怡安国企改革新观察-加快构建新发展格局 提高国企核心竞争力

——国企改革新观察全国国有企业改革三年行动总结电视电话会精神01大变局期，国企改革的机遇、挑战与实践0402聚焦主业、压缩层级、提质增效，对标一流|国企组织转型四大趋势1903统一认知、管控明晰、聚焦人才丨如何应对国企人力资源数字化转型三大难点2504引领、赋能、治理、催化丨解读国企总部功能建设的四大方向3005与时俱进，开创国企人才建设新局面的四条建议3606深水行舟，奋楫笃行丨国企职业经理人制度建设的难题破解3909增强组织能力，聚集优秀人才，激发国企孵化科技业务新动能5410开展ESG治理，推动国企高质量发展60|国资背景产业投资机构HR管理实践报告6612践行健康中国筑就健康国企|国企员工的健康管理与风险保障7413兵马未动，粮草先行|国企出海人员风险与合规能力建设7814国有企业全面风险管理与风险减量81风险解决方案助力海外投融资项目的开发4企改革的机遇、挑战与实践企改革的机遇、挑战与实践与实践企业坚持社会主义市场经济改革方向，纵深推进国企改革，全面建设并贯彻环节实现系统性重塑、整体性重构，涌现出一批活力竞相迸发、动力更加充年行动主体任务基本完成，国企改革的决心、力度、范围、深度、精准性和重要课题。动态的持续观察、对市场化程度较高的典型国企的改革案例分析，以国企集晰1均衡式发展、一体化改革23活力、更敏捷、更精简理、更创新、更有为、更一流理5企改革的机遇、挑战与实践企改革的机遇、挑战与实践更科学、更协同44闭环：承战略、重质量、细分类、强应用更高效、更均衡、更精细1.经营与改革导向：主要方向权、链条压缩、市场化、差异化管理，从组织架构、授权体系到用工方式、绩企改革的机遇、挑战与实践企改革的机遇、挑战与实践2.组织管理：明定位、匹业务、抓重点、优模式、压层级、精架构晰，助力市场化经营机制构建差异化管控方式性高、或以投资收益为经营目的的国企，往往倾向于分权管理，加强总部在战67企改革的机遇、挑战与实践企改革的机遇、挑战与实践2.3抓重点、优模式：构建大监督体系、侧重协同发展、创新集约型组织及柔性。设立集约型、虚拟、柔性的组织进行团队管理，提供创新灵活高效的精简组织架构、有收有放、精准管理展了管理层级的压缩以及各级组织架构的调整，同时对下属企业的管级组织发挥经营的作用、三级与四级组织主要负责执行，各级组控思路、事项重要性、管理风险性、组织定位及能力等各方面息息相8企改革的机遇、挑战与实践企改革的机遇、挑战与实践9企改革的机遇、挑战与实践企改革的机遇、挑战与实践3．人才管理：促融合、活用人、重科创、契约化、管干部、识一流3.1促融合：从人才内生式培养发展为主，到强化兼顾外部引入融合管理的要求下，选人用人方面，国企从外部招聘的职业经理人、专业骨干数方面，业务拓展从依靠资源背景发展，走向市场竞争、战略投资与企业收并入的新员工、与兼并收购后的团队，如何对其意识理念、思维模式、行为准3.2活用人：选人用人灵活，内部促活机制构建部人才流动，发挥个人的最大潜能及价值，实现人岗匹配，完备的竞同时，在人员流动以后，通常还需要考虑其岗位职责、薪酬绩效管理企改革的机遇、挑战与实践企改革的机遇、挑战与实践3.3重科创：科技人才创新管理机制，鼓励专业精深技引领功能，国企对科技型关键人才的重视度持续提高，逐渐构建起体系，在组织管理模式、任务匹配机制、授权清单、职级体系、薪企改革的机遇、挑战与实践企改革的机遇、挑战与实践3.4契约化：职业经理人任期制管理，联动监督考察、激励约束机制才、行业专家、核心骨干，国企常采用职业经理人管理模式对相关人励有为干部经营管理、创新发展的管理导向下，国企开始探索干部管理的容错机退出机制，形成有助于内部营造比学赶超氛围、提升干部闯劲活力企改革的机遇、挑战与实践企改革的机遇、挑战与实践流的企业家及骨干人才与反思意识能力的强化，而对于高潜人才而言，敏捷学习、商业洞企改革的机遇、挑战与实践企改革的机遇、挑战与实践开拓、出业绩向地产国企在领导力要求方面，关注商业敏锐、推动变革、战略思维、愿队激励、赋能培养、追求卓越，与民企相比，在战略思维与追求卓越两要兼顾政治责任和社会责任，为诸多国家核心产业终坚持高标准，自我加压，持续突破，带领企业勇攀高过往业绩展现与绩效评级等显性信息，与个人思维模式、性格特质等底层素用、企改革的机遇、挑战与实践企改革的机遇、挑战与实践4.绩效管理：夯基础、补短板、成闭环、促协同4.1夯基础：三项制度改革推进的难点在于绩效管理的做实项制度改革推进落实的难点，往往不在于机制流程的设计是否完善清晰，而是企改革的机遇、挑战与实践企改革的机遇、挑战与实践4.2补短板、成闭环：承战略、重质量、细分类、强应用是绩效管理提升的常见要点优化方面的项目经验总结，国企在绩效管理方面有6面对这些问题时，常见的解决思路与管理导向有：强化战略衔接、组展型国企而言，近年的绩效考核指标管理趋势呈现出规模体量导向转为利润与企改革的机遇、挑战与实践4.3促协同：构建协同共赢、与组织定位一致的牵引体系化的业务布局模式，在绩效考核时，还需关注对下属企业的分类共担指标、业绩双记等方式强化内部协同，促进总部与一线、传统业务5.薪酬管理：奖科创、提人效、转模式、精管理对科技型企业的工资总额、及创新投入、技术研发、转型升级等方面探索针对科研人员的员工持股、跟投、虚拟股权、超额利润分策的基础上亦做出不同程度的迭代深化，如某省国资委，在考核引导、收入分制方面对科技型企业、核心技术攻关团队给予大力支持，包括将研发费用视为心技术攻关取得重大科创成果、或实现重大突破的企业给予年度考核加分，将关项目团队的工资总额实行单列管理，对科技型企业实施分红激励的支出进行，多家标杆国企在科技人才的薪酬管理方面实现了突破，如首席专家薪企改革的机遇、挑战与实践企改革的机遇、挑战与实践压力，甚至出现利润下滑，工资总升，部分国企将多项人效相关指标的变化情况作为薪酬水平定位、工管理其超额利润分享机制的应用，需在突破目标利润的前提下实施，而目标利润的、业绩考核指标、历史经营数据与本行业平均利润水平，在业绩水平管理制模式，匹配可达成的过业绩薪酬双对标、效能薪酬双对标等，匹配行业财务与管理趋势变5.4精管理：激励约束并举，机制精细设计，风险防范加强发现2022年当年不含晋升的行业平均调薪率为负值，在奖金分配方面较前几年亦企改革的机遇、挑战与实践企改革的机遇、挑战与实践的金融类国企管理实践，其在风险抵押金、递延支付、资产损失追究等约束结语活力、通过组织管控、人才任用、绩效管理、薪酬分配等机制的系统性重塑，深化建设现电话电话企组织转型四大趋势高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做企改革任务之后，国企的下一步企改革深化提升行动；加大国企科技创新工作力度；国有资本布局优化监管。：国务院国资委公开信息，怡安人力资本管理咨询1.聚焦主业、整合发力●常态化存量法人压减机制，严控新增法人●打造精简高效总部，减冗员、增活力●聚焦做强做优主业实业，严把新增投资全。国资国企减少多元化业务投资，重新回归主业，在自己的核心领域进行扩：国务院国资委公开信息，企业公开信息，怡安人力资本管理咨询2.压缩层级、瘦身健体业央企与地方国企通过管服分离、管办分离、压缩层级与强化协同，持续推动：国务院国资委公开信息，企业公开信息，怡安人力资本管理咨询3.提质增效、科技创新：企业公开信息，怡安人力资本管理咨询企提质增效的有效手段数字化建设的方法论，从业务目标、人力资源规划愿景、组织及人员结构出据、基础设施、能力建设等方面，结合内部人力资源场景与技术，系统思考4.对标一流、缩小差距在国际资源配置中占有主导地位的领军企业，在全球行业发展中具有引领作用：《智慧供应链白皮书》，怡安人力资本管理咨询：企业公开信息，怡安人力资本管理咨询跑转变。我们观察到，国企的全球化组织转型有以下趋势：集团总部强化全球视的国资国企学习，也要向先进的民企外企学习，如美的、华为、三星等一：企业公开信息，怡安人力资本管理咨询海的两个全球性全品类创新园区4：分布于美、日、德、意的4个全品类研发中心美的美国研发中心(MARC)●美的在海外成立的第一个研发中心●主要作用：一个产品推向市场的最前端和最后端。最前端是指围绕本地用户需求做创新概念，是指把产品推向市场●美的总部充分放权，并提供大量资源支持本地的创新概念产品化●中心人才都是专业领域专家，并深入理解本地市场和用户，熟知本地法律法规，可以快速确定●以当地用户为中心：美国用户对产品品质、操作的便利性、功能的真正的实用性以及安全等方箱制冰能力以满足美国用户对于制冰的苛刻要求结语展望2023年，我国经济运行有望总体回升。国企在巩固和深化三年行动成果的基础上，应当继续Zhang电话u电话晰、聚焦人才丨如何应对国企人力资源数字化转型三大难点明晰、聚焦人才丨如何应对国企人力资源数字化转型三大难点统一认知、管控明晰、聚焦人才人力资源数字化转型三大难点转型工作的通知》，要求国有企业数字化转型的四大方向，即产品创新、生产运营、用户服务和产业体系。其求推进智慧办公、智慧园区等建设，加快建设推广共享服务中心，实现企在这四大数字化转型方向的背后需要强有力的内部运营管理体系的加持和支撑。企业需数字化管理和协同能力，打通、融合前中后台的数据要素，在提升运营效率人力资源数字化的理解一个融合了管理体系、业务流程、技术、数据、人才能力、代际发展需求等革，需要持续的时间与各方资源投入，且不断优化、迭代和更新的过程。怡安认为数字化转型按照人员的数字化能力成熟度以及技术系统的成熟度分为电子化、信息与信息收集并储存在系统模块内。职前，线下或邮件办理了各类表格的签字审批后，在系统中注明员工的离职结2.第二阶段是信息化阶段，梳理并优化线下或邮件流转的信息收集和运营操作等流程，并结合系如员工在离职前，系统发起离职流程、调取不同模块信息后完成系统够通过对原有流程的优化提升运营效率，同时能够将过程性数据进行3.第三阶段是互联互通阶段，在人力资源系统的各模块间实现数据联通，避免信息孤岛，例如绩据在人才发展模块的应用。同时通过建设数据仓库或数据平台，实现人力资源合应用。联通，在第三阶段还需要关注企业管理与员工需求的纵向打通。在系统功能和明晰、聚焦人才丨如何应对国企人力资源数字化转型三大难点但考虑由上至下的管理诉求，还需要兼顾从员工习惯和偏好出发的功能4.第四阶段是数智化阶段，深度结合数据和智能技术和数据建模分析，取代人为判断或事务性的企业人力资源数字化转型的难点和应对之法，技术从来不是转型的难点或门槛，企业自身的数字化领导力、管理字化人才储备成为了决定企业人力资源数字化进程的关键。怡安发现，国有企业的统一规划和重视认同人力资源数字化转型作为近10年来被广泛提及的话题，其与新技术的结合、适用的场景和发挥的企业而言并不熟悉，同时市场上成熟的人力资源数字化产品有限，导致了企业的不力资源数字化的理论体系与实践应用认知不足，对其重要性的认识和价值认同尚无新技术的同时，其最终价值在于对人力资源场景的重塑和扩充，并不是简单行系统性思考。企业管理者对人力资源数字化的复杂性和资源投入的预判偏差明晰、聚焦人才丨如何应对国企人力资源数字化转型三大难点明晰、聚焦人才丨如何应对国企人力资源数字化转型三大难点应对建议上提出的其中一上而下的转型变革。上下共识才能确保人力资源数字化转型的事半功倍和可、愿景和目标。怡安调研发现，市场超过半数企业(56%)已制定或正在制定人力资源数字化转型规系框架的理解和人力资源方案设计实施的实战经验，运用以下模型为企业设力资源数字化转原则不清：缺少在多元复杂性下对系统管控边界的明晰将集团总部的管控定位和对未来组织形化建设中体现是国有企业面临且必须解决的一大难题。国有集团性企业对题。应对建议：要通盘考虑集团的管控定位、相关模块的政策法规、以及功能的标准从而确定不同模块的技术路线。从市场实践观察，在明确功能规划和技术系建设的功能模块中，明确哪些流程允许分子公司自行设计，通过同流程的配置。集团需要充分理解不同分子公司的业务管理逻辑和人力明晰、聚焦人才丨如何应对国企人力资源数字化转型三大难点明晰、聚焦人才丨如何应对国企人力资源数字化转型三大难点集团的管控要求和人力资源数字化规划中对数据应用的目标，明确哪些自定义，通过数据映射关系实现数据的整合打通。集团可以通过组织多轮研公司的业务产品特性和人员特性，沟通明确集团通用的数据标准与分子公司字化人才匮乏：缺少具备数字化意识和能力的人才主导转型过程中依赖于数字化人才的创造力，吸引、培养并储备数字化人才是企业开展数字国有企业的人力资源数字化亦是如此。人力资源数字化最终的价值体现依托人力资源部培养具有数字化思维和数据分析意识的人力力资源的数字化转型。国务院国资委发布的《关于加快推进国有企业数字化出数字化转型是涉及全员、全要素的创新活动，要营造勇于、乐于、善于数应对建议才前，企业首先需要明确能力要求。企业在数字化建设中往往要求人才具备SMAC(社交、移动、分析、云计算)和UPD(用户、产品、设计)思维。在思维模式转变的基础化转型需要的能力可以归纳为业务能力、产品能力、数据能力、技术能力和业需要在人力资源数字化规划中明确数字化人才的要求以及短中长期的数字明晰、聚焦人才丨如何应对国企人力资源数字化转型三大难点明晰、聚焦人才丨如何应对国企人力资源数字化转型三大难点力资源数字化看板作为速赢项目，坚定转型信心全集团对于管理理念和技术应用的一次变革，在长期建设的过程中，需要甄板是很好体现人力数据价值的数字化产品，但需要关注管理者和人力资源专家的不同视角与不同需求。以UPD(用户、产品、设计)思维设计数字看板，从用户角度思考应从集团而言，关注的焦点往往在人(干部和人才)、钱(成本和效能)、风险(组织和人员)，可g电话国企总部功能建设的四大方向读国企总部功能建设的四大方向引领、赋能、治理、催化解读国企总部功能建设的四大方向高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。其中，关于国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家业。”“深化国资国企改革”被放在首要位置，仍是未来核心工作。很多国企总部在过往三年已初步完成自身的体制机制改革，但下属企业因发展阶段、行业特性、历史因素的差异性，在改革进程上参差不和推动各类型下属企业，将企业改革重点任务做深做实。一是统筹下属企业的改革方案制定；二是推动重点难点问题的解决；三是总结推广改革成功经验和先进典型。国有商业集团自上而下推动全面市场化改革商业流通企业重组整合而成，但整合之初即面临艰巨的内外部挑战：产业间战略难以落地执行；面临互联网、新零售模式的冲击，原有经营管理机制僵略功能梳理与重组入手，自上而下推动全面市场化改革。首先，集团根据未组织能力要求，梳理总部核心价值定位，将核心价值创造功能从原部门拆分，设功能从经营管理部拆分，设立战略投资部，突出战略规划、投后管能；如将电子商务功能从信息管理部拆分，设立电商平台子公司，统筹线上C，梳理纵向权责，加强总部对关键业务/职能条，对新设立的核心部门推行市场化用人机制，以成建制引入职业经理人队伍化改革。级体系、核心人才画像、后备干部梯队等方面由总部统筹建设，实现读国企总部功能建设的四大方向读国企总部功能建设的四大方向齐，建立人才内部流动盘活的制度基础。另一方面，总部牵头制定政策框架，下属施细则，根据不同企业业务情况及历史因素实现重点突破。其中，对传统业务子公化职业经理人制度，实施与经营业绩紧密挂钩的增量激励改革，激活核心经营层动是国企全面深化改革的先导环节。转变总部定位、强化核心功能、引入关键能作用是优化资本配置，培育创新产业，调整业务结构，打造多产业联动、高质量发展的协同价值地方投资平台梳理产业价值链，明确总部核心赋能作用发展中，已由重建设向重运营转型，由政策类、公益类业务向市场化业务拓业务组合与集团化的组织形式。其困惑点在于：如何从机会式、分散式的业务组主线，开展长远战略布局？如何定义总部价值，确保对多类型、多业态业务的引时，按照价值发现、价值开发、价值变现三个核心环节，梳理符合自身资源禀赋与价值创造链。明确集团总部应向主动资本经营型总部转变，在价值创造链全过程发资本运营角度做强产业，以深耕产业为方向发展金融，通过实体产业与金融资本的价值创造的炼金效应。为此，集团总部应具备投融资、运营增值、资本运作三项核略投资、融资、投后管理、资源配置、风险控制五大中心，分别对不同业务类型子能作用，如对开发建设类企业，主要开展市场拓展赋能、公共关系赋能与数字化赋业，开展产业招商赋能、配套服务赋能、头部人才赋能；对金融服务类企业，开展读国企总部功能建设的四大方向读国企总部功能建设的四大方向价值创造链示意图资本经营型总部转型路径图值导向、导向，实行一企一策，从市场、品牌、数字、产业、人才、战略、资本等维度开展与履行者边界，完善各级子公司治理架构与治理机制，同时根据各类子公司股权读国企总部功能建设的四大方向读国企总部功能建设的四大方向有资本投资运营集团后，在治理体系上存在两个待梳理清晰的问题：在集团党的领导，如何将党委嵌入三会一层治理结构；在子企业治理层面，如何的差异性，建立对子企业的差异化治理模式，配齐配强董事会、监事会等、重大资产处置、财务预决算、融资决策与对外担保、人工预算与重大人事任具体事项，并细化具体额度、标准。其中，涉及子企业的重大事项，根据集团权，权限内由集团党委授权子企业党支部前置审议，报集团党委备案；权限外策流程图助集团根据股权结构、管控模式，明确虚化授权、部分授权、完全授权等三式。完善三种治理模式下的董事会、监事会、专业委员会等治理层架构，同时规范的选拔任命机制、权责机制与工作对接机制，重点从董事会业绩、个人履职、专业图读国企总部功能建设的四大方向读国企总部功能建设的四大方向本纽带和股权结构为基础，以合规风控体系为保障，对子企业进行科学分。通过梳理权责事项清单、配齐配强子企业三会一层治理架构、完善派出手段，一方面保障子企业经营自主权，一方面实现从总部层面对集团整体4.创新型企业家的发现者与催化者创新突破。国企总部作为干部管理的统筹机构，需要区别于传统党政干部管理，探索市。国企集团建立子企业经营层的三重画像与五高机制营层？过往从传统业务选派有一定市场经验的经营行业认知、创新开拓意识、攻坚克难精神等方面存在不足，在行业聚焦、客户定陷入困境。市场的成功经验，是否经历过重大危机逆境事件；能力画像看现在，看是否有前瞻与坚毅品质。面。重人才画像读国企总部功能建设的四大方向读国企总部功能建设的四大方向业分布、地理分布、核心诉求与来源渠道。其次，对内部选拔人才与外部高机制，而非单纯依赖于后天培育。国企总部要注重关键少数，做创新型企业家的方面找对人，根据业务拓展需求，完善企业家人才画像与选拔机制；另一方面成长规律与核心诉求，持续营造有利于企业家成长与潜能发挥的政策环境。此与升级，也能为弘扬企业家精神提供强大驱动力，唯有文化重塑，才能在授创业基因。amFeng电话lbertWang电话人才建设新局面的四条建议企人才建设新局面的四条建议国企改革新观察面的四条建议了一系列新的指导与要求。对于正处于深化改革过程中的广大国企而言，这些指导一件知易行难的事。如何将指导意见落地并最终转化为企业的人才管理成者下一步亟需思考的问题。在此，怡安为广大国企有的放矢地归纳总结了部。进能出，形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的良好局面。”建议，更需建立以过程、能力为导向的全面人才标准，以及以政治表现、能力素2.分层分类构建全面科学的管理人才考评体系。积极排摸人才现状，针对不同层级、不同职能的现、能力、潜力等方面着手，采用多元化的方式实施考核评估。围绕分评价。人用人正确导向，选拔忠诚干净担当的高素质专业化干部。”建议性地对中基层干部人才队伍、企人才建设新局面的四条建议3.梳理组织内部科学用人文化，规范组织人才档案，并在组织内部形成示范效应。例如，以集团盘点工作，形成分子公司人才地图档案，为企业未来的人员配置打下部常态化工作机制。”建议1.考察人才现有表现的同时加强对于人才潜力的评估。基于已有客观成就指标(如：关键成就、履历学历、经验经历)和发展性指标(如：抗压韧性、学习意识、合作开放等)对人才的能力。2.基于人才成长规律设计青年人才培养和发展机制。明确每个成长关键节点的成功因素和阻碍因。3.超前储备年轻干部并吸引优秀年轻人才，分层实施组织内不同单位或部门人才储备计划。例养计划的基础上，增加针对年轻人员的系列性、阶梯性培养计划，形成集4.对青年人才实施动态化管理。采用人才池、人才库等发展方式，对人才的成长进行专人专项的优秀的人才及时提拔重用，对考评不理想的人才需要建立合理科学的机制合，打造具有国际竞争力的数字产业集群。”建议准备度的工作显得尤为重要而紧迫。企业的数字化发展水平与干部的数字化素2.注重数字化人才的发现及培养，夯实基础。寻找发现对数字化技术保持敏感性和开放心态的管企人才建设新局面的四条建议企人才建设新局面的四条建议3.探索数字化人才管理工作。结合国企业务发展和企业管理的目标，积极探索和应用数字化工具分析体系。明确人才业务指标、能力指标、财务指标及组织运营指标之间的预测及预判。从而突破管理难点和卡点，逐步明确数字化服务企业发展的方掘人才。局面。Song电话ang电话楫笃行丨国企职业经理人制度建设的难题破解奋楫笃行丨国企职业经理人制度建设的难题破解国企职业经理人制度建设的难题破解内容。公司制发展的产物。在现代企业制度下，公司所有权和经营权分离，基于既吸收了西方现代企业制度两权分离的优点，又彰显出特色，核心进行委任。奋楫笃行丨国企职业经理人制度建设的难题破解奋楫笃行丨国企职业经理人制度建设的难题破解定，即使是企业内部人选，只要其放弃原有岗位安排侧重明显，外部引进的职业经理人岗位多偏产品、研发、财焦综合管理和业务类的岗位，如CEO、运营副总肩负更具挑战的目标任务，带领企业参与到更充分的市场竞争中去，与企业、职位对职业经理人的能力素质都有个性化的要求。企业需结合行文化等，在上述通用标准基础上针对具体职位构建职业经理人能力素。奋楫笃行丨国企职业经理人制度建设的难题破解奋楫笃行丨国企职业经理人制度建设的难题破解化薪酬标准不同于经营班子的管理，其一经聘任即匹配了整个任期内相应的权责利变更，建议岗位职责和分工一般不做大的调整，以确保职业经理人任期内价激励工具主要可分为股权型与现金型，考虑到不同行业的激励导向差异，可以选择不同的奋楫笃行丨国企职业经理人制度建设的难题破解接，因受限薪制度等影响，职业经理人薪酬业绩与薪酬双对标的结果，结合企业实际情况划定任期薪酬上限，未。的卡脖子问题。职业经理人定薪以业绩为导向，企业本身益联动机制的，或可内部消化，但鉴于两个机制并非完全匹配，仍可能存在经理人制度的企业，在工资总额的规范中留有余地。例如，安徽高速地展职业经理人试点时，即将试点项目公司薪酬总额进行单列，不纳入集团薪酬总1.考什么：除财务类指标外，还关注哪些内容年度考核和任期考核，指标设计需匹配公司战略规划，体现长期价、效益、股东回报等财务指标外，还关注研发投入、创新、风险控制等高质奋楫笃行丨国企职业经理人制度建设的难题破解奋楫笃行丨国企职业经理人制度建设的难题破解上排除外部影响，相对客观地反映？性考核指标；以岗位职责和个职业经理人差异化的分管考核指标，突出分管考核在个人整体考核指标中3.怎么用：明确标准，考核刚兑业之间存在双向选择的过程，在达到退出条件时，可视其个人情况，采取式选择到其他岗位上工作，为高层次人才更好地发挥作用创造更多条件，使人才业经理人可能出现的退出情形，明确退出规则等，实现职业经理人奋楫笃行丨国企职业经理人制度建设的难题破解奋楫笃行丨国企职业经理人制度建设的难题破解？》，职业经理人应当遵守法律、行政法规和公司章程，对公司负有忠实义务和勤勉义应当承担赔偿责任。国有企业既要把关职业经理人的履职能力，也要调动会做错事，而且做的越多，出错的机率也就越大。在许多情况下，行为人仍不能避免疏忽和失误，需承担法律风险和责任追究。建立董事高管吸引职业经理人的基本要求。将非故意的责任豁免和转移，才能进一促进国企在从事经营活动中，必须更加注重社结语急，而是完善市场化机制的长期制度安排，企业分步实施，以激发企业活力和发展动力为目标，切实发挥职业经理人国企后备选拔与培养实践观察企业必须要坚定不移地做好干部年轻化，打造忠诚干净担当的高素质年个典型项目案例入手，深入分析国企应当如何打造适合自身的年轻人才选拔与培养目背景化趋势日益显著、年轻员工大量流失，即将面临黄不接的不利局面。在此背景下，企业积极响应中央年轻干部培养的重要指目亮点色，多维、立体、综合评估队伍现状此，以能力为重要导向，首要评估年轻后备当前的能力成熟度，及与未来角色和距，同时通过潜力测评预测未来的成长性与应对更大挑战的能力，并从性格特质水平。在人才测评领域，人才评价中心(AC)是信效度最高，并被诸多大型成熟企业采用的人才选拔方BEI能力现状做出初步诊断，参照上级评分与前期内部评价结果，发现差距最大的能力中进一步校准验证并挖掘差距原因，实现短平快的人才能力诊断。同时，在后续为一朝一夕的事情，要敢于推陈出新将评价工具用活、将人才识别工作作中去，注重场景化培养与实践历练场景、提炼真实业务挑战，将能力要求转化为业务需求，贯穿整个人才培养项目的始IDP所学所练回归到真实场。关注人才需求与业务要求，尤其是，对于青年人才而言，能力与经验都是从IDP人一策，让部门成为人才培养与发展的第一责任人群体共性能力短板采用项目制培养的形式集中发力，但对于较为分散的个性门的力量、在岗位中进行培养是点对点突破的有效方法。在年轻后备赋能环节IDP议的形式定期复盘，对行为改变效果显著的、单一能力提升效果显著的优秀后备进行最佳人HR中，面，从长远的角度保证干部队伍健康可持续发展。同时，打造平台给予年轻YingshuoCai电话Deng电话平革中最敏感、也是与员工的切身利益息息相关的一环，薪酬改革的目的企业发展要求、与业务相匹配、有竞争力的薪酬绩效体系，保障企业的持续发1.加强薪酬总额与经济效益的双项联动管理充分竞争行业和领域的商业类国有企业。对于工资总额的管控，要充分考虑企业策略、年度生产经营目标和经济效益；同时要综合考虑劳动生产率提高和人工成映经济效益和国有资本保家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域、主要承担重大专项任务的商业类国业收入、现服务国家战略、保障国家安全和国民经济运行、发展前瞻性战略性产业以及完成生、服务社会、提供公共产品和服务为主的公益类国有企业、应主要选取反映成本效率和保障能力等情况的指标，兼顾体现经济效益和国有资本保值增值酬总额设置时，针对不同类型的企业，差异化设置经济联动指标和效益指标性质，来决定企业差异化的薪酬总额预算，行业段也需要重点关注。十四五规划中提到，要聚焦新一代信息技术、生物技术、新端装备、新能源汽车、绿色环保以及航空航天、海洋装备等战略性新兴产业，加业中，还面临着这些战略性新兴产业和传统产业之间的冲突和差异。如果对商业类竞争企业来进行管理，短期内薪酬总额预算将面临较大压力。如果继。目、经济效益指标制定薪酬总额，且初期适度降低利润指标的要求，根据研发成果市场占有率等情况综合考虑，甚至可以给工资总额单列。通过薪酬资源的定向2.因岗施策，建立市场化、差异化的薪酬管理机制付场化的薪酬过程中，通过明确岗位职责和任职标准，推行岗位价值评估，建开展内外部薪酬调研，对标同行业同区域同等规模的企业，建立以薪酬比率(CR值)为基础的市场化薪酬管理机制。为岗位付薪。与岗位相关的薪酬构成上，要关注岗位的价值，不同岗岗位的差距。与员工的职级发展通道紧密结合，职级越高，所对应岗位的薪酬标准就越高，保员工，由于学历、能力、技术水平等方面存在差异，其薪酬水平作业绩越显著，则所对应岗位的能力薪级就越高，保证了员工薪酬岗位的员工，工作绩效不同，其薪酬水平应当有差异，要体现出薪酬与薪酬三要素岗位、能力、绩效在付薪过程中落实，建立基于职级和能级的动3.规范职位序列体系，强调员工的价值创造主体地位，支持技术人才内容等划分不同技能序列，纵向按技能人才专业知识、技术技能、资历的优化，还需要配合岗位、职位管理的组合拳，为薪酬管理提供坚实的多的国企在企业内部设置区分管理序列和专业序列的双通道发展路径。在双通道的基专业序列中细分专业子序列，鼓励各类人才通过不同的职业发展通道获得成长和晋拓宽人才发展通道的实践中发现，集团性国企在序列划分普遍采取集团和子则。共设置3-4层，下属子业特性，在集团大框架基础上行选择相适应的序列，并可以根据自身的公司在专业序列上，通常会打开专业序列的天花板，支持专业技术人才往上发展。同帮助某大型国有工程院建立双通道的职业发展路径时，从集团视角进行顶层设计，设置了3职位序列，并在3级专业子序列上，延申专业序列发展通道，差异化设置专业子序列对不同序列匹配对应的薪酬区间，形成了基于职位体系的薪酬管理机革的实践中发现，薪酬改革是国有企业人力资源改革的重要一环，但薪酬改薪酬改革时，一定要坚持市场导向、效率优先与兼顾公平的原则，从企业发展的整电话话，聚集优秀人才，激发国企孵化科技业务新动能力，聚集优秀人才，激发国企孵化科技业务新动能才激发国企孵化科技业务新动能达国家水平；实现高水平科技自立自强，进入创新型国家前列。”国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。”已成为我国发展的总体目标之一，而科技实力的具体表现就是高水平科技的自在国家层面对于高水平科技自立自强的坚定信心以及对于进入到创新做大的鲜明要求，意味着国有资本和国有企业在科承担越来越重要的角色，特别是如何围绕实体经济和产业发展的科技能心科技竞争力以及建设相应的科技组织能力成为值得深入思考的重要告节选人才中心和创新高地，促进人才区域合理布局和协调发展，着力形成人才国际竞家战略人才力量，努力培养造就更多大师、战略科学家、一流科技领军年科技人才、卓越工程师、大国工匠、高技能人才。加强人才国际交流，用好人才发展体制机制改革，真心爱才、悉心育才、倾心引才、精心用才，求贤若观点理机制也包括激励约束机制和人才发展机制。首先在组织治理方面，国企要综合和发展阶段等因素，逐步从管资产到管资本、从奖过程到奖结果、从总部管控到转变。同时，建立和相应发展阶段相配套的激励机制，以助推科技企业组织能力力，聚集优秀人才，激发国企孵化科技业务新动能力，聚集优秀人才，激发国企孵化科技业务新动能养、要保障。成普遍共识，但是制度写了不代表实际做了，实际做了不代表做到位了。从力。因此做实做透是后续机制深化的重要内容。此外，混改企业更多考虑借才。层面关注科技研究型人才和应用科技类人才特点的差异性，将弹性的创新围和与结果导向相结合的创新机制进行充分的结合。企业需要一方面思考如何人才特点的配套的薪酬激励机制，甚至是绩效激励回溯的机制，塑造研究型人新和敢于创新的氛围。另一方面将开发类人才和项目节点以及市场结果更好的和技术开发人员不断加强市场导向与客户导向的意识，以适应目前市场上客用力，聚集优秀人才，激发国企孵化科技业务新动能力，聚集优秀人才，激发国企孵化科技业务新动能告节选研深度融合，强化目标导向，提高科技成果转化和产业化水平。强化企业科技挥科技型骨干企业引领支撑作用，营造有利于科技型中小微企业成长的良好环观点制”试点企业、双百企业和科重激励路径，给予其核心骨干人才特别是科技型人才充分的激励空间，进一步案例1科技业务随着产品和技术的逐步成熟，近些年来开始向外不断拓展市场，面制定了新的战略，企业将从原来的以内部服务为主到逐步走向市场，通过组织能力步成长为更为开放的对外服务平台。因此，一方面原有的产品和解决方案需要进一业客户群体的不断拓展，需要不断引进、培养与保留懂行业、懂业务场景，懂市场、懂客户、懂技术的核心人才(包括技术研发、项目管理、产品管理、营销等各通道的人才)。越来越重要。目标感、咬合，互相质询，相互提升，最终将战略转化为行动和目标，最终落地在个重的是薪酬收入，对于成长和发展的要求，对于氛围和环境的要求都非常前期诊断和结构化调研问卷，我们也发现，该公司科技人员非常看重的要素主力，聚集优秀人才，激发国企孵化科技业务新动能力，聚集优秀人才，激发国企孵化科技业务新动能否协同、公司内部创新的氛围以及是否有公平的回报。怡安还帮助该标准、人才盘点、岗位实践等相结合让真正有潜质的人走向技术管理者岗位，真正要做好P(技术)和M (管理)的分离。第三是未来发展牵引的问题，人才发展始终是高科技行业的关注重点，比如在部道顶点受限的情况下如何牵引人才通过业务场景的切换来去丰富自己的业务，比如华为和马逊，也可以通过转换序列来进行发展，特别是对于顶点比较低的序列(比如成熟技术)技人员牵引和转换。因此在这家企业，我们将转换的重点放在了技术和管理，技业研发组织模式和激励模式进行了变革。首先，怡安从市场业绩影响、战略确定细化的项目评级体系，以此为基础对产品与技术开发类项目进行分改变原有研发组织模式，从强职能弱项目过渡到以项目为主轴，以职模式，强化了项目经理的责任与话语权。在此基础上，我们为该企业设计了竞聘机制，项目成员和项目经理之间采取互选机制，充分打破组织边界，激有的研发考核与激励模式，未来研发人员将采取既和节点挂钩，又和项目完是和市场表现挂钩，驱动产品和技术开发人员的市场意识，充分调动产品和及相应配套的薪酬激励机制，该公司战略得到了有效的落地，对于人才的吸动和激发了组织的活力和人才的积极性，公司的各项业绩也得到了进力，聚集优秀人才，激发国企孵化科技业务新动能力，聚集优秀人才，激发国企孵化科技业务新动能案例2及相应配套的薪酬激励机制，该公司战略得到了有效的落地，对于人才的吸动和激发了组织的活力和人才的积极性，公司的各项业绩也得到了进为了积极推进战略转型，重构零售业务价值链，整合线上和线下资源，提升，吸引及保留核心人才，公司建立了与市场接轨的期权激励方案，兼顾到了员工股出了三个重要特点：首先选择期权作为激励工具，适应互联网人才的普遍接对象的出资压力、注重远期价值增长收益；其次是参考国有监管审批精神，设置分属机制，可匹配远期目标达成调整激励份额；同时设置了预留授予机制，兼顾人才期权激励缓解员工出资压力，充分利用资本杠杆形成价值创造共享文化。从进出行权前无需进行股权登记和变更，在一定时间内规避了股权进出管理的复杂过程中，我们看到了众多领先国企推动变革的勇气、信心与智慧。我们衷心都能够乘着高水平科技自立自强和国有企业深入改革的东风，能够持续打造、增强的组织能力，怡安也将运用对于科技行业组织能力建设的洞察、方法和经验为国有力，聚集优秀人才，激发国企孵化科技业务新动能力，聚集优秀人才，激发国企孵化科技业务新动能电话话欣欣WinnieDong电话展ESG治理，推动国企高质量发展开展ESG治理，推动国企高质量发展开展ESG治理，推动国企高质量发展发动机、稳定器的作用，因而被赋予了承担战略责社会责任、环境责任、经济责任、治理责任的国家要求，以及带动并实现经济社会召唤更负责任的国企于中国来说，国企一直是可持续发展事业的主要参与者与有力推动持续发展事业经历了概印发见》、《提高央企控股上市公司质量工作方案》等，并成立社会责任局，指导企业社会责任和ESG工作的展事业的推动，指出国有企业应将社会责任融入企业战略规划、重大决策、经营管理、供应链管理及国际化经营等企业运营管理中，加强社会责任的沟通与保障，将ESG体系化发展展深度绑定，定位为国企把握新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局的重社会责任工作定位为国企改革、企业经营、组织治理、组织变革的重要工具和抓手，将可持续发展的战略思维、社会责任的方法和ESG的标准融入企业的要求作为国企实现从一流入经营、宣传沟通、组织治理五个方面进行了社会责任触点、、以组织治理为支撑点，以打造一流国企、实现国企高质量发展、贡献可持续发开展ESG治理，推动国企高质量发展开展ESG治理，推动国企高质量发展发展逻辑和工作内容落实体系化ESG治理建设，推动企业高质量发展促进可持续发展是《意见》对于国企实现高质量发展提出的发展要求。在此基础上，伴随着对于ESG标准和体系的研究和实践在国内外逐步完善和推广，关于国企如何开展可持续●ESG是英文Environmental(环境)、Social(社会)和Governance(治理)的缩写，是一种关ESG体系，局治理，同时探索ESG在企业中战略化、指标化、管理化、工具化、透明化的融入，推动央企ESG业。●实现ESG战略化：将ESG提升到战略高度，通过制定符合新发展理念的战略规划实现ESG治理●实施ESG指标化：要求央企能够持续完善ESG治理机制，并且针对ESG战略和治理规则制定合ESG得所控股的上市公司能够成为典范企业。开展ESG治理，推动国企高质量发展开展ESG治理，推动国企高质量发展●落实ESG管理化：对央企提出了高质量ESG管理的要求，高质量的管理工作和管理机制体系建设是确保高质量信息披露、达成ESG绩效评价、获得ESG投资的核心条件。G将ESG作为分析企业经营风险与业务机遇、开展风险管理的抓手。●提升ESG透明化：明确了ESG报告的重要性和价值，央企需要将ESG信息披露和报告编制工作。探索特色化ESG重点领域，形成中国特色ESG标准体系企实现高质量发展的重要目的之一是打造具备国际影响力的先进企业。其中，学习国外先行的ESG经验、创新国内ESG实践、引领国际ESG体系建设，是企业实现高的可持续发展倡议、社会责任管理与披息披露框架，以及MSCI、DJSI、S&P、FTSE等国际资本市场主流的ESG评级与评价体系。横向对流标准体系以企业治理与议题管理为内核的内驱型体系标准为主，重点关注财务础上，更加重视国家方观语境下的外驱型体系标准，以发挥国企作为社会发展支柱、应对严峻复杂外发展任务，在经济社会发展中承担更多责任的角色。其中近年来重点领域与议开展ESG治理，推动国企高质量发展开展ESG治理，推动国企高质量发展导下国企应关注的重点领域参与怡安最佳ESG雇主调研的国有企业也在调研中反映了积极探索更具有中国特色的议题与标准体系的行动现状，致力于肩负起探索和构建具有中国特色的ESG标准和创新实践，持续推进服务双碳国企具体实践中，超9成国有企业形成大多数国有企业采取资源节约、能源调整等措施优化自身生产经营，部分企优化、低碳技术公关等措施升级自身产业能力，更有一部分企业对供应链伙●加强安全管理，防范风险隐患：怡安调研的国企具体实践中，所有国企持续完善风险防控体风险管理组织架构与指标体系，以增强安全风险防范能力，确保●衔接乡村振兴大计促进共同富裕：怡安调研的国有企业积极将员工权益保障、乡村振兴、民运战略政策导向方面作为企业重点社会工作，平衡企业经济责任和社会●履行主业责任，服务发展战略：怡安调研的国有企业具体实践中，所有企业都把业务相关的国心，落实主业责任，以业务发展为抓手寻找新的发展机遇，重塑企业开展ESG治理，推动国企高质量发展开展ESG治理，推动国企高质量发展以ESG为抓手提升企业韧性，打造高质量发展企业任，国资央企在党和国家事业全局中具有特殊的地位和作用，应当为中国本这些要求和指导无一不体现了国家对于国企在可持续发展事业上的更多贡献，以及对于企业ESG治规划，这也代表、体现和回应了国有企业对于满足人民群众美好生活需求的GDP体性市场习惯也将逐步转变。伴随着时思想的转变，以及越来越多环境问题、社会问题、经济问题的暴露，作为经济社会发动机和压舱石的国有企业对于可持续发展能力建设和ESG治理能力建设的要求越发紧迫，具备能展新型风险能力的韧性团队、形成可持续发展战略体系、完善社会责任议题管理机ESG理能力是企业未来需要长期推进的重点工作。量，在全球范围内通过专业服务，保障人们的安全并丰富他们的生活。基于多年来在帮助公司治理优化、识别ESG风险、实施组织转型、人才激励与发展以及企业文化建设过验，怡安认为未来充满着不确定性，韧性是企业穿越不确定性未来的法宝，企SG基于此，怡安充分发挥深耕国内的本地化经验和全球视野的国际化能力，开发了国企ESG治理完善图：怡安国企ESG治理完善路径模型键发现抢先看丨国资背景产业投资机构HR管理实践报告键发现抢先看丨国资背景产业投资机构HR管理实践报告数据统计，有产业投资资本技创新水平已成为企业甚至质量发展为主体，坚持把发展经济的着力点放在实体经济上，构群，以新一代信息技术、人工智能、生物技术、新能源、新材料、高端装备、绿国资背景产业投资机构既需要服务好国家或地区产业布局战略，又需要实现强大的风险防控能力。如何在相关的政策框架下革故鼎新，因地制宜地贴近产业需求、具备市场竞争力的人才管理与薪酬激励策略，成为近年来国资安国资背景产业投资机构人布，以下谨将怡安的初步观察与大家做简要分享，详细的数据分析结键发现抢先看丨国资背景产业投资机构HR管理实践报告压力更小、科创产业聚焦、项目投退协同、决策授权分层成的机构可从其国资背景控股股东(或集团/母公司)处获得50%以上的投资资金，高者更可获得智造、新材料等高新科技产业排名前五；且投资方式整体更倾向直接做普通合伙人(GP)而不是做有限合伙人(LP)，开展直接投资的机构数量占比远超母基金投资。但直投项目的阶段更偏中，或更多以政策型引导基金牵引；约有，本次参与调研机构的专业化、市场化程度较高，以团队自身资源与专业能力获取项目来源的企业占比最大；但值得注意的是，控股股东(或集团/母公司)的体系内推荐或指定的重要来源，占比第二；且当产业生态网络构建成型后，可获得被投企业推荐项目的机构占比也不低、可与FA(财务顾问)等中介机构媲美。IPO投项收购兼并。因此，在项目投退过程之间形成协同效应，或可成为集团合机会的资源储备，以投促产、以由此，国资背景产业投资机构的投决机制设计，往往也更关注控股股东(或集团/母公司)的意的投资决策流程闭环在基金投委会，但仍有约半数机构会根据所投项目类型或规模大小对投资决策分层授权，战略重要性高或规模较大的项目将提请至控股股东(集团/母公司)层面征求审批意见。以组织宣传为落点、以组织治理为支撑点，以打造一流国企、实现国市场化、背景经验倾向复合产业化、团队资历年轻化但头腰梯打法对投资机构本部的人员提出了更全面的职责要求，从财务投资的尽职调查、投后财运营管理延伸，实现投资与运营赋能一体化。因此从本次参与调研机构的键发现抢先看丨国资背景产业投资机构HR管理实践报告键发现抢先看丨国资背景产业投资机构HR管理实践报告比近6成。由于单个项目规模更大、战略影响更深远，国资背职能人员来自内部转调岗(包括从控股股东或所属集团、母公司体系内外派、或内部调岗等)。员工平均司龄则大多在5年以内，且人形” (如下图)、基层和业务骨干力量充足，但相比之下，高能级的业务人才和投后力量更为稀缺，部成功的市场化领先机构在人才梯队培养和成长的过程中，一方面会让年轻骨协助被投企业公司董监事，更深入地参与讨论业务战略和运营的核心问题并提供并开拓被投企业运营所需要的资源渠道、提升产业能力；另一方面也会考虑打通空间、例如，市场领先的3G资本鼓励具备产业并购与企业运营能力的青年高潜人才直接下沉至被投运营位，或从核心被投企业的高能级核心人才中识别培养并开放跨平台的流转通道，推Carry)激公司持股等中长期激励约束机制，通常是私募股权机构吸引并留用核心人才的主流键发现抢先看丨国资背景产业投资机构HR管理实践报告键发现抢先看丨国资背景产业投资机构HR管理实践报告提升项目收益；也有约4成机构实施了基金或项目跟投；而在尚未开景产业投资机项目净收益的3%可用于奖励项目团队，国有创投企业参与设立基金的基金份额增值收益(剔除门槛收益部分)的4%可用于奖励基金管理人员。且上述奖励号)。这在市场化的Carry激励兑现与国企工资总额管理要求之间，嫁接了时间窗口、打开了额度但本次参与调研的国资背景产业投资机构中，除国有股东参股或合计控股(即无单一国有股东控多家合计控股)的机构外，其他均受到工资总额管理限制，且其中约半数机构是按“人员资业绩达到更高水平时，团队即有机会获得更高激励回报。而由此留出的背景产业投资机构实施短期专项奖打开了空间，例如项目投成奖、募资[2019]9号)；地方层面鼓励政策则更早探索，如深圳进一步放宽新设立国有创业投资机构的单一骨干持股比例占总股本的30%(《深圳市促进创业投资行业发展的若干措施》深府规[2018]27号)。和持股机制的支持鼓励，国资背景产业投资机构可结合业务特点和管理目标，针对不同类型人员(决策管理层/项目负责人/其他核心骨干；投资团队/中后台职能团队)提出不同的跟投或持股要求(强制/自愿；按单个项目/按基金整体)，差异化确定出资额度标准(按人群分类确定上下限；按绝对值法/比例法)，并明确收益核算方式(如是否挂钩业绩对赌条件调整键发现抢先看丨国资背景产业投资机构HR管理实践报告收益水平)与退出流转机制，建立有效的激励与风险约束机制。力融/投资机构薪酬数据对标的，也往往景同业机构的中位水平，仅少数将中资民营与外资领先机构纳入对标；中后台职能前文提到的机构业务运作与人才画像特点有关。但在国资背景产业投资机构的后续国资股东对股权机制创新似乎也更为谨慎，即使政策通道开放，本次参与调研的机构中也仅个别国资参股机构实施了管理公司持股。可以将现金发放转化为股权分红的形式兑现，不受工资总额管理的限制、也更有出资绑定的标的从单个基金或项目、升级到整个管理平台，通常对高能级人才(如MD、合伙人级别)的身份认可度与留用、吸引力也更强。项目投决的委员会成员，或因身份限制无法通过跟投或管理公司持股实落地过程中，工资总额的管理问题、法律架构的创新设计及税收压力的需要探讨，例如是否可争取到相关人员的虚拟跟投收益不纳入上级单位是，国资背景产业投资机构在衡量和评价整体年度绩效表现时，也更PI企业的产业情况(如营收、利润、行业排名、上市等)也成为重要考量。本次调研中我们也观察突出其产业布局与深度运营的导向要求，已尝试将机构本部的超额利润激励提取基马锡案例解析投资机构。根据其2022年发布的年度报告，淡马锡投资组合净值高达4,030亿新元(近2万亿人民币)，近20年投资念和实现了国有资产的保值增值，又助推了新加披工业化的发展、培育了具有代表性的新键发现抢先看丨国资背景产业投资机构HR管理实践报告键发现抢先看丨国资背景产业投资机构HR管理实践报告全球的领先企业。薪酬激励机制作为淡马锡模式成功的机制保障之一，或可给。本薪酬和年度现金花红、中期的财富增值花红和长期的投资共享计划构马锡激励的特点之一，因此其对标全球、区域和当地相关市场 (特别是金融行业)制定基本薪酬，通过有竞争力的基本薪酬来吸引世界一流人才。年度现金花红现，挂钩财务目标和非财务目标，财务目标要求3年期股东总回的部分拿出一部分与经营管理团队分享，发放时通过公司账户和个人账户实现以丰补歉、风险平衡。每年公司财富增值(无论正数或负数)的一部分，会用来派发至员工的个个人财富增值账户的结余是正数，会根据不同级别和责任承担大小，兑现不同比例(高管可兑现1/3，中层可兑现1/2，其他人骨干可兑现2/3)。单位大部分来源于公司正数的财富增值转换，小部分来源于年度运营价值随公司每年的股东总回报的变化可增可减，以此实现经营管理团队与公司富增值和投资组合回报均为负数时进行花红回拨，也就是说如果经营管理团队的创造的价值为负，对应奖金也要追溯扣减、奖惩分明。财富增值花红的递延提供可行基础，让管理者在作投资决策时，更为关注公司长远利益而非短期键发现抢先看丨国资背景产业投资机构HR管理实践报告的存续周期对应，任期内每年做超额收益的预提取核算、在有足额现金流支个人出资压力并满足政策合规要求可高达85%以上，而采用上述转换机制可避免短期内过力出一孔、愿景一致。对国资背景产业投资机构来说，若要兼顾年薪标准的体系内的市场竞争力，或可参考采用类似短长结合的方式，配置中等年薪标准和高激励性的中期奖金(不限于投成奖或超额收益激励)、并提供转跟投的有效通道，鼓励团队以“挣奖金”获，在强化风险约束的同时也避免过高的出资压力影响业务能力释放。此外，淡马锡跟随公司整体价值变动的虚拟单位、而非单个项目的实际股权或单个基金的实际份能产业生态资源、嫁接核心管理体系、完善公司治理环境后赋能延申，对投后管理的深度和广度都提出了更高的要求。本次参与调研的机置了专职的投后团队。除了定期收集财务信息和经营情况，如何为被投企业提供被投企业的高管薪酬激励方案进行审阅评估，也已成为投后管理的重点工作。值ESG评价体系也已着手设计或计划引入。标、明晰责任、并通过合理有效的激励机制传递给员工，是投后管理能否获G通过运营改善提升投资回报，包括改选董事会、用前瞻产业研究影响战略制定、导入企业文化和运营管理体系(例如嫁接资源、开拓市场)、重塑管理层。将优企业后，其薪随岗动，其薪酬与各类激励均下沉运营企业，鼓励与企业更长期的合伙人分红。对国资背景的产业投资机构来说，或可参考3G是风险控制预防，国资背景产业投资机构向被投企业派驻董监事时，对人选度普遍提出更高要求，需要考虑产业资源、人财法的专业能力等，对不同被上限，履职精力也不足承压。在此背景下，如何对被投企业采取分类管理策部资源储备足额的董监事人才库、并强化对其专业履职能力的赋能培训与考键发现抢先看丨国资背景产业投资机构HR管理实践报告键发现抢先看丨国资背景产业投资机构HR管理实践报告投资行业服务：权投资行业薪酬激励数据库、前沿的政策解读与洞察能力以及丰富的国资背构人力资源管理实践经验，可提供人力资源管理策略设计、公司治理架构设计 (含董事会架构与议事规则、项目投决机制、外派董监事管理机制等)、人才画像与发展机制设计、绩效考核与薪酬福利体系设计、中长期激励约束机制设计(含carry、跟投与股权激励等)等价值链服务；面向被投企业管理，怡安可提供完善的薪酬激励实践案例和行业薪全面的人力资源管理能力培训、可持续的被投企业薪酬福利现状年审及优化、贴等服务。有背景产业投资机构人力资源实践机制》报告的更多细节或其他服务内容感。不足。风险保障已经成为国家政策导向与民生关心的重点话题，因此，构建完整高的重要法宝。的过程中，国有企业通过健康管理体系的建立，聚焦与提升员工关怀与感受度，营励的双重目标。企业给予员工更完善的全面健康保障体系时，员工保留与敬业度得分越讲，如何做好健康管理与风险保障的顶层设计，践行健康中国伟大目标，仍面临诸●如何满足员工多元化与个性化主张，实现员工精准关爱，把健康与福利作为激励与保留核心人●如何打造数字与信息化健康管理模式，顺应企业数字化转型的步伐，并更高效的增加员工体验趋势与怡安观点力资源管理探索中发现，企业越来越注重构建完善的健康管理体系，并高度1.构建全面健康管理与风险保障体系，提升薪酬福利投资回报率康与风险保障体系2.树立雇主健康主张理念，助力雇主品牌建设业健康新主张，落实企业内部健康管理策略，增强员工满意健康品牌形象；3.重视健康福利与人才发展的有效结合，实现精准关爱，匹配员工个性化与多元●不同维度的员工群体的需求是差异化和多元化的，既往普惠性的福利保障体系已无法满足员工现优秀人才激励与留用；式打通各福利模块，给予员工自主选择权，使福利发挥更4.企业数字化转型与升级的浪潮下，健康管理与员工体验的高效势必要通过科技●怡安全面健康管理数字化平台，纳入健康、福利、保障等模块，并可接口企业信息化系统，提更是福利主动沟通的媒介，使员工主动参与、体验，选择适企业更需要长期规划的健康管理视角，企业领导者已经意识业健康茁壮发展的重要基石，健康管理与和生产力的有效结合，才能更JasonGong外业务从最早以收并购为主的交易到逐步进入全面管理统化延展和趋向成熟的过程中，与业务发展速度相比，多数企业在体系化风险后的。如何高效应对可能发生的问题，及时调整策略，提前识别风险及业需要未雨绸缪的问题。国企作为中资出海的先锋主力军，必须保证国有的合规性及人员的安全性，在出海过程中不断加强优化全球合规体系建设，同●对人员风险预判与控制能力不足●本地化与落地程度受限怡安根据多年陪伴国企出海的经验与实践，在人员风险与合规问题上总结了以全球人力资源合规建设系的重要承接，尤其针对海外业务，更需要人力资源将合规管理嵌入业务流还要能够实时预警风险。企业应从海外人力资源合规体系与管理框架的搭建出合规框架下的角色定位与管理重点，建议从总部层面统筹海外人力资源合规框1.1归本位：明确人力资源在海外合规中的角色与定位1.2搭框架：规划海外人力资源合规工作重点1.3照镜子：以历史为镜，规避前车之鉴海外人员风险保障AON讨的热题。特别是在响应一带一路及政府援建项目的国到员工前往医疗资源匮乏，传染病盛行，绑架勒索事件频发的国家和地区，只有做到事前避免风险，事中协调资源，事后转移损失，才能支持扬帆远洋的国企出海事业。Aon也致力2.1利其器：从事前、事中、事后规划海外人员风险保障全景2.2善其事：根据当地实际情况落地人员风险保障方案电话量减量国有企业全面风险管理需具备3种有效的机制建设，即风险管理、内部控制、合机制都是为了让我们的国有企业更好地管控风险、创造价值，在机制与体系各地方国资委也陆续拟定了地方性全面风险管理指引性文件。而企业内部控制院国资委出台了《中央企业合规管理指引(试行)》办法，并于1年之后出台了以“强内控、防风险、促合规”为原则的政策意见(101号文)。在经过了三年多的试行经验，在2022年国务院国资委决定将2018年出台的《中央企业合规管理指引(试行)》版本转正，以国资委第42号令的方式展阶段，中怡也伴随着中国企管理概念，到帮助企业全面建立管理体系，再到跟企业一起，不断从经营实程。这三大管理体系的发展和完善不仅见证了中国国有企业新时代现代化管发展，其中一个重要原因是得益于我们不墨守成规、敢于突破，即一个新的阶段，但是作为世界第二大经济体，我们的企业，尤其是占据中国经济最重企业，在管理水平、制度建设、合规等方面，与国际头部优秀企业相比仍存在不小的ESG风险分析、业务持续性管理、人力资本解决方案与合规管理体系，并在企业内部，通过风险量、风险预警等高效科学的服务，帮助企业解决管理体系覆盖面不全、效率低裂等痛点，让企业内部管理制度能够形成有机整体，降本增效，助力国有企状病毒疫情和地缘政治经济的动荡等因素影响，全球经济增长乏力，部分国减量战。业，在日益复杂、高度不确定的环境中，打破各风控职能边界，用我们专业的服二、风险减量1.风险减量的涵义一系列采取风险控制手段提高风险质量的风险管理方法，减的是被保险人发生损损失后的严重性，进而降低整个社会的风险发生频率和风险发生所造成的损失规转移作用相比，风险减量具有更积极、更高效的作用。两者不同点在以及整个社会的抗风险能力，降低整个社会的风险成本，能够将风险总量减少。在中国银保监会办公厅《关于财产保险业积极开展风险减量服务的意见》(银保监办发〔2023〕7号)的开篇，即明确了风险减量的上述作用，并将风险减量服务作为财产保险业服务实团队，始终致力于为委托人提供高水平的风险管理服务，在探索具有新时代中国企的风险减量服务过程中，立足本土，不断创新，已经形成中怡特色的风险减量财产保险业的风险减财产保险业的风险减量服务传传统服务形式高质量发展发展