薪酬及福利管理

-.z案例1背景描述：长江电力公司是一家经营十分成功的模*公司。然而，过去两年内，长江电力公司的管理阶层开场担忧公司一直不断上涨的人事本钱。公司过去的成功主要是因为本钱控制及「精简」构造，管理者希望研究人事本钱高涨的问题，并研拟修正措施。罗华是长江电力公司的薪酬管理师，他被指派负责研究长江电力公司的薪酬实务，以便开展任何必要的改善措施。罗华先由人力资源信息系统中，整理出过去五年的薪酬资料。五年的资料可以让他看出一点端倪，而且信息系统可以依照他的要求，将资料按部门、效劳年限、性别、豁免或非豁免员工等条件分类。罗华发现，*些非豁免员工享受超过他们根本薪资率还高的薪酬。这些员工因为拥有*些特殊专业技能，超时工作，所以收入非常高。公司加班费的计算方式是，48小时以内1.5倍，48小时以上2倍。除了加班费之外，加班的员工还可以领取误餐费及交通津贴。这些员工的根本薪水是每年25,000人民币，加上加班费等，他们每年可以领得35,000人民币至39,000人民币。这种情形的员工如果只有少数人，事态可能尚不严重，可是长江电力公司却有数百名如此的员工，便引起管理阶层的重视，并重新检讨公司的加班政策。有的员工比他们的上司赚得更多。以基层主管为例，根本薪酬大约比高级作业工人高18%，换言之，主管的根本薪水大约每年为28,750人民币，少数主管还可以获得绩效加薪。另外，主管不能领取加班费及没有误餐津贴。罗华心想，还好长江电力公司的主管们并没有发现给付不公平的现象。除了员工比上司的收入更高的问题外，长江电力公司还有其它的问题。研究公司内部劳力市场发现，所有基层主管都是对外招募而得，公司内优秀的员工都不愿意“升为主管〞，因为他们不想升官后遭到收入减少的后果。长期而言这个影响将非常严重。罗华也由资料中发现，女性员工的平均根本薪水是23,500人民币，男性是25,900人民币，而且因为加班而增高收入者当中，没有女性员工。罗华非常关心长江电力公司男、女员工的薪资差异，主要是因为长江电力公司非常自傲自己在公平雇用积极行动方面的美誉。男、女员工的工作根本上是一样的。罗华看完所有资料及分析结果后，感到十分困惑。他知道要根据发现，写一份有关薪酬问题的报告，将是不容易的事；而且还要提改善建议，就更困难了。分析要求：1.你认为长江电力公司的员工应该比主管的薪资高吗.2.罗华所面对的是否为薪资给付公平的问题.3.罗华应该向长江电力公司提那些建议.案例1参考答案与评分标准：分析要求1：就薪酬设计原则，薪酬应与职位的工作评价相结合。一般而言，愈复杂的工作、需具备专业技能程度愈高、及所承当的责任愈高，则工作评价的等级愈高，薪酬应给付较高的额度，此乃无庸置疑,始符合公平报酬原则，且所谓「给付较高的薪酬」应系指根本薪酬构造而言，并不包括加班所得。加班系为员工超出正常工作时间额外付出更多的时间与心力，故国家在劳动法令对于超时工作行为，均明订应按平常每小时薪酬之一定倍数发给加班费之强制规定。(3分)故就本案例，以员工根本薪酬加计其加班所得(含误餐费、交通费)，来与主管之根本薪酬作比拟，则并不合宜。亦即,，仅单就根本薪酬总金额比拟，员工假设较主管为高，则有不合理之现象，但假设将员工加班费并入作比拟，在比拟基准已有偏差的情况下，并无法作比拟。(3分〕分析要求2：由于本案例，主管与员工的薪酬比拟根底有所偏差，故应与给付公平无关。至于女工的根本薪酬(未含加班费〉，为何较男工根本薪酬低，则属给付公平之问题。(2分)按薪酬公平原则，从事同样的工作给付同样的薪酬，假设女工所从事的工作与男工皆同，然而薪酬却有差异，则显然对女工不甚公平。但女工合计加班费所领之金额，较男工为少，与前述主管与员工之比拟一样，因比拟基准有所偏差，不能以此作为标准来比拟。(2分〕其次，女工为何少加班，是女工本身有无意愿加班，或是公司限制女性加班，这均与给付公平之议题无关。(2分)分析要求3：建议改善之措施：(l)严格控制加班，加班必须由主管视实际需要指派，不得任由员工任意加班。(2分〕(2)取消主管不能领取加班费及没有误餐津贴的规定，或于年终给予奖金补偿。(2分)(3)提升女性加班的意愿，但其目的不是为了要到达薪酬公平，而是为了防止男工过度加班而影响其身心安康。(2分〕(4)调整女工与男工根本薪酬和加班费上的差异，秉持同工同酬之原则，做渐进的调整。(2分)案例2背景描述：T公司上个月订单突然增加，工厂生产量无法配合，总经理特别指派企划室*经理研究如何利用现有人力及充分利用现有设备以利准时出货。经过一番调查后，*经理发现公司现有薪资制度是采用计时制，不管员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，实在无法鼓励工作增加产量。而按现有制度，每天工作8小时，每小时工资12元，在标准情况下，工作每日可得工资96元。*经理翻阅生产记录发现工人目前每夭平均只能生产92件，如以此种生产量，根本无法如期供给客户的需要。但如增加工人，又受机械的限制，所以*经理认为只有采取奖工制度，鼓励员工充分利时机械设备增加生产。*经理建议采用计件工资制度，他所订标准如下：1.标准工作时间为8小时。2.每小时工资为l0元。3.标准产量为每小时10件，每夭80件。4.计算方式工资=实际工时*时资率例如甲、乙、丙三人，其产量各不一样,其工资计算如下:1.甲每日产量72件，依计件工资制度可领工资72元(照原有工资可得96元)2.乙每日产量96件，高于标准，可得工资96元(和原有工资制度所得相等)3.丙每日产量l20件，高于标准，可得工资l20元(较原有工资制度所得多24元)新的计件工资制度一经发布，工人听说公司将每小时工资减两块钱，使得每个月的工资少336元，感到非常气愤，于是一些工人怠工并准备辞职另谋他就。分析要求：l.你认为T公司现在采用的计时制工资制度，不管员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，是否合理.请说明之。2.你认为新的工资制度是否合理.请说明之。3.假设你是T公司人力资源部经理，公司订单时多时少，往往受到季节性影响，订单多时人员不够，订单少时人员又闲太多，公司请你研拟该项新的工资制度，为了让员工配合该制度的执行以到达公司订单所需要的生产量，你将如何处理?案例2参考答案与评分标准：分析要求1：T公司现在采用的计时制工资制度有不合理之处。〔2分〕以现有制度，每天工作八小时，每小时工资12元，在标准状况下工人每日可得工资96元，为计时制工资制度，工人只要做满8小时，不管员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，使懒惰的人所得工资和勤快者一样，其结果使勤快者觉得生产再多也没好处，使认真做事的工人陆续离职。(4分)分忻要求2：新的计件工资制度较为合理。〔2分〕这一制度使努力工作的工人能获得较多报酬，亦能使偷懒员工能有所警觉，配合公司到达根本要求产量，提升生产效率。〔4分〕分忻要求3：新的计件工资制度在推行时需要事前做充分沟通，尤其是基层管理者的说明。〔2分〕因此有必要举办公司内部沟通会议，就员工问题与公司目标向主管人员说明清楚，并解答有关疑问，再请生产单位主管召开部门沟通会议，而人力资源部主管亦应列席以澄清员工质疑点。〔3分〕另外如公司内部有工会组织或工人团体如劳资协调会亦应前加以说明，取得工会干部或工人领袖之认同后再公布实施。〔3分〕案例3背景描述：丸红株式会社在总经理**严的率领下开场着手改革人事管理方法。长期以来，管理岗位难以衡量工作绩效，因而管理者工作平平也不会影响他的收入和职位。丸红提出的管理职位人事改革的原则是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差距拉大到三倍，以奖优罚劣，增强工作鼓励的诱导能量。1994年丸红开发的新的人事评价体系充分表达了这一目的和原则。新的人事评价系统首先把过去七级评价标准改为五级评价标准，从而将评价结果的差距拉大。丸红以前采用七级评价标准，即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按照这一评价标准，有一半以上的管理人员的评价结果分布在中间，因而很难表达工作差距。最好的Al、A2占50%，最差的Cl、C2占3%，B1占15%、B3占7%。而表达一般标准的B2却高达70%。在新的人事评价系统中，将七级减少到五级，依次是Gl、G2、G3、G4、G5。按照新的标准分级，评价结果的差距进一步表达出来了，Gl占17%，G2占33%，G3占33%，G4占14%，G5占3%。在新的分级标准中，虽然G3仍然可以看成是一般标准，但集中度明显减少。新的人事评价系统扩大了员工的收入差距。在传统的评价体系中，由于表达不出评价差距，因而在收入上也很难拉开。采用新体系后，根据评价结果的不同，在收入上充分表达工作成绩。由于各年度的评价结果实行累积，因而时间越长收入差距越大，例如员工从新入厂到提升到科长的14年间，收入差距不大，但提升为科长后，收入差距加速拉大。拿连续获得G1的员工来说，不考虑根本工资的提高，在新的标准下到50岁其收入将超过G5员工1100万日元，在旧体系下二者的年收入差距只有700万日元。新标准对评价结果不佳的员工，采取减薪的方法，特别在来年提薪时，其收入会有明显下降。因此，丸红管理人员收入差距到达三倍并非仅仅是理论设想。新的人事评价系统改变过去把人事评价仅仅理解为考核工作的狭隘看法，丸红将人事评价看成是包括“评价〞、“展示〞、“对话〞和“现状革新〞在内的整个系统和过程。扩大收入差距仅仅是丸红综合人事改革的一个方面，如果仅仅停留在评价工作上，那些常年获得不理想评价结果的员工，将失去鼓励因子。因此丸红在新的人事评价系统上制定了一套帮助员工改良工作的活动程序。按照评价、展示、对话和现状革新的工作程序，每年5月评价者与被评价者进展面谈，将上年度的评价结果告诉给被评价者，相互协商制定新年度的工作目标和革新的课题。来年的1月，被评价者提出一份自我议定书。2月，评价者对被评价者进展综合能力评定和业务评定。5月再次进展面谈。这样，评价、展示，对话、革新一直循环下去。九红株式会社在总经理**严的率领下，开场着手改革人事管理方法。新的人事评价系统扩大了员工的收入差距。新的人员评价系统改变过去把人事评价仅仅理解为考核工作的狭隘看法，丸红将人事评价看成是包括“评价·展示·对话〞和“现状革新〞在内的整个系统和过程，因此丸红在新的人事评价系统上制定了一套帮助员工改良工作的活动程序。分析要求:1.你认为这种“薪差陡增〞的改革方法是否有助于企业的开展?2.员工会不会失去“鼓励因子"?案例3参考答案与评分标准：分析要求1解答：〔10％〕薪资除内部公平、外部公平外，尚需与个人的绩效相结合，至于结合的方式关键在于是否能对员工有效产生鼓励性。〔2分〕“薪差陡增〞的改革方法是否有助于企业的开展.这需视薪资陡增的内容及与考评配合的程度而定。〔2分〕以考评的结果作为根本薪酬调薪的标准时，可以将绩效佳者与差者之间的调幅差距拉大，藉以鼓励表现佳的人。但假设调薪之后的薪酬远远超过市场的行情，或超过该职位等级的最高上限时，则会破坏工作评价制度的完整性。〔4分〕实务上，对于绩效表现卓越者，其薪酬假设已达该职位等级的最高上限时，应以一次性奖金方式发放，如此才不致于影响公司整体的薪酬构造及未来薪酬的支付能力。〔2分〕分析要求2：工资是对员工价值的评价。对大多数员工来说，工资不仅是维持一定生活标准的根底，也是其得到社会成认与地位的标志。薪资要具有鼓励作用，应能符合公平理论及期望理论明原则。〔2分〕公平理论：这里的公平可以定义为通过一定投资所得到的收益。公平理论，即公平工资的理论来源，是一种鼓励理论，它解释了员工当感觉到他们的工资少于(或多于〉他们的奉献的反响。这一理论的核心是员工对于鼓励的认知以及个人间的比拟。〔2分〕期望理论：鼓励期望理论指出，员工的工作积极性水平取决于回报的吸引程度以及得到这种回报的可能性。期望理论主*，当员工有理有相信这将带来有价值的回报时，他会努力去工作。为了激发这一努力，任何货币奖励的体系都应该是有吸引力的。员工们也必须认为他们好皂工作绩效会被公司认可的，并给予他们所期望的回报。〔2分〕。就本案例而言，该制度确实符合上述鼓励的二项原则，员工认知其只要努力工作，即可获得较好的回报〔薪资提高〕。符合鼓励的原则。但是，此种制度有可能会失去对员工的鼓励性，应考虑采取一局部调整本薪，另一局部发放奖金的方式。发放奖金强调对员工当年度奉献的肯定不会影响公司未来长期原则的薪酬支付能力，但调整根本薪酬则会产生长远影响。〔4分〕案例4背景描述：苏惠珊对她在东方银行的新职位－人力资源主管，感觉很好。苏惠珊在东方银行效劳七年，她很感谢前辈安娜让她有时机担任现职。安娜最近才离开东方银行到一家计算机软件公司，因为她觉得东方银行保守及管理乏味，而这家计算机公司需要将他们的任用系统化，于是安娜跳槽换了一个环境。安娜具有美国北卡罗南纳的管理硕士学位，她在东方银行第一个工作是担任人力资源主管陈南西的助手，安娜很快发现她自己的能力超过南西，但是佩服南西能在人力资源相关议题上与总裁争辩。安娜在调升的信托部门之前，提出绩效评估方案及缺席方案。安娜认为自己到信托部门并不是一种晋升。依她认为，南西在银行表现太强，所以她也不打算离开南西。当东方银行的总经理赖利要求安娜成为人事副总的助手时，安娜很快乐能有此时机。安娜决定要完成两个立即的目标。第一，她要开展苏惠珊，虽然苏惠珊没有硕士学位，但是她有一般常识及良好的人际技巧。第二年，安娜积极让苏惠珊参与面谈及她的一些工程，目的在于增加苏惠珊的责任。经过一段时间，苏惠珊和安娜建立一个团队似的工作方式，使得人力资源功能逐步发挥出来。当苏惠珊知道安娜要离开东方银行，她很沮丧但不惊讶，安娜总是对人宽大，视每一个人都有其价值。安娜重视员工福利，尤其是一些基层员工。当赖利要求苏惠珊继任安娜的工作时，苏惠珊大吃一惊，她的薪水至少将增加150%。当然要承当较多的责任和工作时间。在安娜的教诲下，苏惠珊自信可以承受这个职位。苏惠珊更努力完成安娜订的第二个目标，就是将绩效评估系统〔原安娜开展的〕与每年的加薪结合。银行己进入竞争的时代，所以银行非常重视储蓄及贷款的绩效。苏惠珊相信将两者综合可以增加员工的生产力，也相信银行能提供员工结合报酬和绩效的时机。苏惠珊将在早上七点向经营副总罗瑞报告关于绩效报酬方案，这个方案对该部门影响最大。当她经过电梯时发现有一些员工在打卡钟旁等候，对一些基层员工来说他们常花许多时间在电梯旁排队等候到达银行大楼的五楼。一些员争着打卡及冲进电梯，赖利在苏惠珊之后，叫住苏惠珊，告诉苏惠珊应如何向罗瑞说明报酬方案，「苏惠珊，你了解吗.」赖利问，「抱歉，赖利，我失神了，你说什么.」苏惠珊答复。当电梯关上门，赖利提高他的声音有些烦燥，「我想这些员工可能欺骗我们，我们不知道他们是不是会试着早上打卡，或在午餐后延迟回来，欺骗我们.苏惠珊，我要你明早调查这件事。这种欺骗行为应立即停顿」，苏惠珊心想，我如何能拒绝这一个炸弹呢.当苏惠珊开场走向罗瑞的办公室，她开场了解到安娜镇静的外表下流露出的挫折感。分析要求：1.你认为安娜离职的原因是什么.当苏惠珊接任后她想完成什么目标.2.你认为支持东方银行的绩效为根底的报酬方案，其正、负向鼓励策略性考虑是什么.案例4参考答案与评分标准：分析要求1：根据案例指出安娜离职是因为她觉得东方银行保守及管理乏味。〔2分〕事实上，安娜与赖利在对员工的态度上有明显的差异，因此造成安娜的挫折感：由案例显示安娜对人宽大，视每一个人都有其价值，安娜重视员工福利，尤其是一些基层员工。赖利对员工较严谨及不信任，当他发现有一些员工在打卡钟旁等候打卡，他认为这些员工的出勤状况可能有欺骗行为。〔3分〕苏惠珊接任后她想完成安娜开展的绩效评估与每年加薪结合的绩效报酬方案。因为苏惠珊认为银行已进入竞争的时代，而且非常重视储蓄及贷款的绩效，如果将绩效评估系统与每年加薪结合可以增加员工的生产力，也能提供员工结合报酬和绩效的时机。〔5分〕分析要求2：1〕正向鼓励策略是通过制定一系列行为标准以及与之配套的人事鼓励政策，如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主支工作的策略。采用正向鼓励策略时，必须制定高精度、高水平的工作行为和表现的衡量指针和标准。对到达和实现目标的员工所给予正向鼓励，可以是物质的，也可以精神性、荣誉性的；可以采用货币的形式，也可以采用非货币的形式。〔6分〕2〕负向鼓励策略对员工采取惩罚的手段，以防止和克制他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、辞退、除名、开除等。〔4分〕案例5背景描述QualityStamping责任**.QualityStamping是一家非常成功的办公商用机器配件的制造厂.该公司是IBM主要的转包商，它由现任董事长RichardM.Jackson创立于二十世纪60年代.Mr.Jackson辞职自己做转包商前曾在IBM做了10年的机械师.

在Jackson的领导下，QualityStamping迅速地成长并扩大其经营.历经二十世纪70年代，该公司的销售量以每年15%的速度增长.公司由开场在Mr.Jackson的车库变为拥有两座大楼，40名雇员包括10名机械师、20名机械冲压工、6名其他雇员及3名秘书.QualityStamping从未卷入过任何雇员对人事政策不满的纠纷中，也未试图组建工会组织，员工也从未提出组建工会的愿望.该公司雇员的流动率极低，仅为5%，即每年平均两位员工.尽管如此，据对辞职人员的显示，大局部员工离开是基于个人原因而与公司政策无关.

QualityStamping从没有一个关于工资和薪金的方案.Mr.Jackson经常去调查同行业的可比工作率，然后提供有竞争性的工资标准作为起点.他坚信把薪金公开化是对雇员隐私的侵犯.但是Mr.Jackson的弟弟〔公司的官员〕最近在?哈佛经济评论?〔HarvardBusinessReview〕上看到一篇文章，与Jackson对工资**的逻辑背道而驰.文章作者是全国知名的工业及组织方面的心理学家.他认为行为原则的根底就是必须将工资标准让所有雇员都知道，如果它们会对员工的业绩和表现有影响.这样，工资的**制度将让工资标准不能扮演一个可以鼓励雇员的角色.在权威性的报刊上读到的管理理念，Mr.Jackson没有考虑它对现行体制的适用性，便决定转变他的政策，将每个雇员的工资标准公开化.

他从20名机械冲压工开场实行.命令财务部总结出一份表格〔图1.1〕，列出每位雇员的编号，在职年限及小时工资率.Jackson将这份表格在上午茶的前5分钟贴到了员工休息室里.半小时后，Mr.Jackson接到了机械冲压主管的.看到那份工资薪金表后，雇员间开场剧烈地争论.到下班的时候，20名雇员中的12名都已经离开工作岗位，参与到争论中.他们拒绝回去工作，直到他们中的一些人降低或提高薪水.另外，以MarjorieSmith为首的一群雇员还与所在城市的国际机械师联盟〔IAM〕联系以寻求帮助，并建议组建工会.图1.1QualityStamping公司工资薪金表为什麽会出现这样的问题.请对该案例做分析。案例5参考答案与评分标准：(诊断分析)公平性理论研究已说明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反响.实际上，开展完善的理论研究已经集中在这一现象上.可以确信的是一位雇员如果被不公平地对待〔比方，在公司工作10年的雇员却没有刚来的雇员赚得多，像QualityStamping案例〕，会直接影响员工的工作动机和工作表现.根据公平性理论，分配公正〔distributivejustice〕的原则对雇员是至关重要的.公正分配指所有的部门得到一样的结果/投入比例.在这种关系中，所有人的结果和投入间的比例关系是相等的.这样，公正的分配可定义为公平性.因为平等与否会在员工中引起相当强烈的反响，所以薪资管理者在进展报酬决策时必须认真的考虑这个因素.薪资的相对水平也十分重要，至少与报酬的绝对数量同等重要.如果*人认为一个组织中具有平等，则他就愿意为这个组织工作，反之则会拒绝或离去.这会对整个组织的经济状况产生直接影响，所以在规划，管理及审核薪资工作时，管理者应十分重视这个因素.外部，内部和个体平等近年来，薪资管理理论家已认识到平等绝不是个简单的概念.其中涉及到多种因素.投入的计算对于个人来说是很主观的，一个精算师在计算工作投入时可能会想到许多方面的事情.他可能注意到目前精算师在市场上供不应求，所以他应该比从事供大于求的工作的人〔比方小学教师〕得到更高的工资，经济学家定义雇主情愿付出的工资〔劳动力需求〕与雇员愿意承受的工资〔劳动力供给〕的组合〔交点〕为交换率.*人所从事职业的外部市场交换率或交换价格极为他能在工作中创造的价值.如果一个人将他的工资与外部市场普遍工资相比拟则他就是在寻求外部平等.一个员工不仅会寻求外部平等，他还可能将他的投入与其他员工相比拟.外部平等外部平等是一个公平标准，它要求一个雇主给与雇员的报酬与该行业的市场普遍价格相一致.我们都知道医生的工资比律师高，商学教授的工资比历史学教授高，这种差异并不表示这些职业对于雇主的内在价值有何不同，而仅仅反映各职业市场供求的差异.

从纯经济学的角度来看，当劳动力需求〔雇主情愿支付的最高工资水平〕与劳动力供给〔雇员愿意承受的最低工资水平〕的交点所对应的工资等于交换率时，便实现了外部平等.内部平等

它也是一个公平标准.对于一个公司来说，它要求雇主支付给雇员的薪酬与每种工作的相对内在价值相符.理论上讲，内部平等涉及的是一个工作对于雇主的价值，此价值可能与市场没有直接联系.后面章节中的实证研究说明内部平等和外部平等机制可独立运作，但目前我们对于内部平等的了解远不及外部平等.有人认为*工作给雇主带来的实际经济价值是内部平等的一个重要因素，另一种看法则关注劳动力本身的价值，包括员工的技术水平，努力程度和所需的培训.个体平等

此标准要求雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬.最简单的情况，就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高.价值因素包括资历〔为雇主工作的时间〕，奉献和工作业绩

对于管理者来说，在考虑薪资目标时，极为重要的一点就是要使内部，外部，个体平等三者保持独立.因为，首先，在薪资实践中，它们各自表达了不同的目标.这三种平等都有复杂的，而又各不一样的特征和因素.外部平等主要涉及到供求相互作用的外部经济现象.而内部平等则更多涉及到工作本身的各种因素-责任感，教育，技能，努力程度和工作条件等.在多数情况下，这些因素与外部市场条件没有明显联系.内部因素与外部因素也会相互冲突，这时，管理者就应该在内外部平等间努力寻求一个折衷方案.

外部，内部和个体平等要作为独立的目标分别考虑，还因为管理层是否能做到这一点会对员工产生很大的影响.相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他或她也许仍感到不满意，因为报酬缺乏以反映他的工作对于雇主的内在价值.或者，一员工可能觉得工资已实现了内部平等，但因为此工资不能充分表达他与其他员工的价值差异，他也会感到不满意.案例6背景描述*公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供给商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动乱，一股不满的情绪开场蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开场下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部参谋，制定销售人员的薪酬鼓励方案。

这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进展组织构造调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型工程和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织构造虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的鼓励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。案例6参考答案与评分标准：(诊断分析)这种分配机制产生的不合理现象具体有：

一、对于大型通信设备的销售，产品本钱很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争剧烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于本钱价销售，根本无利润可以返点。

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。

三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开场变得消极。

四、大型工程一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门严密配合，如何将利润分给所有参与工程的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以答复的。

通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进展职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对根本工资进展了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以本钱利润为根底的返点模式，而大型工程采取的是以目标绩效为根底的年薪制；小型设备采取个人鼓励，而大型设备采取团队鼓励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以工程为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。

一个企业组织构造的调整，往往会带来员工薪酬构造、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式效劳。在我们试行新的薪酬鼓励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬鼓励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：

A、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。

B、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。

C、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

D、工资鼓励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数案例7背景描述南方大学是一所闻名全国的综合性大学，位于**省南海市。南方大学拥有理学院、法学院、政治学院、工学院、工商管理学院等15个学院。其中，公共关系学系是工商管理学院拥有著名教授最多的一个系。武帮涛教授作为公共关系学系的系主任，已在这里工作了10余年，而且做系主任也有4年的历史了。公共关系学系是一个师资力量十分雄厚的系，拥有9位在城市规划与设计、公共管理以及管理科学等学科全国知名教授。武帮涛教授根据每位教师的专长，分配给他们最适合的工作。比方对于实际操作能力很强的人来说，武帮涛教授不会让他们担任其力不能及的课堂教学工作，而是让他们直接承受企业的聘请，到企业去帮助解决具体的问题。武帮涛教授认为这样不仅让每位教师能够充分发挥自己的特长，又能为课堂教学的教师创造实际而生动的教学案例，更能够加强学校与企业之间的联系，提高学校乃至公共关系学系的声誉。这些教师们绝大多数都在南海市生活和居住了10年以上，由于勤奋工作、富有成效，其收入水平也很高。教授的年薪最高早已超过了20万元，即使最低的也已达9万余元。他们在南海市已成为令人羡慕的一族。2001年年初，工商管理学院的老院长退休了，常务副院长安瑞教授被学校聘为新院长。上任依始，安瑞根据教授们所提出的增加薪水的要求，于开学后第2周便召集了工商管理学院的7位系主任开会，会上宣布加薪一事已经过他的慎重考虑同意实施。但是，安瑞要求各位系主任尽快提交一份本系教师加薪实施方案。武帮涛并不担忧拿不出方案来，令其担忧的事是：这个加薪方案怎样才能做到令自己系里的每位教授都感到公平、满意，同时又使安瑞感到方案确实合理、可行而获得首肯。说实话，为教师们加薪是南方大学几乎每年都在做的一件事。只不过以往都是由校长在自己主持的全校各学院院长和系主任会议上宣布本年度的加薪方案，但是，各档次的加薪幅度以及各档次的人数比例等等事关重大的东西，都由校长决定。各院各系并没有多大的自主权。但是，今年学校的加薪方案的制定权下放到各学院，总体精神是各学院的财务收入水平差异在这些年来有所扩大，对于收入不等的各学院，继续让它们按照全校的统一水平加薪已无法获得更好的“奖勤罚懒〞的效果。所以，在学院各系系主任会议上，安瑞院长就强调说：“今年工商管理学院教师的加薪方案再不能继续原来那种按学校规定的比例，根据工商管理学院整体情况，院里决定今年的加薪平均幅度在7%左右。同时，为各层级的教师加薪必须根据各位教师的工作绩效确定其增薪的幅度，使得每位教师所得到的增薪数额有明显的差异，以到达调动教师的工作热情的目的。〞经过数对其他各类因素的综合考虑，武帮涛系主任终于拿出了自己感到十分满意的新的?本年度公共关系学系教师加薪方案?〔如表1所示〕。教授**

目前年薪〔元〕

综合考评得分总分值为10分〕

建议加薪额〔元〕

建议加薪率〔%〕

建议年薪水平〔元〕许

明*思泉*克献马

力李治国王海波倪之福黄

晴

20000018700014000012300012000011500010100090000

.08.68.58.07.57.0

22000172001288096008000644038401800

11.09.29.27.86.75.63.82.0

22200020420015200013200012800012100010484091000

总计

1076000

—

81760

7.6

1157760

其实此时最令武帮涛教授担忧的事是，这8个教授的平均加薪率超过了学院提出的7%的加薪幅度，也就是说，如果这8位教授的加薪率超出7%的平均幅度，就意味着系里的其他教师的利益因此受到影响，极有可能影响这局部教师的工作积极性，这似乎与院长安瑞的意见相矛盾。分析要求：武帮涛教授制定的公共关系学系的加薪方案总体原则是什么.此方案是否存在着与薪酬的鼓励效应相悖的问题.。案例7参考答案与评分标准：1.从表1可以看出，武帮涛教授制定的公共关系学系的总体加薪原则是：教师薪酬与工作绩效挂钩，但同时也考虑到了教师的级别、工作年限等。所以，尽管许明、*思泉、*克献三位教授的综合考评分一样，但加薪的幅度却有所差异：许明教授的加薪比率是11.2%，而*思泉教授和*克献教授的加薪比率则是9.2%。而且，从表1看，其他几位教授的加薪幅度与其综合考评得分之间的关系也不是完全的线性相关。因此，可以断定武帮涛教授在“薪酬与工作绩效挂钩〞的根底上，还考虑到了其他影响因素，比方，工作年限、教龄等。〔6分〕2.尽管表1所反映出的每位教授的加薪幅度和加薪额度与综合考评不完全一致，但并不能说武帮涛教授所制定的公共关系学系的加薪方案就违背了安瑞院长所提到的“应该根据各位教师的工作绩效来确定其增薪的幅度〞的原则。〔3分〕从表1中的“综合考评得分〞栏、“建议加薪额〞栏、“建议加薪率〞栏的数字变化来看，三者是线性相关，尽管不是同比例变化，但变化的方向是一致的，由此可见，三者的变化根底是一致的，也就是说，每位教授的增加薪酬的比例主要是根据综合考评得分来确定的。〔3分〕所以，总体来看，这个加薪方案并没有与薪酬鼓励效应相悖。〔2分〕此方案虽然在总体上没有违背薪酬的鼓励效应原则，但是教授们变化幅度的差异如果处理不当，会引起教授们的不满，可能会引发“同工不同酬〞的负面影响，影响教授们的工作热情。因此，武帮涛教授还需从整个公共关系学系的角度重新对此加薪方案加以完善，真正做到薪酬与工作绩效相挂钩，从而更好地调动全系教师的工作积极性。〔4分〕案例8背景描述AB公司是一家创立于1990年在的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。由于公司强调业务导向、业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑因素。公司也为业务人员设计一套完全包底的制度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。奖金计算方式以当期业绩的30%至40%为计算方式，会进展这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩。除了薪资制度的设计外，公司每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。虽然鼓励制度实施的一开场，确实改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实施一段时间后，公