《管理学：领导艺术》教案

第五节领导艺术

知识回顾（5m）：

领导权变理论的基本观点：领导效果取决于领导者、被领导者和活动情境相

关。领导方式要根据下属的特点和情境的不同，灵活变化领导风格。

领导权变模型：费德勒；三种因素(上下级关系、任务结构、职位权力)组合

8种情境，对应选择2种领导风格（任务导向、关系导向），情境处于最有利和

最不利选择任务导向性，情境处于中等水平时选择关系导向性。

生命周期理论：赫塞、布兰查德；根据成熟度（不成熟、较不成熟、较成熟、

成熟）选择四种领导风格（命令型、说服性、参与型、授权式）。

目标——途径理论：豪斯；激励下属实现目标，并为下属实现目标扫清道路，

清除障碍和危险，帮助下属实现目标。

本节学习要点

一、“领导艺术”的含义

二、领导艺术的特点

三、领导艺术的具体内容和体现

（一）用人艺术

（二）人际关系艺术

（三）表扬与批评的艺术

导入案例：唐僧的用人艺术

《西游记》里，孙悟空，容易冲到，自大、自恋、不服从领导指挥、经常欺

负同事、个人主义倾向严重，自由散漫，但是个“猴精”，本领高强，一个跟头

十万八千里，火眼金睛，七十二变，和如来、观音、太白金星、诸位天神关系比

较好，都是哥们了，有比较好的人际关系，在危难时刻发挥着顶梁柱的作用；猪

八戒经常搬弄是非，喜欢背后打小报告，在忠诚度方面也差，动不动就要散伙走

人，回高老庄娶媳妇，还好吃懒做，好色，见个美女都是姐姐长姐姐短的，但却

有不失风趣的个性，在长达十几年的取经路上起到了缓解压力、消烦解闷的开心

果作用，如果没有猪八戒，这个旅途还真无聊。沙僧老实本分、勤勤恳恳、任劳

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任怨，途中担当挑夫的工作，不叫苦不叫累，但太过于本分，木讷（ne）所以淡

忘了身边的事情，负责守着行李，似乎生怕出意外，就没丢过任何东西。其中经

历九九八十一难，每个成员都起到了不可低估的作用，唐僧的坚定信念、孙悟空

的勇于创新、猪八戒的幽默机智、沙僧和白龙马的任劳任怨，在成就西天取经路

上，缺一不可。

为什么不会武功、只会念紧箍咒的唐僧能够带领比他能力强的三个徒弟取回

真经？主要是唐僧具有高超的领导艺术，能做到知人善任，用人所长，把孙悟空、

沙和尚、猪八戒安排到最适合他们的岗位上去。

在管理实践中，也一样，领导要有效的开展工作，不仅需要科学的理论作指

导，掌握基本的领导方法，而且要有高超的领导艺术，这样才能创造性的完成各

项领导任务，达到预期的目的。

一、“领导艺术”的含义

讨论：根据上述案例，什么是领导艺术？

谁？领导者

在什么场合？在管理过程中

作用？为了实现一定的组织目标

归根结底是什么？是一种领导方法、技能

艺，指技能、技术、技巧；艺术，指富有创造性的方式方法。

所谓领导艺术，就是领导者在管理活动中，为了实现一定的组织目标，在自

身知识、经验的基础上，富有创造性地运用领导原则和方法的才能。也可以说，

领导艺术就是创造性地灵活运用管理原理和领导方法，提高领导活动效果，促进

组织实的技能。

“领导艺术”既然称为“艺术”，就意味着它与领导方式、领导方法是不同

层面的东西，它应该是一种超越了一般化领导方式和方法的、具有创造性的、达

到完美程度的、技巧性的领导方式方法，或者说是具有艺术性的领导方式方法。

领导工作一旦达到艺术的高度，就会产生质的飞跃。因此，提高领导艺术，

对于搞好领导工作具有重要意义。

二、领导艺术的特点

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领导艺术是一种无固定模式可循的既确定又不确定的领导技能，是领导者个

人品德、才能、情感、知识、经验、气度等各种因素的综合反映，与领导方法相

比，表现出三个鲜明的特点：

1、创造性

领导艺术之所以为艺术，全在于创造。其实质是领导者对领导方法的创造性

运用，是领导者在科学思维方式的指导下的标新立异。如；古人论行军打仗，把

“实以虚之，虚以实之”作为迷惑敌人的一条原则。但三国时期，诸葛亮偏要

“虚以虚之”，以空城计吓退了统兵15万、兵临城下的司马懿。而解放战争时期

（大决战），毛泽东转战陕北，却又“实以实之”，在自己进山的路口插上“毛泽

东由此上山”的标牌，结果，胡宗南扯去标牌，带着队伍偏要向另一个路口追

击。可以说，领导艺术的本质和核心就是创造性。或者在思路的选择上，别出新

裁，反其意而为之；或者在判断的结论上，独辟蹊径，发人之所未发；或者在行

为方式上，选择机动、迂回，在没有路的地方走出一条新路。

2、非模式性

领导方法是众多领导经验的总结和概括，具有一般性和共同性；领导艺术则

主要是个人经验、智慧的积累、提炼和升华，具有鲜明的个性。领导艺术可以借

鉴，但绝无现成的模式可以机械地照抄照搬，也很难单纯从讲台、书本上套用。

“师傅领进门，修行在个人”，方法和艺术的关系正如同“菜谱”和烹调艺术的

关系。按照同一张菜谱，不同的厨师炒出来的菜肴肯定大不一样，这里就有经验

的因素，重点是对火候的把握。领导艺术就是《孙子兵法》讲的：“运用之妙，

存乎一心”的艺术。因此，可以说领导艺术没有万能模式，同一种领导艺术，

由不同的人掌握效果各异，不同的领导艺术被同一个领导者应用，效果也会相差

甚大。

3、灵活性（灵活性、权变性）

领导艺术不是永恒不变的，是因人、因事、因时、因地而宜的。因此，领导

者必须从实际出发，根据具体情况灵活运用，以适应不断变化的情况。1987年6

月，大兴安岭发生建国以来的最大火灾，火灾发生地的林场场部烧得只剩一个，

事后调查，这个林场场长是个退伍军人，性格暴躁，很专制，职工告状，上级正

准备撤销他的职务，火灾发生时他只让老弱病残撤走，其他人员按战时管理，砍

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伐隔离带，事后上级、职工都要求他继续当场长。

三、领导艺术的具体内容和体现

（一）人际关系艺术

讨论：如果你是副班长，如何处理与班长的关系？

做好本职工作，团结一心，支持班长工作……

1、如何处理与上级的关系

①摆正自己的位置，不越位。明确自己的职、权、责，遵守角色规范，出力

而不“越位“。在决策上不要越位，在重大问题上坚持请示汇报。在表态上不越

位，还要注意在公共场合上不要越位。

②尊重上级，维护上级威信

对待上级的指示，一要态度坚决，二要认真负责，这是下级应尽的职责，是

尊重上级、维护上级威信的具体表现，令行禁止，落实到位。

③理解上级，支持上级工作

当上级决策出台时、当上级工作出现失误时、当受到上级批评时。要设身处

地地站在上级的位置上，进行换位思考，理解上级的难处和出发点。

④要主动调适与上司的冲突。若在工作中和上司发生分歧或冲突，我们要能

做到顾大局，识大体，求大同，以对上司忠诚、服从、尊重的态度主动调适与上

司的冲突。

2、如何处理好与下级关系

①平易近人

要尊重下属。古人云：“敬人者，人恒敬之。”要得到下级的拥护和支持，

就必须尊重自己的下级。作为领导，必须摈弃敬上易、敬下难的心理，经常换位

思考，充分认识到虽然在领导体系中下级处于从属的被动的地位，但在真理面前

和人格上，下级和上级是平等的，应该相互尊重。

要真诚相待。对下级在政治上要支持，工作中要配合，生活上要关心，让下

级有安全感；对自己授权的工作，要敢于为下级负责，敢于为下级承担责任，当

下级工作出现失误时只要不是原则性的错误，要勇于把责任揽过来，给下级改正

的机会，让下级工作有依赖感；对和自己有不同观点的下级，只要是对工作有利

的，要鼓励下级提出不同意见甚至反面意见；对自己在工作中存在的问题，要正

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视错误，勇敢纠正。

②信任对方

信任下属，下属便会努力工作，下属与领导的距离也会更近，员工的积极性

往往建立在领导的一句不经意的言语、动作之中。只要愿意建立彼此的情感，那

么下属也会成为领导心目中的“九头牛”。经常说：“疑人不用，用人不疑”。

作为领导，既然你选择用此员工，那就要给他一定度的发挥的空间，不要常常想

着这个员工有没有努力的工作，有没有在磨洋工，有没有拿着你的薪水干别人的

事……如此以来，下属工作的积极性也会便提高许多。

③关爱下属

上级要了解下级的性格、特长、爱好、生活状况等基本情况。这是上级与下

级相处的前提和基础，每个人的成长环境和先天遗传不同，形成独立与其他社会

成员的个体。比如，有的下属郁郁不乐，有什么心思？有人脾气暴躁，气总是不

顺，是怎么回事？有人未能提拔，有何想法？有人子女就业问题解决不了，怎能

帮助一下？有人生了病，是不是关照一下？等等。这些问题，既是实际困难，又

是思想政治工作，管理者应该及时了解群众情绪，把握下属思想脉搏，既去力所

能及地帮助部属解决具体问题，又要及时进行思想政治工作，体贴人，关心人，

沟通思想，理顺情绪。关心下属，重要的不是说，而是做，让下属感觉到你真正

在为他们的期待而努力，而行动。

同时，要正确对待下级的要求，对待部属的合理要求，应该以积极的态度，

尽快地予以满足，不能久拖不决。“又要马儿跑，又要马儿不吃草”，是行不通

的。对部属的不合理要求也应耐心答复，采取不予理睬的态度，往往产生很不好

的效果。部属提出了不合理要求，在他自己看来可能认为是合理的，如果上司置

之不理，他就会有意见，闹情绪，影响工作，甚至造成上司与部属关系中的隔阂

和紧张。所以，对待部属的不合理要求，务必向他讲清楚为什么不能解决的道理，

做好思想工作。

④一视同仁

凡事“不患寡而患不均”，这是下级与上级产生离心力机会最多的环节。这

就要求上级在处理与下级关系时做到：一视同仁，不搞“圈子”、“带子”，避

免资历、关系、感情产生的负效应；赏罚公平，当赏则赏，当罚则罚，避免有功

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不赏，有过不罚。使下级处于一种公平的工作竞争环境中。

（二）用人艺术

在现在这个时代，人才可以说是最重要的，企业要做大，就要重视人才。电

影《天下无贼》里黎叔有一句经典对白："二十一世纪什么最贵？人才!"

如果修长城，人才就是基石；如果建大厦，人才就是栋梁；如果搞企业，人

才就是成功的保证。如果想把企业做大，不想当一个小作坊主，那就必须重视人

才。无论干什么事业，人才都是成功的保障。

汉高祖刘邦在平定天下后的一次庆功宴上，询问群臣，他取得天下的原因是

什么？大臣们当然说他能干。刘邦却说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾

不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾

不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”强调人才是很重要的。

后面还有一句话，更值得我们深思。他接着又说：“此三人者皆人杰也,吾能用之,

此吾所以取天下也。”什么意思呢？我呀，出主意，斗心眼，我不如张良，排兵

布阵、带兵打仗我不如韩信，内部管理，我不如萧何。但我会用人，他们都听我

的，叫我老板，为我们老刘家打工。这是我的本事。

刘邦是个不爱看书不会武艺的市井之人，但他精通识人用人之术，最后夺取

了天下。刘邦给了我们一个什么启示呢？项羽出身于官宦之家，知书达礼，武艺

高强，但他不会识人用人，最后只好演出了一场《霸王别姬》了事。

作为领导者，不一定要有很深的专业知识，但要懂得领导知识，特别是识人

用人知识，越精通越好。

1、知人善任

要善于用人，首先必须“知人”，即对人的了解。孔子说：“赦小知，举所

知”。什么意思呢，赦小知就是用干部，不能小心眼，在乎人的小毛病，不能求

全责备，太挑剔。这叫用人所长，容人之短。后面再详细讲。举所知，就是用自

己了解的干部。一个人纵使名扬天下，如果你不了解他，他的优点你不了解，得

试，有成本，与风险；缺点不知道，还得试，没有办法防，又有风险。了解他的

优点、缺点，所以，用一个人，要知根知底。优点在什么地方，我知道，可以用

得恰当，到位；缺点是什么，我知道，可以防。这叫优点可用，缺点可控。

韦迪调水军到足协任职。用了解的干部能发挥其长，避其短，少走弯路。

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在领导过程中，领导者不但要善于知人，还要善于任用人才。领导者用人应

该坚持量才任职、量能授官、人尽其才、才尽其用，力戒识人不准、用人失误、

大材小用和小材大用。

2、爱才惜才

一个领导者，即使是一个天才，也不可能掌握现代化的一切知识，了解那么

复杂多变的情况，不可能也没有时间和精力包揽各种事物，处理各项工作。如果

手下没有若干富有才华的干将，大批具有专门特长的人才，就会孤掌难鸣。刘备

再开明，如果没有诸葛亮的辅佐、参谋，没有关羽、张飞、赵云等一帮将领出生

入死冲锋陷阵，也就难以与曹操、孙权三分天下，成鼎足之势。毛泽东再伟大，

如果没有周恩来、刘少奇辅助处理内政外交，没有朱德、彭德怀、刘伯承、陈毅、

贺龙等一班老帅南征北战，血染疆场，很难推翻蒋家王朝，建立中华人民共和国。

爱才之心，就要有“求贤若渴”的深厚感情。领导同志只有深怀爱才的真情，

才能从思想认识、根本态度、感情深处视人才为“宝贝”，千方百计地做好发现、

选拔、引进、培养人才的工作。

刘备三顾茅庐

福特为求一人买下一公司

美国的福特公司有一台马达坏了，公司所有的工程技术人员都未能修好。只

好请来一个人，这个人叫思坦因曼思。他原是德国的工程技术人员，流落到美国

后，一家小工厂的老板看重他的才能雇用了他。福特公司把他请来，他在电机旁

躺了三天，听力三天，然后要了一架梯子，一会爬上去，一会爬下来，最后在马

达的一个部位用粉笔划了一道线，写下几个字“这儿的线圈多了十六”。把这十

六圈线圈一拿，电机马上运转正常。福特公司给了他一万美元。福特队这个人非

常欣赏，一定要他到福特公司来，这个德国人说原来的公司对我很好，我不能见

利忘义。福特说，我把你所在的整个公司都买过来就是了。所以，为了这个人把

整个公司都买过来了。福特公司就是如此重视人才

失败的项羽

楚汉战争中的项羽，自幼熟读兵法，力大过人，自封西楚霸王。但他刚愎自

用，没有爱才之心，容不下贤能之士，放走了韩信，赶走了陈平，逼走了范增，

项羽把贤能之士放走之后，任命了一批和他沾亲带故的人，比如，姓项的家人，

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老婆的亲戚，不管有没有能耐，都给个官当当。结果如何，兵败垓下，乌江自刎。

项羽呀项羽，你不爱惜人才，不珍惜人才，欲凭一己之力取天下，可能吗？项羽

现在时间很多，估计在九泉之下反思了不少，已经有所明白了吧。

现在有的单位留不住人才，那里的领导往往说是“单位待遇低，没有吸引

力”造成的。这方面的因素不能说没有，但更重要的原因是一些领导爱才之心不

诚，对人才的关心、尊重不够。古人曰：“士为知己者死”。一般来说，有发展

潜力的优秀人才不会太多地计较待遇的高低，他们所看重的是待人的态度、干事

业的环境，尤其是否得到尊重和重视。因此，领导者一定要有爱才之心，真正把

人才当作“宝贝”，带着感情去呵护他们，支持他们，充分发挥他们的作用。在

这个问题上，不能当好龙的叶公，成天喊人才好，人才少，却拿边的人才不当回

事；也不能当齐宣王，好赖不分，让有些个南郭先生滥竽充数。

3、用人所长

一位老姑娘到婚姻介绍所，对工作人员说：“我要找一个丈夫。他必须是讨

人喜欢的、有教养的、能说会道的、爱说爱笑的、爱好体育的、消息灵通的……

还有一条，我希望他终日在家里陪着我，我要他讲话，他得开口；我感到厌烦，

他得住口！”“我懂了，小姐。”工作人员回答，“我劝您买一台电视机。”

这则笑话给我们的启示，是世界上没有完人。每个人都有自己的优势和长处，

甚至才能越高的人，其缺点往往也越明显。作为一个领导者要做到扬长避短，适

才适用，善于用人所长，包容短处，要把那些有事业心，有工作能力但也存在一

些缺点毛病的人放在适当的位置上。

4、用人不疑

这是古训，但对今天的管理工作也不无借鉴。管理者在“疑人不用”的前提

下，既用人，则不疑，应给予应有的信任，以激发下属的工作热情和献身精神。

不然的话，一方面让人家去干，另一方面又不信任人家，处处提防人家，让人家

怎么去干？“任”而不信，边用边疑，明用暗疑，长此以往，就会妨害上司与部

属之间建立正确的信任关系，也会影响到更多的人担心自己不知何时遭猜忌，使

部属精神压力增大，弄得大家疑神疑鬼，互有提防，人心涣散，失去凝聚力和向

心力。所以，管理者务求信任部属，这是取信于部属所必须注意的。

魏征：

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先后追随李密、窦建德、李建成。魏征曾建议太子对李世民采取极端手段，

却未被采纳，让李世民占了先机。玄武门之变后，李世民审问魏征时问道：“你

为何要离间吾兄弟，与吾作对？”魏征坦然答道：“人各为其主，太子要是早听

我的话，不会有今天！”李世民见其机警刚直，便不计前仇，委任谏议大夫。魏

征在李世民即位不久，天下未定之时出使河北，河北是乱子最多的地方（窦建德），

去完成天下和解的使命。魏征出使河北是最佳人选，不少人认为这是放虎归山。

李世民力排众议，起用魏征。魏征一到河北，就将地方官押解进京的原东宫的人，

就地释放。有人又告发魏征联络太子旧党谋反，李世民置之不理，继续信任魏征。

魏征释放东宫的人，影响极大，河北很快安定下来。

魏征去世，唐太宗感到损失巨大，说出一段响彻千古的名言：“以铜为镜，

可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。朕常保此三镜，

以防己过。今魏征去世，遂亡一镜矣！”

天京之变：1856年9月2日（太平天国六年七月二十七日）突然发生的天

京事变，东王杨秀清以下官员2万余人死在韦昌辉的刀下。原来传说有天王密诏

杀杨的说法，但洪秀全始终否认，所传杨秀清逼封万岁和天王密诏迄今没有确切

的证据，因而近人一般认为是韦昌辉矫诏。太平天国前期共封了五个对起义和建

朝有过贡献的外姓王。这五王为从广西向南京进军的途中战死了的南王冯云山和

西王肖朝贵；在天京事变中被北王韦昌辉杀了的东王杨秀清；随后又被天王洪秀

全捕杀的北王韦昌辉；天京事变后五个外姓王就只剩下翼王石达开一个人了。

天京事变后，石达开回朝辅政，受到满朝文武臣民的拥护。可是此时洪家兄

弟在东王死后急于封王，先由天王封其长兄洪仁发为安王，又封其出狱不久的次

兄洪仁达为福王，用以牵制石达开。石达开忿然带走10万太平军脱离天京出走，

石达开西征，发誓不再回来。

5、敢用比自己强的干部

美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的

人来为他工作的人安息在这里。”卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人

有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人。那些生怕下级比自己强，

怕别人超过自己、威胁自己，并采取一切手段压制别人、抬高自己的人，永远不

会成为有效的领导者。敢用比自己强的能人不仅是一个肚量问题，也是一个信心

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与能力的问题。楚汉相争中，不会打仗的刘邦能得天下，是因为他有张良的谋略，

萧何的内助，韩信的善战；卖草鞋的刘备能在三国鼎立中独占一席，是因为三顾

茅庐请得诸葛亮出山相助。

在现实生活中有的个别领导同志缺少用人的气度，凡是“我”的部下，都不

能比自己才能高，他们奉行的是“武大郎开店”的哲学，害怕下属超过自己，拒

绝“高个子”进门，选个二级经理一米四，三级经理一米三，门童一米，工会活

动武大郎打中锋，我个头最高我最牛，这是嫉贤妒能；要有勇气把姚明招来，让

姚明一进门，鞠躬，大哥，我听您的，这是水平，这是一种是比强者更强的心态，

更是一种超我的能力。

凡是排斥比自己才能高者，只能成为才能低下的孤家寡人。刘邦讲得好，“夫

运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇国家、抚百姓、给饷馈、不绝粮

道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜、攻必取，吾不如韩信。”可是，为什么

我能够取得胜利呢，就是因为我善于使用这些杰出的人才，当然楚汉相争——楚

败汉胜的原因是多方面的，但刘邦用人之气度不能不说是一条重要原因。

（三）表扬与批评的艺术

表扬和批评是思想工作中常用的两种方法，也是管理者必须掌握和运用好的

最基本的领导艺术。下属有了成绩，管理者就应及时加以肯定和赞扬，促其再接

再厉不断进步；下属有了缺点和错误，管理者也应及时指出并加以批评，促其醒

悟，以免在错误的道路上越走越远，甚至出现更大偏差而影响全局工作。

1、表扬

表扬是一种积极的鼓励、促进和引导，能够调动部属的积极性，激励部属工作

热情，在管理工作中具有非常重要的作用。一个善用表扬的管理者，就不会满足

于对个人或集体的优点、长处和成绩作简单地肯定与赞扬，总是善于挖掘表扬的

潜力以努力提升表扬的效果。在具体做法上：

①善于寄希望于表扬之中

经验丰富的管理者，面对下属某个方面的不足，一般不会轻易说：“希望

你……”，而往往是把这句话留在下属因某方面的工作做出了成绩受到表扬之

后，再话锋一转，提出相应的希望。当一个人受到表扬时，就会产生一种成就感、

荣誉感和自豪感，使其感到心情愉快，还能使其自信心大增。表扬不能满足于对

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成绩的肯定，而应注意趁热打铁，在表扬中提出有针对性的希望，给受表扬者以

新的目标。如：对工作中成绩一贯突出、积极向上的下属进行表扬时，要不断提

出新的希望目标，促使其更加发奋努力，更好地发挥自己的优势，再接再厉做出

更大贡献；对受到表扬就沾沾自喜，感到船到码头车到站——该歇歇脚了，甚至

居功自傲的下属进行表扬时，要提出带有挑战性的希望，促使其戒骄戒躁，不断

攀登新的台阶；对工作中有成绩也有问题的下属进行表扬时，要把其存在的问题

作为希望明确地提出来，促使其自觉地发扬成绩，克服缺点，不断地进行自我完

善。

②善于授经验于表扬之中

聪明的管理者在表扬下属时，绝不会简单地说一句：“干得不错”，而总是

善于借表扬将成功者的经验与方法传授给众下属，以实现以点带面与资源共享。。

凡是受到表扬者，或是正常工作比他人更为突出；或是突击任务完成得非常出色；

或是突发事件的处理果断有效；或是紧急情况之下能够挺身而出……无论哪一种

情况，都说明受表扬者领先一步，高人一筹；比别人付出了更多的辛劳与智慧；

拥有比别人更多的经验和更为有效的方法。作为管理者在对受表扬者进行表扬之

前，就应进行深入细致的调查分析，归纳总结其成功的经验和有效的方法，以便

表扬时能够向众下属详细介绍受表扬者一事当前是怎么想的，遇到困难是怎么克

服的，关键时刻是如何做的。不仅要让众下属受其感悟，更要使大家能从受表扬

者的经验与方法中有所得益。

③善于寓道理于表扬之中

精明的管理者在表扬下属时，绝不会“杨柳水大家洒”，也不会有事没事频

繁地作廉价的表扬，因为他懂得：个个都表扬就等于没表扬，不能天天表扬，处

处表扬，没有什么值得表扬的良好行为时硬找点什么来表扬，而频繁廉价的表扬

不仅不能鼓舞士气，往往会使人们丧失新鲜感、严肃感，被表扬者也不会增加多

少光荣感，还会招来其它下属的反感，减弱其应有的激励作用。因为在现实生活

中，总有那么一些人，一看到别人在某一方面胜过自己时，心里就堵得荒、不服

气。既是表扬，就应注意以事论理、以理服众。如须公开表扬，一定要在下属取

得公认的成绩时再采取这种方式，以免让其它下属感到管理者偏心、不公正，从

而产生逆反心理；在表扬中要尊重客观事实，要善于抓住事情的精神实质，用实

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例与数据说话，用事实来化解某些人的消极逆反心理；还可穿插运用名人名言、

打比方、讲故事等方法，增添事情的趣味性和生动性，让众人在不知不觉中受到

启发与教育。

④善于融鞭策于表扬之中

表扬意味着肯定了某种行为和做法，也意味着不符合被表扬的行为做法是不

被鼓励的。为他人树立了一个标杆，要求他人以此为标准，向被表扬者看齐、学

习，对先进的表扬，本身也就意味着对他人的批评。尽管这种批评是婉转的、委

婉，但往往比直接的批评更有说服力，更能够激发落后者的内在动力。因此，作

为管理者在表扬先进的同时，要善于不点名地指出落后者存在的相关问题，启示

他们在对比中看到差距，认识自我，明确努力的方向，以求达到不用扬鞭自奋蹄

的效果。

2、批评

批评也是引导，是一种警醒性的引导。它对教育和帮助部属，使管理工作和

部属本身摆脱错误言行羁绊，具有重要意义。然而，由于人们更容易喜欢表扬而

反感批评，所以某些部属往往听到表扬高兴，听到批评扫兴，甚至得不到表扬不

以为然，若受到批评则如坐针毡。这就要求管理者在对部属实行批评时，必须讲

究方法和艺术。

①目的要端正，批评要准确，语言有“温度”

目的要端正，说的是出发点问题；批评要准确，说的是根本态度问题；语言

要有“温度”，说的是一个具体方法问题。三者共同构成了在批评过程中管理者

应该持有的基本观点。

目的要端正。

管理者批评部属要持有大公无私的立场和与人为善的态度，切不可公报私

“仇”，夹杂个人恩怨。幸灾乐祸，落井下石，借部属犯错误之机而泄私愤，图

报复，更不好。

批评要准确。准确是批评的生命。所谓批评要准确，是说管理者对部属的批

评一定要有根有据，切不可主观臆断，想当然，或者凭“小报告”，听到风就是

雨；更不能别有用心，无中生有。如果管理者只顾指责部属错了，但到底错在哪

里却没有搞清楚，或者与事实有很大出入，这样的批评不仅没有积极意义，还会

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带来负作用，引起部属的抵触和反感，以至同管理者疏远和对立。管理者批评部

属，一定要切忌乱“上纲上线”。应深入实际，调查研究，弄清并客观地反映事

实真相，有多少错误就是多少错误，有