企业家的战略头脑日大前研一着

自身的实力，比竞争对手更好地为顾务。第三篇《现代战略的真实性》，主要是阐述企业和环境变化的关系，世界上没有一个能确保成功的现成，只要敢于实践、敢于发挥创造力，每个企业都有可能找到能使自己获得成功的。值得一提的是，这本书是作者多年实践经验的沉淀和凝名的麦金塞国际咨询公司一定会留下较深的印象。本书作者大前研一先生就是麦金塞公司东京分社的社长。他一九四三年出生于，在麻省理工学院获得核工程技术的博士 ，以后长期从事企业的咨询工作。近年来曾帮助一些最著名的公司制订竞争，也曾给一些和欧洲的公司当过顾问。他在被尊称为“先生本书是根据他销路最广的日文著作《家》改写而成的。《家》在 后已销售了十万册。在的一些也被认为是研究的。众所周知，管理理论真正成为一门科学是从十九世纪末到二十世纪初，由泰勒、法约尔、等人形成的古典管理理论开始的。他们的著作中都比较系统地探讨了管理的原则、要素、职能、组织体系等。管理理论的第二阶段，是从本世纪二十年始的“行为科学”理论。这种理论主要是研究工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因，强调可以通过调节和改善企业中的人际关系，来提高生产效率。管理理论的管理科学学派等。到七十年代末、 十年代初，西方的管理理论界着两方面的，一是为什么作为西方管理理论的发源地和大本营的和西欧的企业，产品的攻势，只能节节败退，二是为什么六十年代中出现的企业大型化等趋势没有继反而表现出比大企业更高的。正如本书作者所说的，这得过时”，有头脑的企业家应能不为这些传统的理论和观念所束缚。有人在进行东西方的文化比较时曾，西方人较早、较充分地发展了机械原子论的自然观，而则较早、较充分地发展了辩证法的气一元论的自然观。的思维传统，于不慎密不严谨，但另一方面也许也正是思想的古代瑰宝《孙子兵法》首先出现而不是西方的主要原因。在西方的管理思想经过几十年的探索，开始进入重视决策的阶段时，我们不能忘掉自己民族传统的优秀一面，而去亦步亦趋地走西方管理思想的老路。无论在学习质量控制、还是成本管理等专业知识时，都应该牢牢记住，第一流的经营管理是生气勃勃和充满的，决不是一整套枯燥无味的报表和数字。无疑地，作为后进的发展中国家，我们需要努力学习，需要了解和掌握外国的各种管理理论和经验，但我们更需要创新，需要植根于民族传统的沃土上的创新。在精神的推动下，不远的将来，我国必将能涌现出一大批富有创业精神和头脑的企业家，涌现出一批能在世界舞台上和著名公司相抗衡的优秀企业。我们翻译的这本书，会对有志于成 思考的艺术第一 分析思所几周前，我收到旅行社寄来的一份小册子，邀请我到非常优美的景色中去享受体育运动的乐趣。小册子里写着引人注目的标题：“球、网球、射箭、自行车、航海”在一个“理想的度假场所”“，任你选择”你的体育运动。这就是伊势志摩国家公园中心，它以蜿蜒曲折的海岸所作为一个曾当过导游的人，我知道从东京到伊势会是十分劳累的一整天，但尽管如此，小册子还是引起了我的旅游活动安排得很紧张。旅游车在星期六上午九点离开两点三十分，旅游车回东京，到达时间是星期日夜晚十点三在我看来，要充分欣赏小册子里所描述的“连绵的巍峨青旅游的主要目的即体育活动上。旅游费标价为一百二十五美元，即每小时的体育活动费大约十九点二五。然而，如果打网球，只要坐半小时的车到东区的某个网球俱乐部，付上十二，便可以痛痛快快地玩一天。旅行社在兜售什么呢？当然是由各项活动组成的组们的一百二十五时，一般都并不清楚他们在每项活动上要花费。如果想要搞清上述问题，他就必须对组合旅游的各项活动进行分解，了解每项活动在整个旅行中起什么一个打网球者花一百二十五就能在城里的当地网球场打对去游览在中熟悉的伊势志摩国家公园的胜景向往已合适，也可能不合适。关键是这时你的分析使你能用自我指导的判断去取代被他人指导接受的组合旅游，支付你还未搞清的旅游气氛的费用。分析是思考的关键起点。从通常的角度看，似乎是面对一个协调的总体或组合的问题、趋势、或情形，思想家总是将它们分解成各个组成部分。然后，在发现各个经营如同战场，制定的目的是通过正确判断进攻或后退的恰当时机及经常评价适当妥协的限度，形成最有利于自己一方的条件。除了要有分析的习惯外，家头脑的标志是知识的弹性和灵活性，这使他能对变化的情况作出切合在的思考过程中，首先要努力搞清形势的每一要素的征然，最可利人的慧以优式新组合各个要素。现实世界中的现象和往往并不符合线性模。此将势解各组部，将个成分按设想的方式重新组合的最可靠的办法，并不是按步就班的系统分析，而是使用最基本的非线性思考工具 人类头脑因此，真正的思考过程既与以线性思维为基础的传统的机系方完不，与事用观维不任归类或分（图 就作出结论的方法大相径庭。无论问题是多么，或毫无先例，只要根据事物的实际本质进行合理分析，并运用非线性的智力将所有不同项目富定迎接和机会的，总是最有效的。思考过程的第一阶段是正确情况中的关键问题。每一个问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。有些人可能认为，采取哪一种办法解决问题都 三种思考过气问题，而是态度和方法问题。在解决问题过程中，有效的有如下的许多回答； 一些邀请全体雇员来参加无缺点运动和质量控制小组以便努力降低生产成本。提高产品质量的公司就经常运用这种后被应用到工作改进中。但这种方法有内在的局限性，它没有问题的根本解决办法，而是头痛医头，脚痛医脚。现在回到上面加班加点的问题上，假如我们设想要从根司的劳动力是否充足？答，就需要作大量的分析，可能包括将该公司与业的公司进行比较，每一个雇员的劳动量和自动化程度，计算机化程度以及公司的经济效益的变化趋势。另一方面，在仔细研其有效性。如果公司采纳了这个办法，获得所希望的结果的可能性就会增加。用这种方法，理智的分析就可以取代感情这个问题的提出与前一个问题一样，可以引伸出可能解决的办法将或是培训雇员或是从其它地方招聘有才能的人。如果正确地提出了以解决问题为目标的关键，并且所进不同的途径来寻找解决问题的办法，最后的答案也会是一样的。在任何一种情况中，有关工作性质和工作量的提问都能强调正确地提出问题，无疑是很重要的。正如在许多建议箱中所看到的那样，训练有素并受过启发要提出正确问题的人，将不会提出一些含糊不清的建议。他们中会产生具体由于抓不住关键性问题，现在太多的高级经理迫使他们自己和下属人员过分忧虑，担心他们的努力以失败或受挫而告终。只有重视和正确掌握关键性问题，才能形成以解决问题为目标的提问。清楚了解已经确定了的问题性质，能造成一种促使人们找到创造性结论的压力。如果关键性的问题未被确定或者问题还没有弄清，富有创造性的思想就不能得到充分发挥。一个人对拿的办法、折衷办法、或是英国人叫做“摸索调适”的办法越能，问题的关键就越不能确定。现解决问题的办法是至关重要的。在最初阶段，最重要的是 描述了家在抽象过程中常用的法，它表明一个大型公司在竞争力问题时可以怎样做。法，集中并详细列出公司与竞争对手相比的不利条件。然后将这些条件按它们的共同点归纳成几个要点（参见图 体现象一栏。第二步是将有共同特性的现象合并为一类，以每类为单位再次检查并问一下这一类提出了什么关键性问题。在寻找解决问题的办法之前，务必弄清问题产生的根源。这样，抽象过程能使我们看清关键问题并避免过分强调某一因素的重一旦抽象过程结束，须确定下一步能找到解决问题办法的正确方法当解决问题的办法原则上确定后，留待完成的任务就是如何拟订详细的行动计划。不管解决问题的许多公司的经理总想简化确定关键性问题和付诸实施之间的动的组织。实际上，即便是最有才华的第一线的经理也不能后面，看到一些比较详细的中间步骤的例子。 中列出的程序就够了。这种从抽象逐步转化为具体的改进计划的程序的特点是注重在关键性问题

缩小问题的范假设我们仅有在某个问题中可能存在关键性因素的一般本能就能找出关键所在的天才是很少的。幸运的是，对我们

关键问题图对具有计算机程序经验或在决策时运用决策树的经验的人来说是熟悉的。它的特点是将整个问题分解为两个或两个以上既相互排斥又互相补充的子问题，然后再对这些子问题重复进行这样的过程，直到最后分解出的各个子问题都能比较容易地得到解决为止。运用这种方法，即使原来看起来大得难以解决的问题也能逐渐地分解为一系列较小的问题。这里的决窍是，最后的子问题经过人们的努力是可以管理的，其结果也必 思考的阶例如，某一个公司的产品由于成本上升，竞争力急剧下降。成本必须降低，但怎么降？公司环境和产品 张关键问题（图 。其推理过程如下：当产品的制造成本过高时，首先应考虑的是产品的设计。如果产品是按现有规格制造，并由于成本过高失去竞争力，那就表明产品的设计水准过高了。但这并不一定表明我们应立刻改变产品设计。在改变之前，须研究顾客基本需要和，然后估计在竞争中愿意放弃多少市场份额，以及如果按产品的现有实际制造成本以较高的价格出。如果我们确信产品在萎缩的市场中能赢得比盈亏相抵例如，可以发动一场较大规模的运动，使一部分合适的顾客信服产品以它的高价格代表它的高质（保时捷和本茨汽车就是用这种方法成功地把它们“高出的”生产成本较了顾客）。但是，假如由于固定的价格政策或较小的市场规模使我们未能将产品 的高成本转移给顾客，那么在这种情况下好的办法是运用价值分析法和价值工程法。目前，这两种方法是每个制造于日常控制企业经营活动的主要之一。使用这两种方法的目的是从价格的角度，和分析购进的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和开发新产品的规划。对购进物资进行研究，检验它们的质量和可靠性是否适用于某种特殊产品的设计和功能为价值工程法；检验它们的成本对产品的价格来说是否合理为价值分析法。同样， 简单的问题 请记住，市场是由产品和它的竞争对手组成的。任何产品都不是在沙漠中或月球上；产品价格和它们所服务的成本修改产品 高竞争的最好办法是找一种最有竞争力的与产品 的市场竞争力同时我们的也可能表明虽然产 剖析达竞争产品后产品改变可做的选要好。在这种情况下，我们可能需要改进产品的材料规格或进行合作。结果，增加利润的主要潜力一般都在职能活动的边缘部位，而它们却往往被忽视了。价值分析法和价值工程法是分析这些边缘部位的有力。这两种方法通常被一批工程师用作使设计合理化的工具，但如果用在如上面所说的更广泛的领域，它们是降低产品成本的强有力的。最近几年，一些成功的公司进一步推广价值分析法和价值工程法。他们以一批明确的顾客为目标，在零的基础上为他们设计专门的产品和专门的生产设施，用这种方法向现有的市场地位。这种生产和价值的零基设计方法（或是从使用者所乐意接受的标准的设想开始的）正是本田的西 。当我们怀疑可变成本费太高和对是对车间一级的人员进行培训，或者是改进方法。如果正如我前面提到过的，用一张关键问题图缩小问题的过程与计算机程序和决策树中运用的方法相似。我们可以将缩小问题的过程与医生询问的过程作一比较。为了做好诊断，医生向询问病情，一步步地排除某些对病情无关的问题。一个企业也是一个有机的、活生生的实体。当企业的某个部分受到疾病侵袭时，功能的破坏肯定会反映在利润（或将如果这时企业的管理人员认识到病情的严重性，他们自然会或者依靠自己，或者借助于企业外的咨询人员探索问题的起因，就象一位医生询问以便找到病源一样。利润图：假设某一给定产品的成本太高，正象我们已经图利润图的起工具。但如果成本费过高的事实还未确定，我们只知道用目前的销售方法在现有的市场上产品没有利润。为了对这一这次我们从以下问题着手：在什么范围内，产 的利图增加市场占有率的利润 年之后 分析定价弹性的利润竞争者达成的成效（跟著厂商提高价格的可能性长期的效果分析此在以提高利润为目标的诊断的最初阶段，必须对这三个变不久以前，一个机床公司向我请教如何提高该公司某一产品获利的可能性。在开始进行诊断时，我画了如图 的图形。因为这些图形对大多数产品都适用，并和利润直接有关，我把它们称为利润图。我们能利用它们来研究产品提高产品的利润包括两个基本问题能从外（就是从市场）获得的利润吗？）是否可以通过提高内部的效益（也就是通过降低成本），在现行的下增加利润？第一个问题可进一步分解为两个小问题，如图销售额能增加吗？）产品的价格能提高吗？图和图 每一种分析都需要一定的技能和经验，而且只有不断掌握准确的市场信息才能认真着手进行。市场意识强的公司有规律地收集市场信息定期开展分市场意识弱、偶然收集市场信息的公司是不会象他们那样幸运的。如果这些公司也希望每一项分析有可靠的结果，则需要作出额外的努力来填正确的经营不可能建立在零碎的知识和片面的分析上。如果这种碰巧产生了好的结果，只是一种侥幸或灵感。真正的家不依赖它们，而是依赖较可靠的成功决窍，即将分析方法和智力的灵活性相结合，我把它称之为思在我看来，分析方法与灵活性是互相补充的。用头为了导致正确的分析，则又需要以头脑和探索精神提出恰当的问题，并最终形成解决方案。只是为了证实个人的先有观念的分析，不会产生创新的解决办法。仅有和大胆猜测也是不能保证经营规划的万无一失的。要想产生成功的 通向优在这本书里我主要不是讲抽象的一般性的思想，而是试图探索一种能够用于制定比较有力的经营的方法。但在具体论述之前，首先要弄清什么是经营。说来也怪，连负责制定公司计划的专职职员也经常弄不清这个什么是经营？它与经营计划的区别是什么？简言之，经营就是如何实现竞争优势。如果没有竞争对手，就没有必要制定。制订的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。因此，就是以最当然，经营本身的条件或状况能够参照客观的标准加以改进。例如，某公司可运用价值工程来降低他的产品成本，或采取缩短收款期限来改善循环。如果这些方法行之有效，就可能通过提高利润率增加盈余。因此，这将扩大可供公司选择的的范围，以对付他的竞争对手。这些经营上的改进被认为是经营中的一个部分。 我将相对实力和绝对实力区分开来，原因是这二者之间的迫切程度大不一样。公司内部的薄弱环节或效益差的问题以以位的获利率被他的竞争对手所控制，那么公司就不可能再有较好的管理。区分相对实力和绝对实力的另一个原因是需要有一个独特的思考方式。当一个人尽力去获得或保持压倒的获得比竞争对手更强大的基础。寻找这条道路是家的真 四种基本资源集中到这个公司看来有可能比竞争对手获得优势的特定的领域。即使是在同样的经营业务或贸易中，公司所拥有的管理资源事实上不如他的竞争对手那么多，如果能有效地把这些资源集中到一个关键地方，也经常会获得不平常的竞争成功。我把这种方法叫做以成功的关键因素为基础的经营。在同一工业部门或经营同一业务的各公司的竞争中，即使某个公司并不能比他的竞争对手享有初始优势，同时在争夺成功的关键因素时的努力，也因所有有关公司的同等活动所抵销，该公司仍还能通过开发和他的竞争对手不同的竞争条件来获得相对优势。这时，家的任务或者是利用他的可性等等；或是利用企业和他竞争对手的资产构成的不同。我把这种方法叫做以相对优势为基础的经营。如果公司的主要竞争对手是在一个前景不好、增长缓慢的工业部门中已获得较稳固的地位的企业，这种竞争对手就很难被出去。有时，公司的唯一办法是采用非传统的，即扰乱竞争对手借以建立优势的关键因素。为了找到这一，起点是对在工业和市场中已普遍接受的经营方式提出，探索是否可能改变竞争规则、打乱现状，以此获得一个新的、有的竞争优势。我把这种方法叫做以主动攻击为基础的经营。即使是在同一工业部门或同一经营业务内的激烈竞争中，也可以通过创新来获得竞争的成功。这种创新可能包括开发新市场和开发新产品。这两种活动都包括采用强有力的措施在竞争对手还未涉足的特殊领域开拓市场。我把这种方法叫做以自由度为基础的经营。以上四种方法的共同原则是避免在同一个战场上，做与竞争对手相同的事情。例如，选择一个竞争对手能容易跟随可能会在廉价中扼杀家自己的公司。此外，通过开发每

因此，制定的这四种方法的目标是获得一种竞争态势，使你的公司在这种态势中能 采用竞争对手难以模的措施获得相对优

本的工业由于采用了这些方法，获得了不平常的竞争力。在以后的四章里，依次来它们，看看的公司是如何运用这些方法的。我的目的是把重点放在家应该考虑的概念、应有的思考程序以及最后应得到的结论和规划上。成功的关键因素、相对优势、主动、自由度的概念本身似乎很简心用作日常经营思想的工具时，许多被认为是痛苦的进退两难或毫无希望的窘迫状况将会变成令人神往和充满刺激的挑第三章重视关键因素当、人力和时间象今天这样的珍贵时，把有限的资源集中在能决定企业获得成功的关键功能领域是至关重要的。仅仅象竞争对手那样调配资源不会产生竞争优势。如果你能确定你的工业部门的成功的关键领域，并将资源的正确的组合调配给它们，你就可能使自己处于一个真正有竞争优势的确定成功的关键因素并不总是很容易的。家在处理过程中基本上有两种方法。第一，尽可能富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区隔；第二，找出是什么因素使公图 表示一个船舶制造公司如何将市场分解成几个主要的区隔，作为集中分配主要资源的第一步。公司的产品（油船和货船）由上到下地排列在左边的纵轴上。要注意的是，该公司不是将所有油船都看作同样的产品，而是把它们按大小进行分类。同样，由于高级货船的每吨价格是低级货船的两倍，因此，货船也按附加价值的大小三 造船业的产品市场组合（实例特点。例如，欧洲的头等客商与二等客商在重要性和订购船舶的型号上都是很不一样的，希腊头等船主与希腊的小船主 公司就能确定产品市场的各个区隔，并能辨认出那一个区隔具有上的重要性。下一步是为关键的市场区隔制定产 市场，并规定实施区隔的职责（在这一案例中，公司任命一个熟悉大的散装货船业务的地区经理负责联系希腊头等船主）。在制定了和规定了实施职责后，公司对每个区隔进行经济论证，也就是计算所建议的的资源在剖析市场方面获得成功的另一个公司是一家铲车制造商。该公司一开始就认识到，不同的铲车市场区隔对产品性能有着不同的要求。他的五分之四以上的顾客都需要同把力量集中在零售业和建筑业的顾客上，而把其它的市场区对手。这使公司能用一个低价格的、以价值工程为指导的产品系列来满足一个已明确确定的市场区隔，他在这个区隔中很快就获得了地位。确认成功关键的另一可能比较创新的办法是找出成功者和失败者之间的差别，以及为什么。还是以铲车工业例，从顾客的区隔构成来看，它与卡车工业完全不同。占全部卡车销售额的百分之七十的顾客集中在三个工业部门，而铲车的顾客则分散在各个工业部门，卡车的三大顾客的铲车不超过全部铲车销售额的百分之三十。售铲车方面也获得成功。将发生什么呢？仅仅卡车三大主要顾客的公司将发现卡车的顾客很少需要铲车。他们还往往会忽视另外百分之七十的市场，因而能销出去的铲车将非常少。另一方面，如果一个拥有铲车销售网络的公司也用同样的方式去销售卡车则也不会成功。尽管他的销售网可能覆盖整个卡车市场，但却没有足够的力量重视三大主要顾客工业部门去赢得占地位的销售份额。如果发现一个销售额很大的铲车公司采用一个完全以销售铲车为目的的销售网络，我们不应感到惊奇，一个既想销售卡车又想销售铲车的公司不可能成功。没有认识这一基本事实的公司会处于可能被知道这一成功关键的竞争对手所击败的境地。事实上，一个公司在认识这点后，应马上转向建当然，不同的门的成功关键因素位于不同的功、不同的领域、不同的销售等等。图 表示不同的产业部门在和获得市场份额方面的成功关键因素落在从原材料资源到顾务的不同的功能活动线上。例如，原料资源是铀工业的关键因为低质矿需要很复杂的高成本的加工。由于铀的市场价格在不同的生产者之间没有什么变化，因此选择铀的资源是最基本的，它决定每个生产者的利润图不同产业的成功因同样质量的纯碱，制作法的效益要比半渗透膜法高两倍上。采用后法的公司，无论作多大努力来减少额外成当然，也有例外。有时，国家的规定可能改变上述基本情况。例如，为了减少的污染，对经济上缺乏的技术给予。有关成功的关键因素的另一个有趣的例子是电梯行业。至少在，没有一个人有足够的耐心愿意在发生故障的电自然有义务建立和维持一个费用昂贵的服务网络。可以说，这是一种固定的进入市场费用。服务成本是决定任何一个电当家全力以赴地寻找某个行业或企业获得成功的关键因素时，需要对从原料到产品的经营系统的全过在经营人员心中所有这些因素一般都是错综复杂地搅合在一起的，因此经营的每个阶段都并不是那么清楚。理清整个经营的模式是家的首要任务。但这并不等于说，总体必须包括公司运行的每一阶面都取得决定性优势可能会使各种管理资源都过度紧张。幸要资源集中到一个具有影响的功能中，迅速跃入第一流都是从果断地应用以成功的关键因素为基础的开始的。对手表面上有些相似，但由于他们或者没有完善已经找到的成功的关键因素所依存的功能，或者虽然认识到了成功的关险。这种即决策犹如一个窄门，如果某个公司如果你和一个具有相同能力的竞争对手进行竞争，在关键的功能领域作出有效的和持续的努力可能是能使你和竞争对手不同的唯一因素。丰田公司持续地在他的组织中根除浪第四章建立相对优势虽然各个公司的产品完全不一样，但几乎对所有的公司定能够扩大市场份额的独特的产品实力。为此，一种办法是将本公司的产品与每一个竞争对手的产品系统地进行比较，即将一个已装配好的产品全部拆卸，分析每一个零部件的不同之处，以便确定那些地方或在价格或在成本上你能取得相假设你的产品的一个零部件的价格较高，但它的质量却比竞争对手好。你应该采取提高产品零售价的办法来支付这个昂贵部件的额外成本吗？你必须和负责市场的职员来商讨这一问题。如果他们不赞成提价，那么销售人员应利用这个在彩色胶卷行业中有一个相对优势的有趣例子。的业余摄影的彩色胶卷市场目前被三家公司所控制，其中两家是日本公司，占主导地位的富士公司和樱花公司。在过去十五年内，富士胶卷的市场在不断扩大，而在五十年代初曾占一半以上市场的樱花胶卷的市场份额在逐步被他的两个竞争对手夺去。检验结果表明，问题不在于产品的质量，而是樱花胶卷公司在产品的商标上用了不合适的名词。在日文里樱花使牌胶卷的名称自然使人联想起圣山上的的蓝天和白雪。樱花牌的严重失利在于它不幸的形象，尽管该公司通过为消除这种不利局面做出了很大努力，但结果还是无济发，分析是否可能找到开发竞争优势的机会。他们真的发现樱花公司发现，胶卷的顾客的成本意识在增长。冲洗胶卷的工艺人员反映，业余摄影者一般在使用三十六张的胶卷时，总是剩下一至两张未的，但同时却总是在使用二十决定生产二十四张一卷的胶卷，其价格与竞争对手的二十张一卷的价格相同。这种产品所增加的成本是很低的，但一旦他的主要竞争对手跟着他的路子走，就会不可忽视的惩罚。如果竞争对手降低二十张一卷的价格，樱花公司就将迎战。樱花公司这样做的目标是两方面的。第一，它将促进使的注重力从他们所不可能取胜的牌子形象方面转向经济方面，如果形势发展成正面的价格战，多数公司都没有资源能与强更在它主要的经营项目，而是在第二经营项目或大公司为了多样化经营而进行的其它项目。对大公司来说，转移它们资源的全部力量，在外国领域压倒一个可能的竞争对手是件轻而易举的事。制造厂商公司 竞争的领域是普通纸复印机同样司控着市场份额能一个几乎是的地位出的成本结构表明，花在每一位顾客身上的成本费与每日顾客要求复印的数目基本上是成比例的，但公司的定价却不是这样，小用户只支付较低的费用。这种较低的使那些新的、无经验的使用者只需一旦小户以低安装了司 的产品后，接着而来是什么呢？实际上，产品卖给这些人的亏损并不表明公司偏爱小用户。公司决不会允许长期亏损。通常发生的情况是小用户逐步地显示出他们爱上了使用复印机，复印材料的份逐。通的安感推下有复印机的办公人员总是习惯于告许他们的下属来复印这份或份，文不后要文。司 的价格政策，复印机刺激了复印的需求。机算机行业也是如此。当使用计算机的台时要付很高的费用时，操作员将会翼翼地检查每一个输入。现在计算机的使用用下降了，计算台时就经常被浪费掉。操作员已不再费心地很显然，复印机行业是用低的进入费用以后获得利息回产业个政味着大用的相对，以便支付小用户的市场区隔所损失掉的利润。公司 的利润结构表明，中等的和大的用户能产生很大的收益，即使扣除了对小用户的最初的投资亏损后，公司也还能盈得正常的总利但是，如果经营多种产品的公司也进入复印机竞争领域， 严格按成本 不可能盈得小用户的市场区隔中的任何顾客，因为公司在这个区隔中实行较 比公 有竞力，并将能赢得市场份额。公司将发现在他的帐目表上，小用户的亏损比例逐步增大，而能获利的大用户的比例在相应减最后，公司将蒙受损失，被迫陷于困境。因为复印机是公 的主要产品，要重新获得大用户的市场区隔中失去的份额，唯一的办法是把它的价格政策，调整到类似于公司尽管如此公司 政策改变的结果有可能还会严重地损害他每一轮的竞争越激烈，公 陷入的困境就越深。如 削减对小用户的亏损补贴，那么就等于削弱今后恢经营的基础者将转向公司。如果公司想采用全面降低成本的措施，并且实行孤注一掷的减价政策，则公司肯定会同公司展开一场价格战。这是因为公司除了复印机外，还有其它主要收入来源，他在复印机市场，能够承受一定的损失。因此，对公司 来说，竞争战场将是一个难以脱身的泥坑而公司 运用他的建立在相对优势基础上的，肯定会 可 的主要经营领域进行争夺，来破坏他的主要

可以表示准备进行这样的直到最近，关于规定各种不同型号的机器的互换性的际技术规格达成一致意见以前，经营传真设备行业的成功关键因素是已安装的设备数量。希望安装传真设备的顾客一般都选择可对尽可能多的潜在的接受器进行信息传递的统。于是，在投资竞赛中一开始就以保证将来能获得较大市场份为目的公司 ，自然就将比只希望始终保持节约地经营公司 具有更大的优。格。该公司能够通过获得大量利润，这使他降低了机器售价，从而扩大了市场份额。而他的主要竞争对手一直都将力量集中在新产品的推销上，忽视在服务领域进行充分的长期投资。如今，这个竞争对手突然发现自己要在两条战线上作本的竞争中胜过已获得相对优势的竞争对手，是很的。在许多领域都可建立起相对优势的态势。对某一产品和它的市场进行详细的分析后，可能会提出二、三种可以采取的行动。为了制定一条竞争对手很难模仿的总体（即如果竞争对手试图模仿，将付出很大的代价），公司或者可以开发一种完全新的产品，或者可以利用他的相对优势。由于总体家不可能总是处在开发最初的新产品的地位，所以他更经常地是通过合理的全面分析，把现行的经营和服务相结合，条优础有的。第五章寻求主动家的是分析问题时前后一致、首尾兼顾的思想。家运用这种思想和依靠职员提供的有关知识或信息，才能着手设计一种办法来清除经营管理中的，排除那些造成公司陷入的主要。这个过程中，既不包含戏剧性的，也不包含天才的灵感。家探索的目标是提出能给公司的市场态势、资源分配系统和其它正在的现状带来新的的新思想和新措施，促使公司向某个既定方向发展。家的方法很简单，就是对习以为常的假设，提出问题：为什么？并地把同样的问题摆到对现行状况负有责任的人的面前，直到他们被问得不耐烦为止。通过这种方式，基本问题就能被确定，达到经营目标的主要突破就有可在僵局的情况下，要想通过改善管理或局部的弥补来引起很大的改进是很的。这种僵局通常都在为实现成功的关键因素而努力的成本和效率都达到一定的极限时发生。无论公司怎样努力，在扩大市场份额和提高利润率方面都不再能出现任何明显的进步。公司发现，多少年来，他们都在向一缓动是于了时讨措施是迫在眉睫了。就改善管理而言，必要的前提是扎实地逐渐发现成功的关键因素，正象我们在第三章中所看到的，第一步，假定某个公司可能是由于在某个产品或市场方面坚持早先确定的成功的关键因素，致使该公司造成现在的不景气。丰田汽车公司和麒麟啤酒公司成功的关键因素，曾是生产和销售中的规模经济性。但如果一个较弱的竞争者想要明显地改变某个特定的汽车或啤酒市场的力量平衡，照搬曾使已确立的市场巨人获得成功的关键因素，那只能导致竞争力弱的公司在蛮力的简单竞争中被。因此，家应该换句话说，应该提倡对工业部门内普遍接受的提出彻底的。这种观念一般都位于实际生产部门（生产的方法或工艺、销售部门（、或计划部门。一个人在这些部门中工作的时间越长，就越容易把这些观念当作习为什么我们要在中看古希腊的哲学家们用来取乐的智力游戏有点相似。但确实就是要这么提出问题对被认为是经营活动中的基本提出许多获得特殊成功的公司就是这样地从似乎无望设计一种在通电时能安全地躺在面睡觉的电毯子。这位工程师的提问致使生产了一种电毯子，它不仅能在通电时安全通常的有一半热量直接消散入空中的电毯子所浪费的能源要接制造在它内部，这样可以使使用者省去寻找闪光灯和安装一个附件的麻烦。这个问题的本身就带有答案。该公司接着就着手设计了一种内部安装有闪光灯的三十五毫米照像机。这是一个巨大的成功，它席卷了中等价格的快门照像机卷上经常没有任何图象？他们发现有百分之五十左右的中一定要大量的零部件。问题的结果是，该公司引进了产品种类数量发货时 、发货程序等等的生产计划书交给时循环传送给供货者，以便供货者发货，满足公司的自动装配的进度要求。传送带起着缓冲器的作用，使供货者能适量零部件，按时满足总装配线的要求。最后的装配生产保持步调一致，这样可以简化加工过程中的工作量。如果因某种原因而使总装配线停产，总经理有权对有家货车批发商注意到，他的销售人员象其它工业部门的大多数销售人员一样，都在每天下午三点到六点之间打电话。他怀疑这段时间是否是订货的，要求有关人员对此迅速进行分析。结果表明，下午三点到六点的时间是销售人员的率（销售额与打的比率）最低的时间。对这一问题证实之后，管理人员明智地放松了对销售人员上班时间的报到，而下午可以自由活动。结果公司的销售额明显增多了。以上这些例子说明，要打破一个较长时期过份的局面的最好办法，是逐个地列出生产和经营中的基本假设，怀疑它们，问一问这些假设是否还继续成立，或者至少是否还是企业能够继续生存的关键。思考方向的变化有可能产生深远的意义。这种方法的基本原则往往是用一个简单的问题“为什么？”来思考在某一工业和企业中视为理所当然的事情。得到第一次回答后，可键问题。过去所有伟大的发明创造最初都来源于这种好问精神。为了在竞争中获得这种类似的飞跃，象我们这样的凡夫俗子至少可以效法大发明家的精神，用重复持续的提问来锲而不舍地探究下去。第六章开拓自由度通向竞争优势的最后一个途径是依靠公司可以运用的战略自由度的概念。这种思考模式对生产消费品的公司和生产一般来说，不可能同时改善经营管理的每一个领域。这种方式只有在管理者处理的资源，包括时间，能源和精力都是无限时才有可能。实际并非如此，任何现实的改进计划都必须在给定的有限资源范围内进行。这就是说，要选择一个特殊的方向来寻求成功。很明显，这种方向的选择是极为重要的，而选择所根据的最关键的因一是在公司所考虑的方向上改善的余地有多大。如果说第三章中所讲的以成功的关键因素为基础的是以找到经营中的关键因素为特点的话，自由度的概念则是与围绕一个特殊关键因素的的自有。举例来说，假设公司是在一个高技术领域内竞争，因此，成功的关键因素是技术水准。但直到弄清在那一方向的技术革新将使公司获得变化的机会以前，公司的任何改进都将是盲目的。考虑一个汽车制造商的情况，如果他的技术进步的方向已确定，为了提高汽车的市场占有率，他必须使汽车的安全性能更好。从汽车车身的角度看，旨在提高汽车安全性能的构造变化将包括以下几项，如改善视野，改进仪器设备，尽管从理论上讲，改进影响交通安全的可能性是无数的，其中包括提供较好的公路和路标，但这些工作并不都是汽车制造商所能做的。实际上，汽车制造商可以采纳的步骤是有限的。当考虑竞争对手的成本效率和可能采取的反击措施时，将清楚地看到按有限的几根方向线进行改进的很可能达到所要求的成效。导出切实可行的的方向线。在汽车的情况下，有两种自由度：改进工业设（如上述提到的前面四点和改进机械系统。评定自由度的目的很简单，就是避免因管理人员不能事先确定改进的最好方向所造成的时间浪费和浪费。须首先掌握全面的情况，然后询问资源该集中在哪一方向或哪一些方向，以便提供最好的机会，把最有效地集中自由度的概念的基本要素是目标，即我们所希望能获得最大的值或变量。例如，一个制造商的目标可能是利润；更确切地说，也许是股东的投资至少在今后五年能获得百分之十五的收益。一个经理的目标可能是在他四十岁以前能挣得一百万。一个顾客的目标可以简单地解释为他或她渴望从的产品中得到什么。在任何情况下，目标都主要受一些独立因素、或自由度的影响。因此，自由度的概念既是思考的分析起点，也是它的推动力。以一个生产咖啡的企业为例。假如通过市场研究，我们决定目标市场是要优质咖啡的那部分顾客。为了实现这一目标，我们怎么办呢？有哪些变量可以基本决定一杯咖啡的味道当我们这样考虑时，可以找到许多变量。例如，咖啡豆的种类和质量、烘烤方式、碾细的程度、从碾碎到调制咖啡之间所停顿的时间、水的硬度和水温的要求、水和咖啡粉之间的接触方式、调制后咖啡需要保持的温度、从调制到饮用之间停顿的时间等等。以上这些变量只是可以改变一杯咖啡的味道的变量中的一小部分。有些变量并不受制造商的控制，没有资格作为自由度。其它变量，例的硬度可以想象是制造商有力量影响的问题（例如将过滤器安装在机械上），但通常认为，这些问题也是制造商的职责范围以外的。这意味着我们不可能充分利用可以达到使用者的目标（例如在这个例子中咖啡的味道）的自由度。因此，我们不应该按传统的替代方法去不断地思考， 如我们应该制造渗滤器还是过滤器？使用者愿意要玻璃容器还是铝制容器？而是应该寻找一种未开发的 比好，好可能是明显的但只有越过去寻

至 说明怎样应用这些概念来设计另一种创新性的消费品举另外一个比较一些的汽车行业的例子。什么是使用者的目标？我们可以说，最基本的是使个人能自由地从一 使用人的目标功求，因为它们要受道路的有效性和条件的制约。一辆理想的汽车应能象乌鸦一样的直线移动。但不管产品是否受到这种限制，的汽车制造商都不会投资开发那种能使人们从地球表面的限制中解脱出来的直升飞机式的汽车。汽车制造商似乎相信，汽车业仍然羁绊于和铁路的抗争中，他们经常形成某些团体要求 地投资高速公路，而不是公共。 改进质量的自由都可见到时钟。床是躺在上面睡觉的最好的设计吗？压缩空调器是降低室内气温或使居住者感到凉爽（这是居住者的目标）的最好设备吗？答案并不象它们表面上那样清楚。在制场更好地满足同样目标的一些办法已经存在或已经构想出来。业余摄影行业提供了另一个有趣的例子。摄影者的目标是以合理的费用照出满意的相片。为了最大地实现这一目标增加摄影者的利益制造商有好几种选择如图 因素，它对相片中映像的质量是决定性的。第三根轴是机械装置，特别是照相机的快门。第四根轴是光源。第五和第六根轴是相纸质量和印相室的条件。第七根轴是相机使用者的。例如，在胶卷这根轴上，的次数可能会发生变化；度可能进一步减少；速度可能加快；特别是波西胶卷可能会进一步发展，不需要负片就可以直接印出彩在多条战线上因为现在我们不是处理解决实际经营问题，为了简单起见，假设前三条轴线，即胶卷、附件和镜头被最终选为上的技术革新的轴线（参见图数字三除了提醒我们竞争不是单方向的外，没有其它的特殊意义。的竞争可向向我们进攻的可能性是不多的。三条轴线的选择如同参谋长向战场指挥员递交了一个报告：“如果这三个方向防卫得沿着每一条自由度轴线，分布着一系列的点，它们相应地表示公司在经营中努力保持竞争优势所可能采取的主要 所表示的在胶卷轴线上行动的自由度包括次数、色调、速度和分辨率。这些领域不是任意选择每一问题列出的四点都代表着最切实可以进行的领域，用确定一些点的方式沿着自由度的轴线移动，我们在一个水平上稳定下来，或下降。当然这就是众所周知的收益递减规律现象。在某些情况下，可能会有潜伏期。换句话开拓自由度算每一点所可能的投资收益曲线。计算结果将很快地告诉会有不同的潜伏期，不同的成本利润效果，以及与需要完下一步是要对竞争对手可能制定的每一条轴线上的每一种活动和活动的顺序进行预测。在某些情况下，每一条轴线上的竞争对手都不同。要时刻记住每一个竞争对手的成本效益，他们可能给我们带来哪些损害以及我们要建立新的活动的合适的程序。总之，也就是尽可能地充分运用可行的自由最大的利益。种自动取景器，它可以进一进改进、修正镜头、提高拍摄而这时，一个竞争对手可能已决定引进一种速度更快的门来改善图象和减少报废率；然后，他可能继续开发一次成像的胶卷，使竞争基点整个离开负片阶段。很显然，为了协调这些意见和活动，需要一个简单的、前后一致的经过仔细推敲的种廉价产品，你也可如法制。这种策略可能一时管到我首先决定自由度性进行充产生许多能获利的思从上讲，按使用者的目标来分解市场是有道理的。主要原因是能开发不同系列的来满足具有相同目标的特定的使用者。例如，电视机制造商知道，对在大的生活间中但是随着时间的变化或某种产品的生产技术和成本的进生产的大规模集成电路片和高频振荡器的出现，精确度已不再能成为分等级的依据。相应地，成功的手表制造商已快速地转移了他们的重点。，手表的外型精美和款式时髦已成为满足使用者目标的主要分级依据。但这种是否确实可行还不太清楚，如果大多数手表者满足于手表的精确用者的生活的空间而和高性能高价格的系在一起的大尺寸的设备则对顾客，至少是欧洲和的顾客不再有吸引力。因此，当公司以满足使用者当前目标为目的的投资达到收益递减点时，思想家就要运用技术、服务等来开拓其它的使用者的目标，寻找新的自由度。提前知道使用者目标的变化，绞尽脑汁地去寻找能满足新目标的自第七章远见的诀窍景优美的森林区。它通过柯达克公司的老家罗切斯特，联结分布着通用电器公司的一些工厂和开发的斯克内克塔迪，通向邓洛普轮胎橡胶公司在的总部所在地布法罗。沿着这条瑟韦公路行驶，可以经常见到躺在的死鹿躯体。一头象鹿一样大的动物高速相撞也是一件严重的。我从前的一位同学的汽车就曾被从树林子里跑出来的鹿严重地撞在它还有仅剩的几秒钟能逃出险境时，却自以为是地冲向了我在宾西法尼亚的图尔恩派克公开快车时，也曾感受过奇怪的幻觉。前方宽阔的三条行车道的高速公路似乎并成了很窄。除了下意识地急切想要扩大视野外，我发现自己只能和失败来衡量每一件事的实业家更是如此。这样的经理往往几乎不能觉察在各种行动过程中可能作出明智的选择的任何机会。但如果他能把不惜一切代价来获得成功的目标，改为避免的结果，他就一定能发现在他面前有着许多可能的在和在西方国家一样，都可以听到一些大型公司彻的时候改变经营方向的。问题是，在我观察到的每一个例子范围的选择，而是匆匆忙忙地用一种更狭窄的视野奔向了自己的。它对环境变化的反应中，和在它通过自己的上的主动性所可能获得的结果中，都是遵循着类似于在所有的有机体活可能的，但问题可以在控制下发生，可以排除，最糟糕的变化可以避免。尽管经营管理不得不竞争的，但只对那些已经成功在望的、或正在通向成功的道迈进一个瞄准的理想目标，这一目标的具体措施。对那些走下坡路的或濒临崩毁的公司，我几乎总是设想的可能企业的思想就是必须冲破狭隘的视觉范围，正是这种视觉的狭隘性使高速公的鹿因之致命。因此，必须天天使用想象力，不断地进行运用逻辑思维的训练。成功必须靠自己去寻找，它不会不需筹划地自动降临。高级经理和总体规划者不能在他们日常工作的基础上盲目地乐观，只在遇到意外的时才应用思想。他们必须养成经常从上进行思考的习惯，把它作为理所当然的事。理想地说，他为了成为一个卓有成效的家，需要不断地进行现成的、配套的是不存在的，它不象放在超级市场货架上等着顾客去取的物品。的制订就是一个人平时思考过程的合乎逻辑的扩展。它是一种长期观点，而不是暂时的但象任何创造性的活动一样，只有当牢牢记住某些原则和自觉避免某些错误时，思考的艺术才能运用的最成功。由于真正运用思考的人了解他的可供选择的全的不可避免的变化作出灵活的反应。这就是灵活性，它们最好动方案？但当真正要这样思考时，我们往往非常懒惰。也许这是因为我们对思考方法缺乏信心。在许多情况下，我们都不愿意迫使自己的思考走得很远，或者不愿意很有些公司的经理长期以来早就放弃了任何大胆的思考。他们简直成了只知道领工资的人，缺乏起码的企业家精神和竞争的迫切感。而这些精神和迫切感恰恰是为了使企业在决定性中获得成功所必须具备的品质。负责制定一项特品市场的销售经理所需要的思考过程并不亚于军事参谋制订行动的计划。实际上，这两种是不现实的。市场销售总额是我们自己的销售额和其它获得边际优势的就足够了。重要的是选择时机。如果制定时没有很好考虑市场的变化趋势，即最英明的也无济于事成功的键在于开能在竞争中获得边际优势，那怕是很小一点边际优势的场然后在当的时付诸实。同样，在战场上，参谋的作用是要发现或尽可能合理地预测敌人的力量和行动计划，并且在此基础上制定一条能够使比敌人抢先一步的。胜利将属于在战场上还留下一名士兵的那一方。因此，特别是当敌人的人数超过我们时，让在行动中避免浪费时间和精力是至关重要的。但如果一个指挥员不能大胆地正视现实，并由于害怕伤亡而推迟关键的决定，则他很可能发现他的在他的眼皮都逃因此，对军事家来说，关键是判断可走多远来探索理想，确定在那一点上过分追求完美将转化为不利因素。如果家被指定在他的中要排除最小的缺点，他的参谋人员将需要完美的和来完成这一任务的无限时间。当站在靠近战场的山顶上的指挥官在为赢得胜利的无缺点计划上寻找最后的缺陷时，他的却正在被赶出自己的阵地。这种指挥官与冒然作出错误估计而失败的军官一样，都是不我希望现在能清楚为什么我要把经营和军事科学加以比较了。军事家的任务和中层、管理人员的主要项管理活动带来的盈亏额等等。一般来说，经营家和军与注重细节有关的缺点是胆怯。许多负责管理的人员似乎都不能自己作出及时的决定。有些人可能是依靠了别人的判断才爬上管理的阶梯的。有些人可能是缺少必不可少的基本信息，或缺少恰当地分析他们已获得的信息的能力。即使能就是追求者。这种人往往注重细节，过分强调资格，地担心这担心那。在这种担心的后面隐藏着理智上的胆怯，不相信所有的明确的回答，绝望地感到问题太复杂，有一种简单可行的纠正办法帮助那些在全面判断（可能只有百分之九十的把握）过程中过份担忧细节的经理。他们应把每一个不确定的点都写下来，估计正或负的结果的可能可能产生什么样的影响。如果象往常一样，它表明来自每个不能解决的不确定性的负结果并不显著影响整个结果，经理的许多成功企业家，如松下幸之助和本田宗一郎先的、式管理的公司坚持要等到每件事都完全正确后，才实施详细计划。结果他们白白地放弃了许多经营良机。尽管他们的努力确实是朝着完善计划细节的方向去做的，然而这种在只有基本行动方针的变化能保证成功时，仍然斤斤计较于细节，无疑是本末倒置，白费精力。例如，力求提高机械手表的精确度已是毫无意义的，因为电子振荡器已经解决了精确度的问题。手表工业的课题是选择开发成本低、达到一定精度的指针式手表，以便向第三世界的市场（在地着迷，完全地追求完美是需要的。在追求关键因素时，在任何经营状况下，成千上万个因素中的若干个将基本决定结果，如果这些因素能被控制或有技巧地加以运用，将是成功的。我们前面已经将这些因素称为成功的关键因例如银行表面看是使人担惊受怕的复杂经营，需要有取得成功的关键，其奥秘无非是找到如何以较低利息积聚资金，尽可能以较高的价格把贷出去的办法当持在最高水平。中的规模经济是获得优势的关键。在啤酒工业，成功的关键一个思想家绝不允许他自己对他负责的经营或管理中的关键因素有丝毫的疏忽。他始终清醒地塑造他的战略一种并不是在所有的战线进行的，而是一个在被成功的关键因素所确定的一些上进行有限的的。他是不折不扣地追求这些能产生利润的关键因素的尽善尽美者。换句话说，这种着重注意决定主要运行方向的关探索成功的关键问行业中专家“个行业成功诀是什么当然很能得到立即的回答。于是，我紧接着从为了尽快地建立成功的关键因素的合理假设的各个角度提出其它问题。在这些交谈或，需要作什么样的分析。首先确定可能成功的关键因素，然后通过证明或这些假设来进行筛选，这经常使家有可去年，我在旅行时，在飞机上偶然发现坐在我旁边的是一位最大的木材公司的董事。在五个小时的飞行成功的关键因素是什么使我感到惊讶的是，他立即回答说：这些关键因素中的第一个是相当简单的：林地。但了能从森林中得到最大的收益，你要控制哪些可变因素两个因素可以促使树木生长：阳光照射量和供水量。我们公司没有多少森林是两者都很充足的。例如，在亚利桑那州和长非常缓慢。如果能给这两个州的树木足够的水，不用现在这位董事知道如何对他的行业制定关键因素的情形足，但阳光太少的相反条件下，例如在哥伦比亚河的下游流我利用剩下的航行时间非常有益地听取了他详细地讲述这些当制定时，如果你是从思考你所不能办到的事情开能突破目前的状况。这是我与经理们谈话时最使我担心的一点。当问题突然出现在某一领域时，我尽量首先找出负责这一领域的经理的看法，他们对解决这一问题有什么建议。一力。在公司一级的最高管理层实际上不知道情况如何发展⋯⋯我们人员的素质不如以前⋯⋯的一系列规定确实束缚了我们手脚⋯这是一场败仗；竞争对手和批发商结合在一起，以作出哪些选择如果他们认为由于人事或公司的形象等因素，他们采取行动，我就请他们设想，如果他们在所有这些方面已经放开了手脚，那么能对目前存在的问题大致提出什么样的解决办法。停顿了一会以后，他们吞吞吐吐如果思想家能够知道理想状态将可能是什么样的，那么即使在现在似乎是限制条件下，不可能达到的况也将起变 在内，当对理想目标目标的没有共想取得纠正问题的进展是根本不可能的。一旦大家的认识取得一致后，所有人员才能使用他们的全部力量来排除解决问题的。因此，通过直接对制约因素进行，思想家往往发现，实际上制约因素并不象它们初看起来那么令人生畏。上的据我所知，有一家公司由于某些复杂的在这儿解释不清的原因，决定将制造和销售分为二家独立的公司。总公司每年召开两次联合计划大会，决定和下六个月要生产的每种产品型号的数量。平时两家公司都把对方看作敌人，半年一次的会议变成互不信任和相互的场所。有关但仔细观察的人提出了完全相反的建议。令人惊奇的因为这两家不过就是一个通常的联合公司的两即必须建立一种新的横跨两个公司的体制，由它两我根本不打算强调对某一特殊问题的个别解决办法。问题往往象那么变化多样，解决问题的办法也相当多。历史、环境和以前的政策都对每一个问题产生微妙的影响。在实际经营中，特殊问题的现成解答是根本不存在的。可是，在我看来这些着的人的态度变化可能会带来。诀窍在于促使人们从一开始就思考：我们能干什公司的工作就是将计划和实施相结合。它如同一场划船比赛。无论每个船员多么用力地划船，如果舵手选择的方向 建立成功的第八章三角任何经营的构想均须考虑三个主要角色：公司自身顾（和竞争对（这“三”中的每一个都是活生生的实体，都，从三角形的逻辑来看，家的任务是要在决定经营成功的关键因素上取得相对于竞争对手的优势；同时家还必须有把握其能使公司的力量能和某一确定市场的需求相适应。使市场需要与公司目的彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是必不可少的；否则，公司的长期可能将处于之中。，但这种协调总是相对的。如果竞争对手能够提供一个更优的配合，那末公司就会持续处于不利地位。如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无从分辨他们各自的产品。其结果可能是一场价格战。虽然短期内可能对消费者有利，但却会使公司与竞争者两败俱伤。一个成功的必须确保在公司的实力与消费者的需求之间能够形成一根据三个关键角色的观点，所谓，就是这样 三角对手。图对于一个经营不同的行业，产品又售与不同的顾客群的大公司，它所需运用的三角形及所要制定的经营显然都不止一个。那末，是几个呢？应当在公司的哪一级单位制定才有意义呢为了制定和实施一个有效的，经营单位必须有充分的经营自由度来面对三个关键角色中的任一个。就顾客这一权力。规划单位如果划定得过小，即它在公司中的层次过低，它就会缺乏纵览整个市场前景的必力。在这种情 这就会造成公司的不只有一种开关，这样的供应商就要吃亏。为了能够获得最大自由度以满足顾客的所有需要，从公司本身的角度来看，规划单位必须拥有每一项重要功能，等。这并不是说规划单位不能与其他单位共享某能单位的必须能有效发挥与顾客需要和竞争对手有关的所有功能。一般的组织单位可能并不拥有每一项有关的重要功能，然而，作为一个规划单位就必须能挖掘利用本公司的所有潜力以使自己区别于竞争者。这种区别的形成，只能来自双方在功能实力上的差别，无论它是单能的差别还是的一家空调设备制造商，由于无法通过强化销售服务网的办法来获得竞争优势，因而决定开发一种牢固耐用但价格昂贵的家用空调机。作为一家工程导向的公司，它可以实际上，这家制造商连百分之一的市场份额都拿不到。并由于某种原因，这种情况在经理的头脑中从没考虑过。选者 批发商在选择商品牌号时，否决了这种新产品因为安装空调机的活通常由两个工人干而这种产品过于笨重，两个人抬不动。这家制造商求助于它拿手法 的，这种做法过于轻率了。主要竞争对手薄弱而处于不利状况。认识到这能弱点之稍低。这两条加在一起使该公司相当迅速地扩大了市场份除了要的关键功能外，家还必须有能规划者的地位，以便探知对方据以制定的基本 规划单位的基本层面对世界性的造船业，三菱重工一直有办法把永久性雇佣的多余的造船工人逐渐转移到其他行业和铺助行业中金属加工行业。它的竞争对手因为缺乏三菱的灵活性，他们他们能够自由地致力于：的所有的主要市场区隔

需要和目的相同的顾客群所组成本公司的所有重要功能，以使他们能充分运用必需的功能，在顾客心目中建立起与众不同的 以便公司抓住机会占据主动，使竞争对手不能毫无顾忌地使用它的实规划单位的确定规划单位不宜划定得过于狭小，以至在三方面缺乏必要的自由度。例如，农用拖拉机发动机的就没什种情况下，单位也许较好的选择是小型狄塞尔柴油机。因为这一单位能够具有足够广阔的前景和充分的自由法建立切实有效的，例如一个医疗 略三中的每一角色可能都包括几十个具有不同目的和功能的完全不相同的因素，结果他们所组成的相关矩阵同一个复杂得难以理解的恶梦。这样一个就是一堆空泛的词句的堆砌，要末就得再付出极大的劳动使之达到很高的深度，才能对公司的推进有作用。它的比较合理的应由能使一系列设备如血液分析仪、层面光扫描机、智囊电子数据处理系统等产生相关关系的中间单位来构成。道理很简单：在这一层次上有着比较一致的需求的顾客和竞争者，因而无论是技术上的还是销售上的功能差别均有可能形成。我们还可找到其他一些经营单位确定不当的例子，部的一项水利工程“”，这些例子的问题在于它们都缺少一个或的向量。要是根本没有竞争对手，也就无需制定，只要改进对顾客的服务就行了。这些的另一个问题是规划单位缺乏充分的自由度，活动余地仅被限制在一两个，而这些部门对顾客的整体需要无经营单位的划定总会引起争议。因此在制定的过程顾客的要求是否已被本行业充分确定和理解，市场区经营单位是否有能力对已确定的市场区隔中的顾客的基本需求作出功能上的反应？竞争对手是否享有一些不同的经营条件，使他们能比如果答案使人有理由怀疑经营单位在市场进行有效竞争和应付竞争。既然声称要创造性地”进行思考但同时又给出一套制定各式各样的原则和方法这显然是自相的。但我的意图与其说是要给出某种教条毋宁说是要表明尽管在开始时要集中 三角色中的某一个，最后却终须要回到它们之间的联系上来相应精明的家总是力图从总体综览三 并力图影响它们之间的动态关系由此扩展公司的相对优势。第九 基于顾客的在自由经济中，由于每一顾客群都倾向于接受略有不同的产品和服务，因此每一给定市场都不是同一的。公司不可响的和不容易影响的这样两种顾客群。另外，竞争对手对顾客需要的反应能力和对不同顾客的覆盖能力也有异于本公司。因此，为建立相对于竞争对手的边际优势，公司也必须对市场进行划分他们必须以整个市场中划出一个或几个顾客子群并集中力量满足他们的需要。在顾客群中形成一个良好的目标市场结构为建立公司的特色创造了机会。（图划分市场区隔有两种基本方法。第一种是按目的，即按不同顾客使用产品的不同方式来划分。以咖啡为例，有些人喝咖啡是为了不打瞌睡和保持清醒，而其他一些人则把喝咖啡多少，甚至喝咖啡时所用的样式，这些在不同的顾客群中 通过顾客划分取得竞争上的特营商处咖啡，但在他们自己使用咖啡时，有如再创造式的，仍然能区分为用于家庭招待或用于休息这二种不同的市统计方便进行的分类，而并非是具有意义的分类标准。顾客对他或她可能要的产品或服务的价值的值价将 到有形的因 或销售的方便程度和服务等。由于顾客所认定的商品价值会随他或需要和要求而有所不同，因此对这些因素进行细致的分析往往会导致能对市场进行上的有效的划分。按顾客覆盖面进行划分 在一个具有相似需求的很大顾客群或顾客子群，公司为他们由于市场覆盖面相对竞争对手的差距，或由于在顾客能接受的价格下服务于某一市场的费用。如果价格过高，顾客就会这种形式的划分通常来自对市场费用和市场覆盖面用、货物发送费用以及用来激励零售商和批发商的手续费和让利等，这些费用一般都是由为了渗透进目标顾客群所要求的速度和幅度所决定的。在成本市场覆盖率关系曲线上总会出现一个收益递减点。因此，公司的任务是要使它的市场覆盖范围（无论是地理区域上看，还是销售上看）达到最 所示有经验的公司往往有一张性的市场型也按公司自身的市场覆盖能力划分市（第二型这样做的主要任务是确保本公司能使自己的产品或服务在每一选定的市场上均能有效地区别于竞争对手（矩阵中有阴影且带标记的部分。在剧烈竞争的市场上，公司与其的竞争对手可能会先确定的区隔的有效性可能逐渐下降。这时，往往需要挑选出一十批有代表性的顾客，重新他们到底需要什么东西。有一家制造传真设备的厂家，他们过去一直根据用户（一分钟还是低（四至六分钟的要求对顾客进行分类，后来他们决定一下为什么较大的公司都很少用传真机而且也不大有购置通用的机型。结果发有许多地区性的销售点，但由于高速和低速两种机型互不兼容，不能联机，使这些大公司无法建立性的通讯网络。于型，按照用户是想建立地方的，区域的还是性网络的要求对市场进行了再划分。由于公司为这几种用户分别提供了低备的就只剩下需在低速和高速机型间进行的最的顾市场区隔处于变动之中。环境的力量经常改变着顾客的和不，改变着产品系列的效用，也改变着的重点。在这种力量中，社会政治因素，的新决定，以及由其他类型产品如服务的替代所造成的都经常不可避免地会在三的每一方面引起相对地位的改变。而这种变化一旦发生，公司就着新的机会和。的变化，这种结构变化通常会迫使公司在他的各个功能之间 市场区隔之间调整和转移他们的资源（例如从东北部调到中南部。如果用户的目的随时间推移发生了变化，公司到一定时候就不得不想办法提供不同的产品和服务。例如，自六十年代后期以来，新的经济力量改变了许多汽车拥有者的成 效益目标，他们不再崇尚高速和声望，而转向追求方便，经济和实用。这就导致本田、铃木和大发及某些欧洲汽车公司为顾客生产了十城市用的汽车，这种车最初主要有利于在拥挤的城区进行短距离的采购或其他外出。与此相似，昂贵的飞机票价只有对那些感到时间比什么都宝贵的经营人员才公三菱电器公司生产的小型室内供热器能够从屋外吸进空品在取得了惊人的成功，因为人们对健康和环境问题越来越敏感。要是在十几年前，当人们供热器只是为了取在却有增无已，其原因也只是因为操作者对柴油机、内燃机等发动机所产生的噪音、和废气排放已不胜厌烦。这些基本的力量影响着用户的目的，并由此创造了许许多多的转换机会。这种现象仅仅看作是产品构成的变化比如从油发的铲车成电池动的铲，而应注意了解它的根本原因，我们才能预知它的影响：哪一部分市场区隔可能发生变化，变化将有多大，以及制约变化速率的因素是什么。在上，公司必须在正在出现的市场新区隔中占据比竞争者更有利的位置。有特色的产品对于新一代的顾客群比对老的顾客群具有更强的，通过提供这种产品，就能够借助正在起作用的环境力量，，使自己比竞争者发展得更快，赚取的利润。当环境作用力通过对人口构成、对销售和顾客规模等方面的影响改变了顾客构成的分布时，就会引起市场区隔的第二种形式的变化。这种变化要求公司重新分配它的各种资源或改变所用资源的绝对数量。除非公司能够根据这种变化适当地重新安排资源，否则由于它的相对薄弱的市场区隔例如，一家卡车制造商发现单车车主相对地说比大车队车主增多了。这家公司在大户市场区隔上的地位十分稳固，拥有一批专门的销售人员。但在单车车主的市场区隔上则较为虚弱，而其竞争对手却通过商成功地推销着他们的产整个市场上的份额却下降了，这主要是因为该公司的力量相便能有效地占有一定的个人市场区隔；也可通过支持一批地方商，与相关公司或竞争公司 商的销售和分配在一年半之内，它在这一正在增长的市场区隔中的份额提高在办公设（如普通纸复印机、电子零售机（如电子现金粹由于面对面的竞争丧失了市场份额的公司是绝无仅有的。根据我的经验，在绝大多数情况下一家公司市场份额的丧失都是由于结构的变化，即该公司地位较弱的市场区隔较之它结构变化往往是一缓慢的渐进性过程，对行业内部的人员来说从一年到另一年的变化是难以察觉的。只有经过较长的时间，譬如五到十年后其变化趋势方才显著。因此，规划的一项重大任务是要对一个相对长时期内市场区隔的相对如果发生了重大变化，首先要对引起变化的作用力进行分析，并对这种力量在未来一定时期内的作用进行外推，以保证公司能够比其竞争对手早一步适应环境。如果行为或象能源这样的经济引起市场临界条件的剧然变动，管理人员必须考虑这种变化的冲击是否要求进行转变并（或者何新的经营机会。基于顾客的是所有的基础。如果企业不能客 结构变化对整个卡车制造商市场的影地与日俱变的顾客内在需求的话，有朝一日他的竞争对手就会对其地位。因此，，一个企业应当首先关心其顾客的利益，其次才是股东和其他合伙者的利益。因为从长期看，能给投资者带来利润的公司恰恰是殷切地关心其许忽视对顾客进行服务这一基本的经营使命，那它绝不可能有太平日子；而如果它能比竞争对手更成功地为顾客提供服而今的企业却大都忽视了这一观点，有的甚至已到了忘记自己是在做什么经营的地步。比如战前的财阀控股公司，以及近几十年发展起来的约略与之相仿的联合大公经营方式亦相雷同。这种公司很少致力于营业上的创新，在与我们刚才过的基于顾客的不同，基于企业的是功能性的。其目的是在对于经营成功至关重要的功能一旦搞清楚了顾客的需要和目的，一般来说，就该考虑如何最有效地满足这些需要。但不是在真空中构造的。竞争将把企业的及其下一步打算很快公诸于世。这种情况一旦发生，企业想要在正面的竞争中站住脚并有利可图，就只有设法使自己在一个或的关键功能上的实力大大超过竞争对手。功能差别不仅在各行业有所不同，而且也与所追求的目的（市场份额或利润）有关。正如第三章中曾经谈到铀矿业的赢利能力很大程度上取决于资源状况。由于块状黄铀矿在全世界的售价都差不多，拥有富矿源就能使公司在开采和提炼成本上获得决定性的好处；后部工艺方面的则意义不大。市场中，无论是市场份额还是赢利率在很大程度上都取决于产品的品种范围。一般说来，一个正在设计电路系统的工程师会去查阅能提供最广泛的产品选择的最厚的产品本。力量相对薄弱，也能够从竞争对手那儿赢得市场份额。这种凌驾于对方公司的双重优势（即较多的品种从而较强的销售原因。如果建议一些的企业加强销售力量，这说起来润大大下降。因此，该行业的关键功能是产品设计和制造工艺，这些企业应当建立一大批劳动生产率高于竞争对手的产多的熟练劳动力，以便在不相应增加固定费用的条件下生产不同类型和规格的产品。这是在产品规格品种的多少是决定要想在赢利和市场份额方面立于不败之地，根本的一条是要在关键功能的实力上保持明显的特色。那些虽然能对顾客和竞争对手做出分析，但在增强本行业取得成功的关键功能方面欠缺的公司，就象一支由文职人员统率的一样缺的每能上都处于明显的领先地位。只要它能在一个关键功能上形成决定性的边际优势，就能逐渐在竞争中把其他当 “取胜前还不够突出的功能也拉向前。但反之则不然。要是一个总经理把投资用于改善所有的功能，或许也能取得其希望的经营关键功能上的表现仍大大于竞争者。许多企业之所以取得成功，其秘诀在于他们按次序 。五十年代和六十年代早期，许多企业在制造工程技术方面投入了大量的和有才智的人力。生产技术再加上当时他们在劳动力成本上的优势构成了其实力的主要源泉。在这一阶段，他们对研究进术和贸易商行。此后，他们转向强调质量控制和产品设计能力。如今他们在基础研究和直接市场投资方面十分活跃。在每一阶段上，他们都能够赚到足够的利润用于再投资第一阶段基本：打入低级商品市代表性产品）大规模集成电路第二阶段基本：扩大到中高级商品市 代表产经济规

第三阶段基本：争取全球市（两个公司以上

磁带机 摩托 过时产（转给新生工业国） 磁带机有些行业的关键功能是经常变动的。例如，要想在半导体行业立住脚，关键是要有能力把重点从一种专门功能的领域迅速地转移到另一种。接二连三地对研究与开发机构、制造技术生产率的改进和质量控制进行投资这会使成本过于高昂在这里需要加强的并不是这些功能本身而是随着关键功能的迅速变化同步地转移所需的各种资源 员这种功能间的嬗替则是由产品周期的变化引起的图通过一家企业制造的一种集成电路的卖例说明了这一过程。

企业的功能与运行管理的改进是截然不同的。后者（即对任一个关键的成本中心来说，只考虑降低成本，而它在上有何意义）。而前者则须对顾客（其需要、目的及 富士公司关于制 方针的转这儿必须把功能与业务规划区别开来。后者是设计能的任务不是要解决某一特殊部门的业务问题，而是加强某些为该行业取得成功必不可少的功能特性。当然，这种功能的职责现时可能会由某一特定的组织单位来承担，在这种情况下功能也可能会由一个现有部门来实施。但并非实例：制造还是：如果有一个以劳动密集型装配线方式生产的大公司，它的生产方式使他们着工资率迅速上升和费用日益增长的问题。在这种形势下，“制造还是”这一决策完全可能成为关键功能。然而，把“制造还是”这一决策当作应予加强的关键功能的公司却廖若晨心生产能力能否充分发挥的生产计划者。图 ，司富士通电脑司由于制造一方针的转变所产生的。尽管该公司从未公开宣布过这种政策转变，但图上的分析（根据公布的资料）清楚地表明，富士通公司为了应付日益增长的工资成，于一九七三年决定把它的主要组装业务分包出去，这是一项极其重要的抉择。如此果断地把生产转移给分包商和小企业，这是它的竞争对手难以做到的，由此造成他们与富通在成本构成以及公司应付需求波动的能力方面的差距，这具有深远的意义。另一实例是制造手表和袖珍计算器的卡西欧公司。它的竞争对手多围绕着工程设计、制造和市场经营等传统功能来买所有权获得集成电路的生产设备等。卡西欧则反其道而行的优势在于灵活，根据竞争对手缺乏迅速推出新产品的能力这一弱点，卡西欧采取了加速并且缩短产品周期的（图 紧跟着就降低其售价，使其竞争者感到气馁而不敢贸然问津在这一实例中，卡西欧的功能是把它的设计和开发工作并入市场经营部门，以便它的专家能够最紧密地从市场上分析掌握消费者的欲求，并迅速转化为设计蓝图。正因为卡西欧具有如此卓越的功能，它就有能力做到使它的各种新产品迅速过时。而它的竞争者则依照此类产品可有一至二年周期的假定按部就班地纵向组织生产，因而处处果有些公司内的间还发 卡西欧的竞争门不再相信市场经营部门的判如果卡西欧的新思想枯竭了，他的顾客也厌倦了周期太短促的产品，它就会遇到麻烦，因为它在生产、后勤和销售等传统功能方面几乎没有什么特殊的专长。然而，该公司当前的成功，也许满可以使它有能力在这一爆发之前从卡西欧还提醒我们盲目相信传统的产品周期理论是的。这种理论认为在产品成长阶段，为获得市场份额进行投资往往是最佳的。然而，这些行业的新经验表明，一个企业应当在其产品成长期的一开始就赢利这是很难掌握得恰到好处的，但却有可能带来丰厚的，正如卡西欧的实以上这些功能的实例还强调了这样一个重要的观点：等到明确了由某一组织单位考虑功能时，可能已经是太晚了。为建立这一的最好方法是不去管原先划定的组织界限，而去细致地研究了解顾客和竞争者，由此找出取得成功的关键性功能。做完这一步工作后，我们就可转而现存的各组织单位能否单独地或集体地比竞争者更好完成这些功能。如果不最终可能要求进行根本性的组织调整。在另一些情形下，给现行的部门增加一些职责或在某些管理过程中推行一些重大企业的功能经常体现为一种固定费用。例