好2011年大修中盲肠死角、倒淋及停用管线等的登记、整改前提准备工作。6、以循环水、锅炉水水质运行管理为突破口，实现循环水的精细化管理。循环水的精细化管理，重点在水质、循环量、补水量等指标上要有明显进步，公司18个循环水场全面达标、9套化学水（一、二级除盐水）装置出水合格率≥98%，软化水、除盐水合格率100%。针对炼油板块因装置泄漏影响水质、水质指标合格率较低现状，积极推进在线查漏技术、设施的应用，对于介质泄漏早发现、早消漏，保证水质稳定运行。全面推进循环水场达标活动，进一步优化运行管理，进一步提高水质管理水平。常言道：三分药剂，七分管理，工业循环水的运行成功与否主要是管理，管理主要在于是否细心与思考。再好的药剂用于懒于管理的系统也不会有好的结果，如果管理得当，药剂差一点也不会对系统造成不良影响。定期检查检测：看旁路的挂片是否腐蚀，每天的加药量是否准确加入；浓缩倍数是否与要求一致；杀菌灭藻剂是否加入；排污水量与补充水量是否准确；排污水量与补充水量是否准确；有无异常情况，如PH值反常，油泄漏等。操作人员应定时监控药剂投加状况，如因玩忽职守导致加药罐里面的药水溢流，进行考核。为解决炼油区水源水质不能满足生产要求的问题，计划在炼油区新建新鲜水集中预处理装置，装置占地面积约2500m2左右，预计总投资800万元，我们将抓紧方案论证和项目立项工作。优化监测模式、加大工业水监测力度，针对装置泄漏影响循环水系统正常运行的现状，增加异养菌、黏附速率等直观反映水质运行情况项目分析频次（异养菌1次/周、黏附速率1次/月）；组织调研三循、四循供水装置冷换设备运行情况，7、以仪表联锁管理、自控率、DCS控制系统完好率为抓手，实现仪表管理的精细化。进一步加强仪表的精细化管理，提高仪表管理水平，通过建立仪表回路台帐和仪表台帐，登记测量回路及自动控制回路切投日志，自动统计仪表四率，在平台上实现了联锁回路分级管理模式。完成制定的指标要求：仪表使用率≥98％、仪表控制率≥95％、一级联锁投用率达100%，二级联锁投用率≥98%，三级联锁投用率≥96%。完善仪表设备管理制度并注重实际工作的执行和考核工作，做好重要装置仪表设备升级改造项目管理工作、严格执行设备区域承包维护管理制度，积极主动组织对影响装置长周期、稳定运行的仪表设备问题攻关改造工作。加强联锁管理，对投用不上的联锁回路组织专家逐回路分析，按照技术改进后投用、修改设定值后投用，对各生产单位提出的需要进行永久性切除的联锁回路，组织专家进行技术论证，并将论证结果提报公司主管领导审批，使联锁管理处于有效受控状态。督促维护单位规范仪表维护作业管理程序，对控制系统的日常检查点、在线修改、下装程序等作业，依据不同的系统制定标准的作业程序，以杜绝误操作造成控制系统故障，影响装置正常生产事件的发生。解决化工储运厂仪表设备缺乏日常维护的问题，鉴于化工储运厂没有仪表维护人员，铁路运输部微机联锁系统和电源屏等设备的日常维护维修工作缺失，协调相关部门将这些设备划归电仪事业部维护。利用2011年装置检修机会，组织好化肥厂化肥装置的DCS、石化厂烯烃装置DCS、高密度聚乙烯装置的挤压机喂料系统、炼油厂60万吨/年柴油加氢装置、连续重整装置控制系统的整体更新工作；完成化肥厂合成氨装置联锁系统和机组控制系统、炼油厂300万吨/年重催装置气压机组控制系统的升级改造工作；对石化厂现行低密度装置包装线进行整体大修。8、以推进炼化装置故障管理及检维修作业票管理为抓手的检维修现场精细化管理。完善故障分级管理体系，建立机、电、仪保运和生产装置技术管理密切合作的设备保运协调机制，努力破解多年困扰装置长周期运行的难题。以轴承和密封、换热器管束的更换、电动机的检修次数及仪表变送器等重复性故障较多的设备为突破口，特别是把全年重复性故障在5次以上的设备，使用年限在5年以内即失效而需要通过零购更新来解决的设备作为重点分析对象。各单位要建立设备运行、使用、维护的详尽记录，把故障分析与信息统计作为日常工作，形成定期的设备专家会诊机制，深入分析问题，通过对设备故障的准确分析和判断，提高故障分析的时效性，提升预知维修水平、倡导改善维修。机动处认真组织召开一月一次的设备故障分析会，协同各专业分析设备故障发生的原因，通过管理的技术手段认真予以消除。各单位要定期召开故障分析会，并上报主管领导和部门。对故障的分布、类型所属的工艺系统等情况进行全面统计分析，检维修单位应及时和生产使用单位协调沟通，制定详尽合理的维保方案和检修方案，提高设备运行的可靠度和检修质量，最大限度的减少设备故障造成的停机损失。对于设备出现故障和损坏事故，坚持设备无自然损坏原则，严格执行“四不放过”原则，即：事故原因不查明不放过，广大职工受不到教育不放过，防范措施不落实不放过，责任人不受到处理不放过。如果设备事故较大，在公司内部可成立专门事故分析和处理小组迅速处理。对每月发生的设备故障和事故进行整理、总结，报公司管理部门，将每年发生的设备故障和事故汇总成册，总结教训，分析原因，作为职工的技术培训教材。设备故障分析和责任追究对提高设备的管理水平和人员素质极为关键，重在分析、总结，而不在于追究，追究也是为了更好地总结。建立符合闭环管理法则的设备维修体系。维修前准备，查阅设备图纸、说明书等技术资料，了解设备的结构特点、技术条件，调查了解设备工作使用情况和使用单位的修理要求；维修方案确定，根据维修改造项目的复杂程度、重要性及维修前的准备情况，应在维修改造前集体确定方案；维修过程督导，应在维修改造过程，现场巡查督导，避免维修方案执行过程的随意变更；设备维修后验收，设备检修后，组织有关使用单位检修人员对设备进行质量检查、验收。建立完善的维护保养策略，严格执行《检维修作业票管理》制度，日常检维修作业全面推行检维修作业许可证，停工装置大修或小修不断完善两个界面的交接管理，严格执行动火作业、受限空间作业、高处作业、挖掘作业、管线打开等七项新转化的高危作业管理，认真落实检维修作业的直线管理责任和属地化管理责任，加大检维修作业现场的监管力度，真正实现检维修作业安全、环保、质量全面受控。9、以设备润滑油管理标准化为抓手的润滑油精细化管理。润滑油精细化管理，可以防止机械设备的摩擦副异常磨损，防止润滑油泄漏，防止杂质和异物进入磨擦副表面之间，从而预防机械设备工作可靠性下降和润滑故障的发生。根据设备摩擦副的工作条件、相关工程手册和设备生产厂家推荐的油品，选择合适的润滑油品。对购入的润滑剂油品要进行检测验收，防止不合格产品流入。润滑油精细化管理包括：编制设备润滑卡片，建立润滑技术档案，编制设备清洗换油计划和油量需求计划，制定油料消耗定额，对在用油状态进行监测，分析设备润滑故障的表现形式和原因，对设备润滑故障从摩擦副材质、润滑油品的质量分析、润滑方法和装置、润滑系统等多方面综合采取对策。防止润滑油泄漏，加强技术人员与操作人员的教育培训工作，润滑精细化管理的重点是对设备的润滑故障采取早期预防和对已发生的润滑故障采取科学的处置对策。建立健全润滑管理的组织机构，制定并实施设备润滑管理的规章制度，执行润滑管理的日常业务工作，进行润滑故障的处理工作，进行废油回收开展润滑管理的基本活动，防止设备润滑油品的泄漏活动。对关键设备的润滑油定期进行过滤、检测，通过定检与抽检相结合，送检与自检相结合的方式，及时掌握滑油性能指标，为按质换油提供数据支撑，整理转动设备的加油、换油记录和设备运转时间，统计完善润滑油运行更换时间，核定润滑油消耗定额、储备定额，建立完善的润滑管理机构和供应模式，实施润滑分级管理。实行大型机组按质换油与小型机泵定期换油相结合的油水润滑管理策略，规范大型机组润滑油检测计划管理，结合设备使用手册和运行规律，详细制定年度检测计划，明确各类滑油的检测周期和指标范围。严格执行“五定”“三级过滤”管理规定。加强油品准入标准评定及储存使用油品的检验检查力度，使油品使用及检验朝规范化方向迈进。10、以关键设备、大型机组的联检（工艺运行分析、在线状态监测、仪表检查表、离线监测、连续运行天数）为抓手的设备基础精细化管理。。狠抓关键机组、重要设备的长周期运行，加强关键装置、重点部位的管理，建立多层次的检测管理、运行、分析体系，大幅减低因设备因素导致的非计划停车和生产波动次数，在保障装置长周期运行上创出历史最好水平和同行业最好水平。对大型机组或关键设备（A类设备）实行特级维护，采取钳工、电工、仪表工、操作工和设备管理人员组成特级维护小组，对设备进行“机、电、仪、操、管”共同协作的“五位一体”维护保养体系。监测单位保证监测设备运行可靠，保证时时监控，定期分析运行数据，对运行趋势和劣化趋势提前预警，指导运行周期与检修计划、方案的制订。实行设备的日常维护保养、状态维护保养和特级维护的“三级维护保养制”。建立设备作业指导书制度，编制设备运行操作的规范管理，形成程序化、标准化的设备操作行为、设备保养润滑行为、设备检维修行为。二级保养：由维修人员负责，其保养内容包括：完成一级保养内容；根据设备的使用情况及保养项目，进行大部分解体、检查、保养、更换修复磨损件等，保养后的设备重新确认能满足工艺要求。制定并执行设备定期维护、检修制度，根据每台设备的安全标准和技术特性制订日常维护及定期检修制度，详细规定设备维护检修的周期、内容和要求。建立规范的设备档案，如设备管理档案卡--设备预防性维护计划表，完整记载设备的技术参数、设备部位及维护项目名称、预防性维护周期、维护内容、维护方法及材料准备和计划技改内容等，作为设备预防性维护管理的基础性技术资料。特别对于核心主体设备，要根据技术要求和安全要求，科学安排预防性停产检查维护。加强设备巡视检查力度。联合巡视，设备管理机构坚持每班联合巡视，每班班长及操作工分别巡视。日常性的巡视检查设备，可以实时掌握设备的运行状况，随时发现异常现象，及时采取必要的防范措施，防止设备突然出现故障，造成设备损坏，影响正常生产，因此设备巡视检查制度是设备管理的重要措施。巡视制度规定了巡视时间和路线，检查的设备和内容，一般采用听、看、闻、摸和测等检查办法，并按要求做好记录。通常设备巡视是由检修人员和操作人员共同承担的，可联合巡视也可分别巡视，通常保证一小时巡视一次，对于带病运行的设备要强化监视。总结段落由于精细化管理工作刚刚开始，必须以现有管理制度和企业标准为基础，实施精细化管理将会给员工增加工作量，在工资待遇不变情况下，势必会造成部分员工的反感；精细化管理又是一种新的管理模式，难免有人会产生抵制情绪，需要公司和机动处加强宣传教育和培训，充分利用公司的生产调度会、简报、宣传栏等方式进行有效的宣传教育，让员工认识到精细化管理给企业带来的好处，激发和调动员工工作积极性，进一步提高工作效率，让员工牢固树立精细化管理意识，直至深入人心，管理理念得到转变。为各工段配备了专业设备管理人员，形成了从职能科室、工段到点检区工自上而下、职责明确、分工具体、层层负责的设备管理机构，明确规定各管理层具体的工作内容，分别按照职责要求认真开展工作。其中，机动科作为最高级别的设备管理机构，肩负着技术指导、故障分析、管理考核和制订检修计划等重要任务，工段是一个相对独立的生产管理单元，为最基层的设备管理组织，设备主管段长统一组织协调本工段设备管理，点检区工负责具体落实各项管理制度和措施，并组织岗位人员在设备运行时进行巡视、点检，停机时参与检修及验收。如此，就建立了自上而下、分级负责并且具备强大推动力的设备管理机构。为确保设备管理制度和措施得到落实，严格执行设备管理考核制度，进行事后奖惩和事中控制，机动科区域工程师每天进行现场管理监督，检查违章操作、不认真落实巡视制度、不按规定维护设备和设备运行缺陷等不良现象，按规定对责任人处罚教育，从而建立起监督检查考核体系。为使设备管理工作更加规范化和科学化，早在2008年设备调试期间，机动科的区域工程师便随着调试工作的进行，对现场设备进行梳理，结合图纸建立了规范的设备档案，完整记载设备的技术参数、设备部位及维护项目名称、维护内容、和计划技改内容等，作为设备预防性维护管理的基础性技术资料。在待产期间，对岗位操作人员进行技术培训，让操作人员能够掌握设备的结构原理、技术标准、安全标准、运行规程和操作规程等，培养员工的敬业精神和创新意识，加强设备预防性维护管理。提钒炼钢二厂强化设备维修的计划性，建立符合闭环管理法则的设备维修体系。确定设备小修、中修、大修的维修类别，做好维修前的准备工作，根据设备的使用情况和修理要求，以及改造项目的复杂程度、重要性及维修前的备件材料准备情况，在维修前确定方案，并且在维修改造过程，机动科区域工程师现场巡查督导，负责协调组织，避免维修方案执行过程的随意变更，设备检修后，联系工段的设备管理层以及岗位操作人员对设备进行质量检查、验收，填写验收记录机动科存档。提钒炼钢二厂的设备管理层领导深知：搞好设备管理不仅要从设备外部因素来抓，还要注重设备的内在因素的提高，要不断地利用新技术、采用新工艺进行技术改造，改善设备的运行方式、工作状况和环境条件，减轻或避免对设备的损坏和不利影响，从而减少维护维修次数和工作量，延长设备的检修周期和使用寿命，同时，改善设备运行性能，提高运行可靠性。面对全球金融海啸带来的影响，提钒炼钢二厂在2009年初充分利用待产时机，在积极做好形势任务教育的同时，紧紧抓住消除设备隐患与节能降耗这两条主线，加强设备运行与缺陷分析，完成了设备改造等181项技改项目，有效地提高了设备性能，保生产稳定运行。二、实现精细化管理的方法：工作思路：牢固树立“平稳、经济、效益”的管理理念，抓好预防维修和事后维修工作，强化过程管理，把设备精细化管理工作向纵深推进，实现精细管理的目标在公司总体制度建设基本完善的情况下，修订完善设备管理各项制度修订、完善机动系统各级岗位责任制备安全运行的保障。由检修人员和操作人员共同进行日常巡视，规定巡视时间、路线、检查的设备和内容，一般采用听、看、闻、摸和测等检查办法，并按要求在工序操作记录上做好记录，保证一小时巡视一次，对于带病运行的设备要强化监视。设备的维护保养，严格执行设备的三级保养制度：日常保养、一级保养、二级保养。日常保养：由生产车间操作工负责设备清洁卫生、保持设备表面无积水、无油污。一级保养：由维修人员负责根据设备运行情况进行保养，并填写设备维修/大修记录。保养内容包括：根据设备使用情况对设备部分进行解体检查，对设备各部件的配合间隙进行适当调整；对失效的润滑油进行更换，填写设备设备定期润滑操作记录。二级保养：由维修人员负责，其保养内容包括：完成一级保养内容；根据设备的使用情况及保养项目，进行大部分解体、检查、保养、更换修复磨损件等，保养后的设备重新确认能满足工艺要求。制定并执行设备定期维护、检修制度，根据每台设备的安全标准和技术特性制订日常维护及定期检修制度，详细规定设备维护检修的周期、内容和要求。建立规范的设备档案，如设备管理档案卡--设备预防性维护计划表，完整记载设备的技术参数、设备部位及维护项目名称、预防性维护周期、维护内容、维护方法及材料准备和计划技改内容等，作为设备预防性维护管理的基础性技术资料。特别对于核心主体设备，要根据技术要求和安全要求，科学安排预防性停产检查维护。加强设备巡视检查力度。联合巡视，设备管理机构坚持每班联合巡视，每班班长及操作工分别巡视。日常性的巡视检查设备，可以实时掌握设备的运行状况，随时发现异常现象，及时采取必要的防范措施，防止设备突然出现故障，造成设备损坏，影响正常生产，因此设备巡视检查制度是设备管理的重要措施。巡视制度规定了巡视时间和路线，检查的设备和内容，一般采用听、看、闻、摸和测等检查办法，并按要求做好记录。通常设备巡视是由检修人员和操作人员共同承担的，可联合巡视也可分别巡视，通常保证一小时巡视一次，对于带病运行的设备要强化监视。修订机动系统各项精细化管理的流程，明确各个节点的岗位职责对现有设备管理岗位管理人员进行考评，对不能满足任职需要的人员进行培训岗位培训的内容重点在管理制度、流程、节点、岗位责任制等方面，不合格人员要有一定的负向激励措施建立岗位责任制执行的量化考核标准检维修保运体系的设立要满足当前设备管理的需要公司组织专门的设备精细化管理推进团队，像抓岗位操作法一样完善各项精细化管理方案，进行充分的评估和论证，经总经理办公会批准发布实施以HSE设备管理及承包商管理分委会的工作规划为设备管理系统化方案，使设备精细化管理与两个分委会管理融为一体

该厂在推进设备精细化管理中，具体实行“四个到位”的管理措施：一是责任到位。建立健全设备管理网络，完善操作规程，明确设备管理的责任人；实行设备责任人挂牌制，将设备现场管理承包到人，把设备的操作和管理制度、巡检点和润滑点制作成提示牌放置现场，提醒操作人员定期巡检、维护人员按期维护，使管理人员便于监督管理。。四是培训到位。对于重要关键设备，利用检修、维护等时机进行现场培训，请生产厂家和有关专家为管理和操作人员讲原理、讲操作、讲维护修理，并采取现场操作与理论考试相结合的方法，使职工熟练掌握“四懂三会”等基本知识和技能，提高了设备操作人员的综合素质和专业技能。管理是企业永恒的主题，管理的好与坏决定企业的成败。***公司响应******公司的要求，在企业内部实行精细化管理，这到底是一种什么样的管理呢？企业应建立自上而下、职责明确、分工具体、层层负责的设备管理机构。即从全厂、车间到班组，都应设立设备管理部门，明确规定各管理层具体的工作内容，分别按照职责要求认真开展工作，这是企业设备管理的组织保证。其中，全厂公司的设备管理部门，肩负着技术指导、故障分析、管理考核和制订检修计划等重要任务，因此是全厂设备管理的领导核心，应由主管设备的管理者领导；车间是一个相对独立的生产单元，统一组织协调本车间设备管理，是承上启下的重要设备管理中间环节，应由基层干部领导，并且能够真抓实干；而各个班组则是最基层的设备管理组织，落实管理制度和措施。如此，就在企业内部建立了自上而下、分级负责并且具备强大推动力的设备管理机构。将所有设备按照隶属关系和职责划分，划归部门管理，并细分到指定人员专管。建立各工序《设备管理档案卡》，将每台设备管理任务分包到人，明确操作工、电工、维修工责任人，并挂牌承包，由承包责任人具体负责设备的日常巡视检查和维护维修任务，并承担设备管理目标考核奖惩和事故处罚，保证台台设备有人管、每个故障责任有人承担，构成责任到人的基本的设备管理模式。设备运行正常与否，不仅与检修人员有关，而且与运行